Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Социологический мониторинг управленческих систем и перспективы их развития стр. 14
1.1 Уровни культуры; стр. 23
1.2 Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях стр. 37
1.3. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями ; стр. 42
1.4 Управление организационным знанием стр. 55
ГЛАВА 2. Проблема лидерства в управлении современными бизнес-процессами стр.77
2.1 Обучающийся лидер как руководитель культуры ; стр. 87
2.2 Лидерство в глобальном контексте; стр. 107
2.3 Типы управленческих культур и их влияние на уровень эффективности бизнес-процессов стр. 130
2.4 Оценка уровня управленческой культуры и эффективности бизнес-процессов ряда предприятий России и Западной Европы стр. 153
Заключение стр. 177
Библиография стр. 179
Приложение стр. 198
- Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях
- Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями
- Обучающийся лидер как руководитель культуры
- Типы управленческих культур и их влияние на уровень эффективности бизнес-процессов
Введение к работе
В XXI веке человечество совершает переход на новый цивилизационный
уровень. Изменение идеологии хозяйствования и поведения социальных и
социально-экономических объектов все больше начинают определяться
предпринимательской инициативой работающих. Происходят
принципиальные изменения в отношении к рыночной системе хозяйства, к конкуренции, структуре и сущности социального управления организацией. Экономика становится все более социально-интеллектуальной и предпринимательской.
XX век закончился для России под, знаком переходного этапа от "социализма к капитализму": одна эпоха закончилась, другая еще не настала. Данное время - это период кризисного состояния общества: переживание культурного шока, когда имеет место болезнь разрыва с традиционными ценностями и проблема выбора в условиях социокультурных инноваций. Однако кризисная ситуация, которая рано или поздно бывает в жизни великих наций и государств, не только состояние болезни, характеризующееся разрушениями и разъединениями. Кризис - это и переломный момент развития, качественного обновления, прелюдия к возникновению нового. Глубинные проблемы и противоречия модернизации российского общества, уходят корнями в культуру, ментальность, технико-экономическую структуру, государственное устройство и способность эффективно управлять раскрепощающейся энергией и творческими силами народа.
Любая страна сильна умением работать, культурой труда и отдыха, в основе которых лежит мировоззрение и непрерывное обновление знаний. Глобальная социокультурная конкуренция не знает жалости к банкротам. В этом аспекте одной из центральных проблем модернизации российского общества является ликвидация "культурного лага" (запаздывания) в
цивилизационном развитии, что позволит ему выйти на достойный уровень мирового социального прогресса.
Актуальность изучения социально-управленческой проблематики в повышении уровня управленческой культуры обусловлена следующими факторами: во-первых, необходимостью определения места и роли управленческой культуры в решении задач управления по преобразованию социально-экономических объектов. Процессы формирования масштабных целей модернизации общества, осуществление социально-экономических преобразований могут быть эффективными лишь в том случае, если они научно выверены, если в их основании лежит достоверное научное знание. Это способствует повышению значения социологии управления, позволяющей осуществлять достаточно полное, целостное описание и диагностику объектов управленческого воздействия (в данном исследовании - управленческая культура современной организации), их социологическую репрезентацию. Таким образом, решение любой социальной и социально-экономической проблемы требует комплексных научных и организационно-управленческих усилий. Во-вторых, потребностью в идентификации масштабов и пределов социальных и социально-экономических преобразований современного российского общества. В-третьих, необходимостью выработки комплекса социально-управленческих мер, направленных на преодоление системного кризиса, который переживает современное российское общество, охватившего, по существу, все сферы жизнедеятельности людей, негативно отразившегося на уровне и качестве жизни населения, состоянии трудовых ресурсов, повышению уровня конфликтности, снижению конкурентоспособности товаров, предприятий, современных российских организаций. В рыночно ориентированной социально-экономической системе хозяйственного успеха и социальной стабильности можно одновременно добиться лишь в том случае, если социальное управление и хозяйственная структура в целом характеризуются
наличием ориентированных на организационное развитие современных организаций, действующих по принципу полной хозяйственной самостоятельности, что подразумевает развитие институтов социально-ориентированного рынка.
Термин "управленческая культура" имеет множество толкований, есть несколько определений этого понятия. Культура управления - обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает: совокупность знаний, их структуру и глубину; морально-этические нормы работы; отношение к труду; навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов; умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Управление - как искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе". Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.
В отечественной науке культура (от лат.сиІШга - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства,
нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)... Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.
Управленческая культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является управленческая культура.
К. Шольтс отмечал, что управленческая культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.
По мнению О.С.Виханского и А И. Наумова, управленческая культура -это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Э. Шейн считал, что формы управленческой культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция. Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. По мнению Э. Шейна, управленческая культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы
научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.
Таким образом, управленческая культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Управленческая культура - это основной компонент в достижении управленческих целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель управленческой культуры -обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.
Управленческая культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению новых знаний и технологий, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации управленческой стратегии. Эти барьеры включают сопротивление любым изменениям и неэффективные коммуникации.
