Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Система кадрового менеджмента и основы управления персоналом
1.1. История кадрового менеджмента и современные тенденции
1.2. Исходные категории управления персоналом
Глава 2. Планирование персонала: организационное строительство
2.1. Социальная организация, ее определение и сущность
2.2. Организационная структура и ее типология
2.3. Организационное строительство: принципы, методы, эффективность
Глава 3. Планирование персонала: поиск и отбор специалистов
3.1. Основные элементы системы поиска и отбора кадров.
3.2. Планирование и каналы отбора
3.3. Критерии и методы отбора
3.4. Стадии и эффективность отбора
Заключение
Библиография
- История кадрового менеджмента и современные тенденции
- Исходные категории управления персоналом
- Организационная структура и ее типология
- Планирование и каналы отбора
История кадрового менеджмента и современные тенденции
С конца 80-х и в 90-е годы широко изучаются такие вопросы, как организационная (корпоративная) культура, организационное поведение, механизмы функционирования и развитие организаций. С этой проблематикой связаны работы А. Агеева и М. Грачева, В. Гаськова, А. А. Ицхокина, В. А. Павловой, С. В. Щербины. Формируется инновационный подход, представителями которого являются Н. И. Лапин, А. И. Пригожий, Б. 3. Сазонов, В. С. Дудченко и др.7 Организация рассматривается ими как продукт сознательной спланированной деятельности менеджера, иницирующего внедрение новшества. Достаточно широко развивалось в 80-90-е гг. управленческое консультирование с применением инновационных и организационных игр, социолого-психологические и менеджмент-бизнесовые курсы, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситивные тренинги, связанные с психологической теорией и методикой, отработкой у руководителей навыков общения и взаимодействия с коллегами и подчиненными, создание системы резерва руководящих кадров, психологическое тестирование, методы профессиограммы, профессиональный клиринг, система оперативных и диагностических и технологических средств работы с организациями (А. И. Пригожий, В. С. Дудченко, Ю. Д. Красовский, В. Тарасов и др.).
Управленческое консультирование зародилось, когда в поле зрения социологов попали проблемы несоответствия формальной и неформальной организации и организационных конфликтов, принятие управленческих решений. Управленческие консультанты разработали стандартные программы, средства диагностики и социальные технологии для решения стандартных управленческих задач. К их числу относятся такие программы, как СТК (система стабилизации трудового коллектива) В. Г. Герчикова, технология адаптации молодого работника (А. К. Зайцев), программы " Внимание" и "Ваше настроение", "Сержант". Особое место в рамках этой работы получили технологии работы с кадрами "деловые игры (Ю. Красовский, В. Тарасов), технологии подбора расстановки и продвижения кадров (В. Тарасов, В. Щербина, Е. Шрайбер), программы диагностики и устранения конфликта (А. И. Пригожий, С. Щуркин, В. Н. Шаленко), подбор и изменение состава нроизводствееных коллективов (Ю. Л. Неймер, В. Щербина, Е. Соболь), методика
Вестник московского университнта. Сер. 18. Социология и политология. 1995. №2; Поспелов Д. Е. Ситуационное управление. М. 1986; Сейтов А. А. Организационные проблемы перехода к рынку. Социс. 1993. №2; Тясина И. Организация и окружающая среда, (теоретико-методологические проблемы взаимодействия). //Вестник Московского университеиа. Социология и политиология. Серия 18. 1996. №2; Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. М. 1992.
