Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты исследования взаимосвязи обучения персонала и корпоративной культуры компании 14
1. Теория и методология изучения корпоративной культуры. 14
2. Системный подход к обучению персонала организаций . 38
3. Опыт становления системы обучения персонала в российском бизнесе 64
Глава 2. Построение системы обучения персонала в автомобильной компании на основе корпоративной культуры 78
1. Диагностика ситуации с обучением персонала организации. 78
2. Создание и внедрение концепции корпоративного обучения в компании ..92
3. Диагностика изменений в корпоративной культуре . 109
Заключение 121
Список использованной литературы 131
Список приложений 147
- Системный подход к обучению персонала организаций
- Опыт становления системы обучения персонала в российском бизнесе
- Создание и внедрение концепции корпоративного обучения в компании
- Диагностика изменений в корпоративной культуре
Системный подход к обучению персонала организаций
Исследование проблемы взаимосвязи системы обучения и развития персонала организаций и корпоративной культурой компании имеет свои теоретические предпосылки, устоявшиеся и инновационные подходы. Прежде всего, следует отметить различие в подходах, связанных с изменением общей концепции управления, произошедшей на протяжении ХХ в. – от экономической эффективности к управлению знаниями.
В рамках традиционной концепции, представителями которой можно назвать Ф. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо и др., организация рассматривается как закрытая система, цели, задачи и условия которой достаточно стабильны и мало зависят от внешней среды15. В качестве главного фактора успешности и конкурентоспособности компании рассматривается рост масштабов производства продукции и услуг. При этом система управления построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении, четких регламентах, стандартах и правилах. Ключевой особенностью данной концепции, с точки зрения проблематики настоящего исследования, является отношение к персоналу как составной части производственного процесса, подвергшееся в свое время критике со стороны Д. Белла за механистический подход. Тем не менее, значение теоретического наследия основоположников социологии управления остается актуальным и сегодня, прежде всего в силу внимания к роли социальных отношений и человеческого фактора в управлении производством. Именно в их работах появились первые идеи о необходимости обучения персонала: «достигающий рабочий» (Ф. Тейлор), «школа человеческих отношений» (Э. Мэйо), «административное образование» (А. Файоль).
Новая концепция управления представлена именами И. Ансоффа, П. Друкера, Р. Уотермена, Т.Дж. Питерса и др.16 В противоположность «старой» школе, организация рассматривается как открытая система, функционирующая в единстве факторов внешней и внутренней среды. Другой отличительной чертой является ориентация на удовлетворение требований потребителей, а не производства. Персонал здесь рассматривается как человеческий ресурс, интеллектуальный капитал, основная часть организации, при этом главным источником прибавочной стоимости является управленческий персонал, обладающий знаниями и условиями для реализации своего потенциала.
Несмотря на радикальное изменение парадигмы в исследовании корпоративного управления, тем не менее, и «старый» и «новый» подход имеют свой эвристический потенциал, прежде всего, в обосновании взаимосвязи корпоративного образования и корпоративной культуры как важнейших факторов повышения эффективности экономической деятельности. Более того, как утверждают известные зарубежные исследователи проблем управления Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Д. Лэмпел, инвестиции в обучение и развитие персонала не окупаются в случае, если: а) они не поддерживаются культурными традициями компании; б) все меры в области обучения и развития персонала не будут тщательным образом переосмыслены
Обоснование влияния корпоративной культуры на процесс обучения и развития персонала требует анализа природы и сущности корпоративной культуры и рассмотрения базовых подходов к ее определению. Прежде всего, следует отметить, что в социологии управления корпоративная культура относится к числу широко распространенных, но не строго определяемых понятий. Растущее число определений корпоративной культуры свидетельствует об усложнении понимания данного термина, расширении состава включенных в него компонентов и мультипликации возникающих между ними связей. Тем не менее, перспектива нахождения точек взаимодействия корпоративной культуры и корпоративного обучения как основных рычагов приложения усилий в процессе обучения и развития персонала требует уточнения ряда теоретических положений.
