Содержание к диссертации
Введение
Раздел 1. Сущность и функциональная роль управленческого консультирования 16
Раздел 2. Субъекты управленческого консультирования 45
Раздел 3. Технология управленческого консультирования 76
Заключение 108
Список использованных источников и литературы 117
- Сущность и функциональная роль управленческого консультирования
- Субъекты управленческого консультирования
- Технология управленческого консультирования
Сущность и функциональная роль управленческого консультирования
Эволюция управленческого консультирования в нашей стране характеризуется следующими этапами:
Первый этап — конец 60-х — начало 70-х годов. К этому времени у руководства государства созрело убеждение в необходимости экономических реформ (инициатором выступил А.Н.Косыгин), которые были направлены на расширение самостоятельности предприятий. Хозяйственники получили несколько большие возможности для проявления личной инициативы и предприимчивости, что не могло не подтолкнуть их к изучению обшей теории управления, социальных проблем трудового коллектива. На волне экономического обновления появились в России и первые профессиональные консультанты1.
В 60-х годах, как известно, на историческую арену вместо «красных директоров» 30-х годов стали выходить руководители, стремящиеся к высокому профессионализму, что вызвало спрос на консультантские услуги.
Этот этап отмечен изучением экономических и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной структурами предприятия, отдельных подразделений и заводоуправления, разрешением организационных конфликтов и выра боткой практических рекомендаций. Особенно успешными были в те годы исследования соотношения руководства и лидерства. Получили популярность системы сбора социальной информации для принятия управленческих решений по таким темам, как отношение к труду, удовлетворенность условиями жизни, причины текучести кадров.
В рамках Советской социологической ассоциации появилась секция по социологии организаций и управления, первым мероприятием которого стало проведение ежемесячных семинаров. На семинарах обсуждались теоретические и практические вопросы социологии организаций, происходило знакомство с некоторыми зарубежными консультантами, выступавшими в качестве докладчиков. Основными центрами профессионализации консультантов были такие учебные заведения как Институт управления и Институт народного хозяйства1.
В 70-е годы ряд специалистов разработал организационную структуру для нового гиганта автомобилестроения — КамАЗа, учитывающую самые передовые идеи мировой практики. Вскоре оказалось, что проект внедрялся с большими отклонениями и реальная структура управления КамАЗа весьма отдаленно напоминала оригинал. Подобный урок долго обсуждался. Было ясно: задать извне систему норм и связей невозможно, если не учитывать специфики организации — клиента, персонала, трудности снабжения, окружение, партнеров. Специалисты пришли к выводу: проблемы надо решать совместно с клиентом, но не за него. Это событие послужило особым импульсом к развитию управленческого консультирования в стране. онсультанты внимательно изучают процедуру и механизм принятия управленческих решений: информационное обеспечение, экономическая рациональность, отношения руководства и подчинения, их влияние на качество и содержание решений, оценка управленческой квалификации по качеству принимаемых решений, стилю руководства и личностным чертам. Приоритетными темами исследований становятся: мотивация в инновационных процессах, причины и факторы сопротивления нововведениям, методы планирования и активизации внедрения нововведений.
В начале 1982 г. «Правда» опубликовала статью под названием «Нужен консультант». Это была первая публичная заявка на официальное признание новой профессии, вызвавшая не только подъем настроения у консультантов, но и недовольный ропот бюрократов. Лишь благодаря авторитету газеты удалось развернуть широкую пропаганду новых взглядов на управление. 1987 год, когда был организован цикл лекций по управленческому консультированию и его организационному развитию в Политехническом музее (Москва), вызвавший приток новых специалистов в ряды практических консультантов, можно считать временем окончательного признания профессии консультанта в нашей стране .
Всего в России было официально зарегистрировано около 30 представительств зарубежных консультационных компаний и свыше 100 отечественных консультативных фирм.
Субъекты управленческого консультирования
Завершим второй раздел разбором еще двух важных проблемах: процесс вхождения консультанта в организацию и первичное его обучение для выполнения профессии консультанта.
Каждому консультанту в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Это всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, — это адаптация консультанта к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех ее зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: консультанта и его организационного окружения. Во-вторых, — это коррекция или изменение его поведения без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.
Эти проблемы определяют решение вопроса, сможет ли консультант войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как он будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия консультанта с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть конфликты между ним и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию консультант также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он «заплатит» за вхождение в организацию. При этом ему необходимо понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.
Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики, которых должен в первую очередь изучить консультант, входящий в организацию, являются следующие: 1) миссия и основные цели организации; 2) допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; 3) имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; 4) принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; 5) обязанности, которые должен будет взять на себя консультант, вступив в определенную роль в организации ) поведенческие стандарты, которые ему следует выполнять.
Вступая в организацию, консультант уясняет для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой скорме и т.д.
Возможны два принципиально различных процесса вхождения. Первый — это процесс обучения консультанта, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае ему необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых людей, путем выяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны наставника.
Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию консультант приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от некоторых норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать. Второй процесс вхождения консультанта в организацию существенно сложнее первого, так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации1.