Во второй половине 90-х годов и в 2000 г. в стране публикуются монографии, учебные пособия и статьи, в которых анализируется и обобщается западный опыт в сфере управления персоналом, кадрового менеджмента, реорганизации структуры управления, поведения и мотивации работников, а также делаются попытки приспособить зарубежный опыт к российской специфике, выявить наиболее успешно работающие модели. В научной и научно-методической литературе освещаются такие проблемы, как сущность, принципы и задачи управления персоналом в рыночных условиях, кадровый аудит и процесс организационного строительства, система кадрового менеджмента, методы, этапы и процедуры подбора и оценки персонала, социально-экономическая эффективность планирования персонала и построения должностной карьеры, виды должностных полномочий, распределение должностных полномочий, делегирование полномочий подчиненным, регламентация должностных прав и обязанностей, пути рационализации должностной структуры, долгосрочный и краткосрочный планы работы с персоналом, анализ и формирование оргструктуры, ее оптимизация, оценка эффективности организационного строительства, эффективность процесса построения оргструктуры, адаптация персонала и др. В этот период получают известность такие специалисты в области управления персоналом, как С.А.Барков, В.Р. Веснин, О.С.Виханский, И. Н.Герчикова, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, В.А.Розанова, Э.Е.Старобинский, И. Д.Ладанов, М.И.Магура, Ю.Г.Одегов, В.В.Травин, С.В.Шекшня и др. Несмотря на большой объем научной информации по теме диссертации, необходимо отметить, что некоторые важные вопросы остались без внимания исследователей. Прежде всего речь идет о построении организационной структуры, ее развитии, технологии подбора, аттестации, расстановки и сокращения кадров в крупных российских нефтегазовых компаниях, составляющих основу отечественной экономики и
Цель и задачи исследования. Цель настоящего исследования двоякая - одновременно теоретическая и прикладная. Оба аспекта цели исследования тесно взаимосвязаны между собой. Диссертант, работая прикладным социологом в компании «ЮКОС», а также реализуя ряд консалтинговых проектов, прежде чем предложить руководству систему практических рекомендаций, должен основательно проработать теорию и историю вопроса. Результаты этой работы и изложены в данной диссертации.
Практическим выходом исследования служит попытка применить в современных российских организациях, прежде всего в компании «ЮКОС», тот объем теоретических и практических знаний, которые накопил диссертант за период обучения на кафедре социологии организаций социологического факультета МГУ, а также за годы работы в различных российских и зарубежных компаниях в качестве управленческого консультанта, участия во множестве научно-практических конференций по управлению персоналом и самостоятельного консультирования некоторых российских и зарубежных компаний по кадровому менеджменту.
Стремясь достичь первую цель, диссертант предпринял попытку обобщить и систематизировать историко-теоретический материал в области социологии организаций и управления персоналом, провести анализ основных подходов, сложившихся в отечественной и зарубежной социологии, раскрывающих сущность, структуру и динамику социальной организации, функций и задач системы управления персоналом, методологию планирования персонала.
Поставив вторую цель, диссертант стремился обобщить тот практический опыт, который накоплен в области организационного строительства и подбора персонала, который накоплен на российских и зарубежных фирмах и на основании этого построить научно обоснованную систему кадрового менеджмента применительно к крупным холдингам и корпорациям. Для этого ему потребовалось на практике проверить наиболее эффективные методики и технологии подбора персонала, его адаптации и оценки в разных по профилю и размерам организациях, в частности, риэлторской компании «Дом», торгово-промышленном холдинге «Легио», сервисно-производственном объединении «Диана», нефтяной компании (НК) «ЮКОС», консалтинговой фирме «Профи».
Исходные категории управления персоналом
Понятие ключевых ресурсов в организации для ряда социологов - главный момент в определении власти. Это берет начало с идей Т.Парсонса, высказанных в статье "Контуры социологического подхода к организациям", опубликованной в 1956 г" Там власть истолковывается как способность мобилизовывать ресурсы. Спустя 20 лет Р.Кантер, продолжая рассуждения Парсона, отметил: власть - это "способность делать вещи, мобилизовывать ресурсы, получать и использовать то, что служит средством достижения поставленной индивидом цели"42. Проанализировав различные подходы, Ч.Мэнц и Джойа пришли к выводу, что понятие ключевых ресурсов порождает замкнутый круг или парадокс в определении власти и контроля. Поскольку контроль над ресурсами служит основой обладания власти, поскольку само обладание властью выступает базисом другого типа контроля - над индивидами и подразделениями (персональный контроль). В результате формируется такая последовательность: контроль над ресурсами - власть- персональный контроль. Противоречие возникает из-за смешения двух различных типов контроля43. Базисом контроля выступают типы власти, к которым прибегают при персональном контроле. Дж.Френч и Б.Равен предлагают пятичленную классификацию: 1) вознаграждающая власть (способность влиять посредством возможного вознаграждения); 2) принудительная власть (способность влиять при помощи возможного наказания); 3) легитимная власть (способность влиять через признанные и узаконенные права); 4) референтная власть (способность влиять благодаря идентификации одного индивида с другим); 5) экспертная власть (способность влиять благодаря своим знаниям).