Прежде всего, речь идет о соотношении понятий корпоративная культура и организационная культура. Существует большое количество определений корпоративной культуры, анализ которых позволяет выделить следующие основные подходы:
В большинстве случаев авторы сходятся во мнении, что корпоративная культура – это очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее в себя систему моральных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде
Опыт становления системы обучения персонала в российском бизнесе
Данная методика позволяет оценить существующую в компании ситуацию по выделенным критериям. В итоге поучается кривая, по степени смещенности которой вправо или влево можно судить о своевременности для компании «внутреннего» (кривая смещена ближе к левому полюсу) или «внешнего» (кривая смещена ближе к правому полюсу) обучения. На наш взгляд, данная методика имеет некоторый «минус», заключающийся в том, что пункт «Корпоративная культура» является чрезвычайно трудным для объективной оценки со стороны человека, который работает внутри компании (специалиста по управлению персоналом, топ-менеджера, высшего руководителя). Вследствие этого факта, наличие «разработанной миссии и философии компании» не гарантирует того, что корпоративная культура в данной организации является «оптимальной». Остальные критерии в данной методике чрезвычайно конкретны, и оценить обстановку с их помощью — довольно просто.
При выборе внешнего поставщика образовательных услуг велики риски рассогласования именно в понимании корпоративной культуры, в каком направлении она должна развиваться, каковы ее возможности и ограничении применительно к построению системы корпоративного обучения.
Наиболее распространенными ошибками в отношении организации процесса внешнего обучения являются: - недостаточно осознанные заказчиком и проясненные для исполнителя цели обучения персонала; - ошибка выбора партнера: бизнес-тренера, преподавателя или компании-поставщика образовательных услуг; - методологические ошибки в процессе обучения; - несоблюдение технических нюансов в организации обучения.
Ошибка недостаточно осознанных заказчиком и проясненных для исполнителя целей обучения возникает из-за проблем целеобразования76 и целеполагания в компании. Цели обучения персонала тесно связаны с двумя уровнями целеполагания в компании: стратегическим и узко-практическим. Стратегический уровень: если у руководства присутствует понимание того, куда компания движется в своем развитии, и какие именно сотрудники ей нужны для более успешного продвижения к намеченному состоянию; если это понимание доведено до сотрудников службы управления человеческими ресурсами, то ответить на вопрос о том, чему учить сотрудников организации, довольно просто. Узко-практический уровень: если кто-либо, HR-специалист или руководитель, а лучше, если оба, знают ответ на вопрос о том, какую конкретно задачу надо решить при помощи обучения, выбирается адекватное его направление. Причем, это происходит даже тогда, когда в компании (что, к сожалению, не редкость) имеются сложности со стратегическим уровнем целеполагания — помогает обычный здравый смысл.
Ошибка выбора партнера – бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг – возникает из-за того, что в компании отсутствуют критерии выбора партнера. Проявляется эта ошибка обычно в чрезмерной ориентации на организацию процесса выбора (организация масштабного тендера с последующей обработкой большого количества коммерческих предложений, высланных посредническими компаниями, и приглашение нескольких десятков бизнес-тренеров; ориентация на громкое имя компании-провайдера или продемонстрированный ею высокий уровень клиентского сервиса; преобладание вкусовых предпочтений при выборе тренера или преподавателя; чрезмерное доверие к обещаниями провайдера выполнить большой объем работы в очень короткие сроки и т.п.).
Методологические ошибки в процессе обучения, в соответствии с подходом Р. Бэйрона и Д. Гринберга,77 проявляются тогда, когда нарушаются базовые правила эффективности проведенного тренинга, между тем, являются: - участие — максимальное привлечение участников обучения к учебному процессу (обсуждения, разбор реальных ситуаций, деловые игры и т.п.); - повторение — то есть учебный материал должен предъявляться несколько раз; - соотнесение теории с практикой — то есть весь учебный материал должен быть обязательно востребован в работе участников; - обратная связь — то есть обязательное получение информации от аудитории — насколько актуален учебный материал, и от преподавателя — насколько качественно, на его взгляд, идет процесс обучения.
Создание и внедрение концепции корпоративного обучения в компании
В семинаре принимали участие топ-менеджеры компании и руководители среднего звена. Нетипичной для данной компании особенностью проведения семинара была высокая активность руководителей среднего звена: они выдвигали большое количество предложений, спорили, приводили примеры, в то время как топ-менеджеры занимали выжидательную позицию. В другой ситуации такое поведение руководителей среднего звена могло бы выглядеть как нарушение субординации. Но в конкретном случае высшее руководство восприняло эту активность в качестве подтверждения актуальности выбранной как значимой ценности «инициативность».