Технология управленческого консультирования
К обследованию допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. Материалы же о других кандидатах заносятся в информационный банк. Но это делается с разрешения кандидата, оговаривается возможность последующих контактов с ним. К тому же даже при решении конкретной задачи и к отвергнутым на первоначальном этапе кандидатам порой приходится возвращаться вновь.
Подбор одной кандидатуры руководителя для предоставления ее заказчику, как показывает опыт, требует просмотреть личные дела порой до 4 тыс. кандидатов-специалистов.
В случаях, когда кандидатов недостаточно и для этого нет необходимой информации, имею место случаи использования посредников, «охотников за головами». Последним консультационная фирма выплачивает гонорар, величина которого зависит от качества кандидата и его соответствия требованиям клиента. При этом посредником могут быть и работники соответствующих производственных фирм, сообщавшие консультантам сведения о потенциальных кандидатах. Посредники обычно осуществляют и предварительное собеседование с кандидатом.
Срок выполнения заказа не превышает трех месяцев. При превышении указанного срока фирма может даже вернуть полученные деньги заказчику. В том случае, когда кандидат в приемлемые сроки не прижился на новом месте, консультационная фирма находит соответствующую замену.
После формального отбора кандидатов начинается цикл собеседований с ними. При этом производится оценка профессионального уровня, которая, разумеется, может также осуществляться с помощью целой серии бесед. В это же время уточня ются знания кандидата в области производства и управления, в узкой сфере будущей деятельности специалиста.
Прежде чем происходит собеседование, кандидату направляется домой специальный тест, с помощью которого происходит как бы личностное представление кандидата. Этот тест преследует три цели: 1) выявление уровня «симпатичности» кандидата, проявление личностных качеств, 2) оценка квалификации кандидата, 3) оценка кандидатом квалификации окружавшей среды.
Важным аспектом в отборе является проверка умения кандидата вписываться в ту или иную среду. Все это и другие факторы выявляются в ходе собеседования с кандидатом. Проведенная работа позволяет всесторонне оценить качества кандидата. И если он удовлетворяет всем требованиям, то его представляют заказчику. При этом консультационная фирма выступает посредником. Происходит знакомство, собеседование с будущим руководителем и его кадровой службой. В собеседовании участвуют и представители консультационной фирмы. Кандидат одновременно получает возможность изучение своей будущей работы.
Консультационная фирма обычно оказывает помощь своему заказчику и кандидату, а в последующем — клиенту, однако ее рекомендации не носят обязательного характера. Если клиент использует советы, то консультационная фирма в течение первого года продолжает поддерживать с ним отношения. Каждые два месяца устанавливается связь с ним, оказываются дополнительные консультации принятому на работу руководителю и его начальнику. Таким путем предотвращается возникновение противоречий между ними, появление недовольства. Очень важно обеспечить достижение их взаимопонимания, отлаживание между ними коммуникаций с учетом их привычек.
Подбор необходимых кадров — это тяжелый труд. Найти работника вообще несложно, но трудно подобрать нужного. И любые отклонения здесь чреваты последствиями. Практика показала, что в деятельности консультативной фирмы «П и М» примерно 85% клиентов — постоянные, обращающиеся к ее услугам более трех лет. За время своего существования она оказала услуги более 1300 фирмам. Главное внимание фирма «П и М» уделяет качеству работы. Недостатки в качестве приведут к тому, что обращения к фирме ограничатся одним разом.
Разумеется, фирма старается поддерживать постоянные контакты, так как при этом сокращаются затраты на изучение того, что называется квалификацией окружающей среды. Длительное сотрудничество резко облегчает и сокращает решение всех вопросов, многие из них решаются лишь телефонным звонком. Клиентами фирмы становятся обычно те руководители, которых в свое время фирма устраивала на работу.
При формировании досье кандидата изучается и его семья, мнение ее членов о возможной перемене места работы. Проводится беседа с женой. Она приглашается на заключительную бесе ДУ Затраты на подбор одного кандидата в Германии составляют в среднем 45-50 тыс. марок и складываются следующим образом: - тыс. марок — объявление в газету, - 20 тыс. марок — консультационный гонорар, - 5 тыс. марок — командировочные расходы кандидату. Из 18 тысяч ведущих постов замещаются: 106 - 40% — с помощью консультационных фирм, - 40% — выдвигаются непосредственно в фирмах . Определенный интерес представляет и деятельность фирмы «П и М» по раскрытию управленческого потенциала специалистов, его Использованию для решения конкретных проблем клиента.
Этот метод предполагает проведение пятидневного семинара, растянутого в течение года, с целью выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. При этом фирма «П и М» стремится собрать вместе потенциальных кандидатов в рамках одной группы, что достаточно трудно. Деликатность в организации такого семинара связана с тем, что собираются различные специалисты, желающие повысить свою должность и изменить место работы.
В первую неделю на таком семинаре сотрудники по существу разных, порой конкурирующих организаций включаются в откровенный разговор. Практически в этот период формируется собственно программа последующих занятий. Каждому участнику выделяется психолог-руководитель (наставник), который следит за формированием мировоззрения специалиста как руководителя, который, в свою очередь, сообщает своему наставнику о положении дел фирмы. Последующие четыре недели направлены на повышение квалификации руководителей, устранение у них тех отрицательных качеств, которые были вскрыты в первую неделю занятий. Эффект таких занятий определяется индивидуальным характером занятий.