Таким образом, базисом власти чаще всего выступает две переменные - зависимость и незаменимость (степень, с какой индивид, группа или подразделение могут или не могут быть замещены альтернативными ресурсами). Базисом контроля служат вознаграждение, принуждение, легитимация, экспертиза, референтность. При этом различают два типа контроля: над ресурсами (ресурсный контроль) и над личностью (персональный контроль). В 1981 г. Г.Юкл построил обобщенную типологию власти: термин "персональная власть" обозначал референтную и экспертную власть, а
Формальная и неформальная организация. Социальная организация предприятия (компании, фирмы, концерна, банка и т. д.) раскрывается через взаимодействие неформальной и формальной структур. Понятие формальной и неформальной организации ввел в мировую социологию Элтон Мэйо, проводивший в 20-30-е годы знаменитые Хоторнские эксперименты. Тогда он обнаружил, что в любой компании или на заводе помимо официальных служебных отношений (формальная организация) у людей обязательно возникают неофициальные - дружеские отношения (неформальная организация).
В социальной организации предприятия существуют: 1) единая цель (производство продукции или оказание услуг); 2) система власти, или управление, которое требует подчинения нижестоящих вышестоящим; 3) распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников, постоянно между собой взаимодействующих. Четкая иерархия подчинения составляет суть социальной организации, она находит свое выражение в структуре целевых функций. Достижение основных целей - изготовление товаров или оказание услуг, требует сотрудничества многих людей, каждый из которых выполняет строго предписанные задачи и функции. Целевая (административная) организация - система официальных отношений, определенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием. Она включает в себя: 1) распределение функций (горизонтальная специализация) между бригадами, участками, цехами, отделами (структура и способы их действия оформлены положениями, инструкциями и другими официальными документами); 2) субординацию должностей (вертикальная специализация) - объем и меру ответственности в принятии решений на разных уровнях; 3) систему коммуникаций, т.е. средства и кланы передачи информации, которая движется "сверху вниз" (передача распоряжений, указаний, заданий), "снизу вверх" (отчеты подчиненных) и горизонтали (консультации и обмен мнениями. Все функции объединяет руководство, т.е. организация процесса управления, обеспечивающая принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также контроль и проверку
Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Научно обоснованное формирование организационных структур управления -одна из самых актуальных задач в менеджменте. "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Наиболее полную разработку категория организационной структуры получила у В.В.Щербины45. Он полагает, что структура организации - это способ строения внутренней среды организации; расположение, способ, устойчивая связь компонент и подсистем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов организаций (подразделений, людей), придает деятельности и поведению людей в организации устойчивость и предсказуемость, снижает неопределенность, обеспечивает определенный уровень социального порядка в организации. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в организации. В отличие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структуры обеспечивается материальной природой объектов, в организации, структура формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействия и деятельности. Компонентом, придающим структуре устойчивость, выступает социокультурный компонент (правила, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся различной степенью жесткости и формализации).
За рубежом структура организации получила глубокое и комплексное исследование. В ряде конценций (Ф. Селзник) она рассматривается как важнейший фактор обеспечения реализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон), как базовое средство, обеспечивающее предсказуемость в системе коммуникаций.
Организационная структура и ее типология
Косвенная реклама. Весьма результативной и в то же время достаточно дешевой выступает так называемая скрытая реклама - в виде статей событийно-познавательного характера. Материал может повествовать, например, о фирме, ее достижениях и трудностях, условиях производимого товара или тине оказываемых услуг, нерспективах роста, но лучше всего - о чрезвычайных происшествиях или скандалах, произошедших на фирме. Если никаких сенсаций нет, их можно придумать. Главное - привлечь внимание читателей и неявно пригласить на работу. Скорее всего для создания такого рода статьи потребуются услуги профессионального журналиста, которому сотрудники фирмы-заказчика подготовят «рыбу».
Поиск через электронные каналы включает три основных средства: радию, телевидение и Интернет.