После того, как для каждой из категорий сотрудников были определены темы обучения, силами внутренних бизнес-тренеров были созданы программы лекций, семинаров, тренингов, а также типовой план «полевого» сопровождения. Каждая программа была передана на ознакомление тому руководителю, подчиненных которого следовало по ней обучать. После ознакомления следовала специальная строго структурированная процедура, в ходе которой руководитель и тот бизнес-тренер, который должен был проводить обучение, окончательно согласовывали программу и проговаривали возможности индивидуального подхода к каждому участнику обучения. По итогам этой процедуры составлялся специальный документ, куда входили: - Окончательный вариант программы обучения; - Примечания относительно профессиональных и личностных характеристик каждого из участников140; - Критерии оценки полученных участниками в ходе обучения знаний и навыков. В дальнейшем этот документ использовался службой управления персоналом для отчетности, а сама процедура его разработки позиционировалась как создание единого стандарта обучения. Но основной его смысловой нагрузкой был сам факт конструктивного взаимодействия между руководителем отдела – внутренним заказчиком и службой управления персоналом.
Создание методики выявления запроса на обучение у внутреннего заказчика и обучение ей сотрудников службы управления персоналом.
Так как в данной компании традиции обучения и развития персонала были еще слабыми, ясная, формализованная процедура выявления запроса на обучение у внутреннего заказчика отсутствовала. Взаимодействие на предмет направлений будущего обучения происходило по одной из двух схем:
1. Внутренний заказчик формулировал собственные пожелания к программе и форме обучения, причем, практически никогда не озвучивая цели этого обучения;
2. Не дождавшись от внутреннего заказчика даже приблизительно сформулированного запроса, специалист службы управления персоналом самостоятельно, с учетом имеющихся у него сведений о проблемах в конкретном отделе / подразделении, но на собственный страх и риск, создавал программу обучения и развития для его подчиненных.
Обе схемы имели крупные недостатки. В первом случае работа службы управления персоналом носила сервильный характер, так как руководитель, не являясь компетентным специалистом в сфере обучения и развития персонала, нередко «заказывал» либо модное новшество в подходе к обучению подчиненных, о котором он прочитал в популярном издании или услышал по радио, либо, напротив, требовал «поверенных методов», которые ранее уже были апробированы на его же подчиненных (или на подчиненных его коллеги-руководителя) и не дали нужного эффекта. Вероятность того, что выбранный внутренним заказчиком тренд окажется верным, а обучение решит существующие проблемы и позволит отделу / подразделению достигнуть намеченных целей, была низкой. Причем, безоговорочно удовлетворив подобный запрос, служба управления персоналом впоследствии несла ответственность за отсутствие явных позитивных сдвигов в работе отдела / подразделения, для которого проводилось обучение. Во втором случае во вред конечному эффекту срабатывала недостаточная осведомленность сотрудника службы управления персоналом о специфике деятельности отдела / подразделения, о существующих в нем проблемах, об особенностях рабочих взаимоотношений внутри коллектива данного отдела / подразделения. Также весьма сильное влияние на выбор направления в сфере обучения и развития персонала в подобном случае оказывали такие факторы, как базовое образование специалиста, его вкусовые предпочтения применительно к процессу обучения. Наиболее распространенный случай: поскольку большое количество людей, работавших в службе управления персоналом были по базовому образованию психологами, то при определении программы и формы обучения и расстановке акцентов они ориентировались на привычное для себя, т. е., в основном на «отношенческий» фактор, почти полностью игнорируя фактор системности: особенности корпоративной культуры данной организации; особенности деловой культуры в России; изменения, которые естественным путем происходили в сознании сотрудников по мере развития компании. В результате люди, прошедшие обучение, получали знания и навыки в общем полезные, но с трудом применимые для решения профессиональных задач в существующем рабочем контексте.