Радио. Традиционные «Маяк» и «Российское радио» помещают рекламу о различных вакансиях, но «прогрессивная» молодежь предпочитает иные радиостанции (Радио-Максимум, Хит-FM и др.). В результате ваша информация о тон- или миддл-менеджерах не найдет нужную аудиторию. Зато сведения о таких специальностях, как монтажник или строитель, попадут на благодатную почву. Эффективнее помещать свои объявления на молодежных радиостанциях, но она прозвучит «среди прочего» - в паузах между хитами. К тому же и цены «кусаются».
Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Только Российское телевидение предлагает работодателям для размещения объявлений передачу "Требуются...Требуются..." (0,5 часа 5 раз в неделю, будни). Однако время выхода в эфир (8.30 утра) уже указывает на нотенциальную аудиторию передачи - лиц, не имеющих постоянной работы.
Стоит обратить внимание на объявления но кабельному телевидению, но необходимо учитывать локальный охват аудитории и время выхода в эфир. Наибольший эффект достигается здесь при подборе малоквалифицированного персонала.
Интернет. Это один из самых нерснективных каналов поиска специалистов технического профиля (например, постановщики задач, сертифицированные Microsoft). Существуют снециализированпые сайты, где могут бесплатно опубликовать свои данные а) работодатели, б) ищущие работу (например, www.job.ru). Но подобный вид услуг только развивается, поэтому несмотря на символическую плату (стоимость подключения к Internet) выбор кандидатур невелик. Неформальные каналы. Преимущества этого способа бесспорны: можно найти специалиста любого профиля и класса при нулевых затратах. Недостатки также очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт, в случае принятия на работу родственника или друга.
Во многих случаях для вашей компании вполне подойдет выпускник профильного вуза с минимальным опытом или даже вовсе без опыта работы по специальности. Однако лишь в очень немногих вузах (МГИМО, "Мирбис", экономический факультет МГУ) созданы подразделения, занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студентов, а также отслеживанием судьбы выпускников предыдущих лет. В остальных вузах личные дела студентов и выпускников находятся в учебной части, неохотно предоставляет их работодателям. К тому же данные о трудоустройстве выпускников периодически не обновляются и мало соответствуют действительности. Официальное письмо в вуз малоэффективно. Результативнее неформальное общение с работниками учебной части или деканата: подбор 2-3 кандидатур практически бесплатно обеспечен.
Следует иметь в виду, что наиболее перспективные студенты обычно находят будущее место постоянной работы за 1-2 года до окончания вуза. В экономических и юридических вузах (МГИМО, соответствующие факультеты МГУ и Санкт-Петербургского Университета, Экономическая Академия, Финансовая Академия и др.) искать кандидатов среди студентов последнего курса, как правило, уже поздно. Лучше попробовать найти выпускников, закончивших обучение 1-2 года назад. Выпускникам технических специальностей трудоустроиться сложнее и они с готовностью рассматривают любое предложение работодателя. Среди курсов переквалификации и повышения квалификации наиболее серьезными считаются те, что действуют под эгидой престижного вуза (МГУ им. М.В. Ломоносова, Финансовой Академии, Московский Государственный Лингвистический Университет и т.д.).
Следует обратить внимание на международные научно-исследовательские и учебные проекты ( Academy of Bussines Coloboration, Школа международного бизнеса при МГИМО, Гете Институт и т.д.) Среди исполнителей с российской стороны можно найти специалистов с иностранными языками, прошедших стажировку на различных фирмах Европы и Северной Америки.
Поиск внутри собственной фирмы. Многие крупные организации предпочитают проводить набор внутри собственной фирмы. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат на фирме, повышает уровень лояльности. Возможные недостатки: а) сокращение притока новых людей со свежими взглядами, б) трудности с подбором кандидатуры на освободившееся после внутрифирменного перемещения место.
Переманивание сотрудников из других организаций. Весьма опасное и дорогостоящее занятие. Для того чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания сотрудника становится явным. Возникает серьезный скандал, последствия которого трудно устранить. Гораздо дешевле (и по моральным, и по материальным причинам) обратиться в рекрутинговое агентство, которое среди прочих услуг предложит профессионально проведенное head-hanting (переманивание сотрудников).
Поиск работников через профессиональные организации подразумевает обращение за помощью к государственным агентствам но трудоустройству и частным рекрутинговым фирмам.
Агентства но трудоустройству. Для кадровиков обращение к услугам агентств по трудоустройству и бирж труда может быть интересно хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатны - деньги берутся с соискателей (обычно агенты по трудоустройству выходят на работодателей сами). К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет "играть" на стороне кандидата.
Рекрутинговые агентства. Наиболее эффективным (соотношение скорости подбора, качества и стоимости услуг) способом подбора персонала можно считать работу рекрутинговых агентств. И спрос на услуги рекруитмента постоянно растет. Если в 1995 году, по данным опроса, проводившегося Ассоциацией USAID в рамках проекта изучения развития предприятий (Enterprisе Development Project), среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний (33, 10 и 52 соответственно), 79% опрошенных пользовались услугами рекрутинговых агентств, то к 1998 году их число выросло до 95%. Кроме того, наметилась тенденция привлечения услуг рекрутинговых фирм средним и малым бизнесом.
Планирование и каналы отбора
Результаты исследования эффективности оценочных центров оказались впечатляющими. Оказалось, что центр фирмы может предсказать будущую результативность работников с немалой точностью. Оценочные рейтинги центра, не открывавшиеся для доступа в течение восьми лет, по истечение этого периода оказались правильными в 80-95% случаев. Их недостатком является высокий уровень затрат. На одного оцениваемого они могут достигать 4-5 тысяч долларов, однако прибыли, приносимые центрами в год, составляли в четыре раза больше.
Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы сделать верный выбор. Принять нужное решение помогает анализ деловых и личных качеств кандидата. Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решение о найме делегируется руководителю того отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.
В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения. При этой системе менеджер отдела с вакантной позицией получает список из 3-5 квалифицированных специалистов. Затем, полагаясь на информацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие организации оставляют окончательный выбор за руководителем отдела, но с условием одобрения высшими управленческими уровнями. Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих работников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компаниях выбор осуществляется самим владельцем. Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллектива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабочую группу.
Общая тенденция такова: хотя специалист по кадрам вносит существенный вклад в процесс отбора, влияние линейного руководителя так же важно: он знает работу, которую придется выполнять более глубоко, чем данный специалист. Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который "вливается" новичок. В то время как специалист по кадрам наилучшим образом справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор в первую очередь отвечает соответствующий линейный менеджер.
Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора. Введение в должность предполагает представление работника коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию -это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Первое впечатление об организации и ее руководителях редко забываются. Новые работники сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа введения работника в должность и в организацию направят мотивацию и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей сил во благо организации.
Цели профессиональной адаптации. Адаптация работника к условиям, диктуемым требованиями профессии и организации, в которой они начинают работать, предполагает: а) возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; б) вхождение в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой; в) вхождение в организацию (ощущение себя членом организации). Рассматривая процесс адаптации, мы имеем в виду двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации этого решения, на принятии на себя всей ответственности за это решение. Новый работник понимает, что он берет на себя определенные обязательства, принимая решение о выполнении данной работы в данной организации, он как бы обязуется, справляться с ней, так как обладает необходимыми знаниями, навыками, опытом и способностями.
С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признания, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).
Показатели успешности профессиональной адаптации. Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей: 1. Степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени закончен ориентировочный этан, этап знакомства с рабочей ситуацией. 2. В какой степени работник овладел в необходимом объеме знаниями и навыками, требующимися для работы. 3. Насколько работник овладел своей профессиональной ролью. 4. Насколько рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным критериям). 5. В какой степени образцы поведения работника соответствуют требованиям, установленным руководством. 6. Насколько у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и насколько он связывает свое будущее с данной работой. 7. В какой степени работник удовлетворен выполняемой работой и насколько его удовлетворяют справедливость оценки организацией его трудового вклада. 8. Насколько успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.
Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.
Показатели эффективности процесса отбора кадров. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей: 1) уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; 2) доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; 3) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; 4) уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); 5) уровень брака; 6) частота поломок оборудования; 7) эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; 8) уровень производственного травматизма; 9) количество жалоб со стороны клиентов потребителей, поставщиков.
Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.
Похожие диссертации на Социально-экономические основы планирования персонала