Диагностика изменений в корпоративной культуре
Обучение и развитие персонала коммерческих организаций давно уже стало неотъемлемой частью российской деловой культуры. В советской традиции также существовала работающая система повышения квалификации кадров, которая, при тех недостатках, которые у нее имелись, обеспечивала решение задачи: регулярного обучения служащих, подготовки и переподготовки их практически по всем направлениям профессиональной / управленческой деятельности. Но ввиду кардинальных перемен в стране, старая система оказалась на длительное время невостребованной, и в отечественный бизнес пришла иная традиция обучения и развития персонала — западная. Изменились акценты в обучении: основное внимание стало уделяться не собственно профессиональной составляющей, а коммуникативным техникам, призванным решить вопросы наилучшего сбыта. Поменялась и форма обучающих мероприятий. На сегодняшний день в этой сфере действуют порядка 25-30 форм предоставления персоналу организаций новых знаний; наиболее распространенными по-прежнему остаются тренинги и семинары.
Вопрос построения в компании системы обучения и развития персонала — вопрос важный, поскольку подобная инициатива предполагает привлечение большого числа ресурсов: материальных, временных, человеческих, административных и т.п.; будучи же выстроенной, она оказывает серьезное влияние на конкурентность организации. Но до сих пор в российском бизнесе распространена ситуация, при которой перечисленные ресурсы привлекаются и вырабатываются, а отдача от подобного действия оказывается близка к нулевой. Наиболее распространенными ошибками в отношении организации процесса внешнего обучения являются:
Недостаточно осознанные внутренним заказчиком и проясненные для исполнителя цели обучения персонала; - Выбор неподходящего партнера: бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг; - Методологические ошибки в процессе обучения; - Несоблюдение технических нюансов в организации обучения. В большом количестве случаев это происходит вследствие того, что при создании и внедрении системы обучения и развития персонала почти полностью игнорируется уже сложившаяся в организации культура. Причиной тому являются автоматическое копирование западных образцов и традиционное для отечественной культуры последних двух десятилетий невнимание к нематериальной сфере (в данном случае — нематериальной сфере бизнеса). Нередко бывает так, что первоочередной задачей, которая решается путем создания системы обучения и развития, оказываются не собственно обучение и развитие, а, например, попытка соответствия стандарту прогрессивной компании. Но, парадоксальным образом, при этом, как правило, в организации существует объективная потребность в обучении сотрудников — и эта потребность практически не удовлетворяется, так как все мероприятия в данной сфере носят формальный характер, и позитивные сдвиги в поведении наемных сотрудников совсем незначительны. Следует все же отметить, что если сравнивать вариант полного отсутствия мероприятий по обучению и развитию и вариант непродуманного и нецелевого их использования, то второй из них будет предпочтительнее, поскольку инициирует хотя бы минимальные положительные изменения в отношении наемных работников к своим профессиональным обязанностям.
По сложившемуся в отечественном бизнесе стереотипу, вопросами обучения и развития занимаются сотрудники службы управления персоналом — структуры, которая имеется в большинстве предприятий крупного бизнеса и в неуклонно увеличивающемся числе предприятий среднего бизнеса. Из-за существования такого системного противоречия, как, с одной стороны, сочетание низкого статуса этой службы и самой идеи управления человеческими ресурсами и, с другой, строгих требований высшего руководства к результату деятельности службы вкупе с неадекватными ожиданиями относительно эффекта от результата в среднесрочной и долгосрочной перспективе, почти все усилия специалистов в сфере обучения и развития (если отсутствует активная и регулярная поддержка руководства на старте начинания и совместная с ним работа на всем протяжении его) обречены на неуспех. Также существует и негативно воздействует на ситуацию фактор невысокой мотивации специалистов службы управления персоналом к выполнению своих профессиональных обязанностей в сфере обучения и развития, который определяется описанным выше системным противоречием. И потому многие вопросы, которые относятся к сфере обучения и развития персонала, рассматриваются исключительно в парадигме освоения выделенных руководством средств на обучения или решения микрозадач (типа обучения сотрудников конкретному навыку приветствия по телефону, краткого семинара в рамках программы адаптации и т.п.). Что касается уровня осведомленности многих российских специалистов службы управления персоналом относительно того, что существует такое понятие, как корпоративная культура, по каким законам она развивается, как исследуется, как интерпретировать результаты исследования — то, несмотря, на некоторый его рост с конца 2010 года, он пока довольно низок. И на данный момент положение дел таково, что выстраивание в организации системы обучения и развития персонала, учитывающей особенности корпоративной культуры компании, сильно затруднено еще и по причине отсутствия у специалистов службы управления персоналом и нужных компетенций, и нужных полномочий, и даже просто осознания исполнителями актуальности взаимосвязи «особенности культуры — особенности системы обучения и развития персонала».