В начале XX века управленческая культура формируется на основе перехода индустриального общества в менеджеральную эпоху под лозунгом: "Вся власть специалистам". Данный процесс осуществляется под влиянием идей Г.Тауна ("менеджмент - профессиональная специализация"), Ф.Тэйлора ("организация производства", "цеховое управление"), А.Файоля ("организация-машина", "высшее администрирование"), Г.Форда ("террор машины"), Г.Эмерсона ("производительность"). В этих идеях менеджмент
выводится в самостоятельную сферу научного знания и профессиональной специализации, по своей значимости, не уступающей инженерному труду. Производственная организация предстает как обособленная самостоятельная хозяйственная единица и рассматривается как инструментальная организация ("организация-машина") для выполнения функций по отношению к своим работникам и внешней среде. При этом все функции жестко фиксированы и регламентированы соответствующими инструкциями, все вместе - целями, определяемыми вне организации. Их нарушение рассматривается как дисфункция. Работник в такой организации предстает как элемент ("винтик") предприятия-машины: механизированный (конвейерный) труд, где выполняются частичные, однообразные функции, оставляет невостребованными творческие способности. Ответственность перед внешней средой сведена к минимуму по отношению к собственному интересу.
Научная организация труда была подкреплена веберовской (М.Вебер) моделью рациональной организации управления и осуществления власти над людьми: строгая дисциплина, точность, ответственность, стабильность и т.п. В результате работник низводился до уровня автоматического исполнителя трудовых приемов, строго предписанных инструкцией. Тем самым он лишался возможности участвовать в решении производственных проблем. Все решения по вопросам жизни предприятия принимаются в управленческом центре и доводятся до рабочих мест по скалярной цепи распоряжений.
Однако директивный стиль управления и контроля, голый "культ эффективности", отношение к работнику как "экономической" единице ("человек экономический"), механический взгляд на его место в производстве, сдерживали дальнейший рост его эффективности. "Великая депрессия", которую пережили США в 1929-1933 годах, высветила пороки эпохи "научного менеджмента" и стимулировала потребность перехода к
новой системе в организации и управлении производством с учетом "человеческого фактора" и производственной, экономической демократии.
В 30-50-е годы происходит новый поворот в развитии управленческой культуры под влиянием идей Э. Мэйо, Д. Морено, Д. Макгрегора, К. Леви, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет и др., получивших название "школы человеческих отношений". В ее рамках начиная с 40-х годов с позиций науки о человеческом поведении (потребности, нужды и т.п.), развивается новая отрасль управленческой науки, изучающая проблематику трудовой мотивации - В. Врум, А. Маслоу, д. Макклеланд, О. Херцбергер и др. В целом для этой школы характерен поворот к работнику как "социальному человеку". Жизнь его, наряду с экономическими, определяется также социальными интересами: свобода выбора, чувство ответственности, стремление к самовыражению и т.п. Производственная организация дополняется теперь личностным (субъективным) аспектом - работником, чутко реагирующим на комплекс социально-психологических факторов. К ним относятся удовлетворенность характером и условиями труда, стилем административного руководства; внимание к запросам работников, снижение отчужденности от результатов труда; взаимоотношения (в том числе и неформальные), групповой дух в производственных структурах и др. Наряду с формальной организацией учитывается и неформальное человеческое содержание. При этом считается, что пренебрежение подобного рода факторами в производственном процессе чревато опасностью экономического краха и социального взрыва.
Данный "социологизирующий" подход направлен на замену старых приемов физической интенсификации труда новыми, направленными на раскрепощение и поддержку работника, играющего главную роль в повышении эффективности производительной деятельности и качества продукции. Он находит выражение в развитии (расширении) линейно-функциональной управленческой структуры системы управления. В ней
внимание акцентируется на управляющих среднего звена. Это свидетельствует о появлении определенной децентрализации в управленческой структуре управления, при расширении делегирования функций управления, "вниз".
Повышение роли людей-работников и их групп в рамках экономической
организации индустриального типа означает поворот к гуманизации проблем
менеджмента и поиску социально-управленческого механизма,
позволяющего задействовать моральные и психологические факторы
мотивации и заинтересованности людей в работе, то есть перенести акцент
на людей-работников. К ним можно отнести такие меры, как улучшение их
условий труда, материального положения, социальной защищенности,
создание благоприятных условий жизни для семей, разнообразные льготы и
организация "человеческих отношений" в процессе производственной
деятельности. При этом поощряются социальные контакты между
руководителями подразделений и работниками, проведение
консолидирующих мероприятий: организация совместных пикников, спортивных состязаний, экскурсий, проведение благотворительных мероприятий по отношению к занятым на предприятии работником и т.п. На основе "человеческих отношений" оформляется патернализм, преследующий цели достижения социального мира и стабильности, повышения производительности труда и качества с помощью социальной инженерии и технологий партисипативного (соучаствующего) управления, социального патронажа и партнерства.
В последующем концепция "человеческих отношений" в содержательном плане была усилена теориями "управления через соучастие", "группового решения", "просвещения служащих", "социального партнерства" и др., ориентированными на достижение заинтересованности работников в успешной деятельности производственных организаций. С их помощью реализовывались новые стремления менеджмента увязать индустриальную
организацию производства с человеческими ресурсами. Данный поворот американского и западноевропейского менеджмента открыл простор и новые возможности процессу самоорганизации рынка и развитию управленческой культуры в направлении ускоряющегося динамизма общечеловеческого прогресса.
На высшей фазе индустриально-промышленного развития в 50-70-е годы происходит новый поворот в становлении управленческой культуры на основе интеграции достижений НТР (кибернетика, автоматизация, ЭВМ и др.) с человеческими ресурсами, школ "научного менеджмента" и "человеческих отношений" на базе общей теории систем. Системный подход к функционированию экономической организации и структурам управления формируется под влиянием идей П. Блау, Ф. Котлера, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, Д. Макфарланда, Т. Парсонса, Г. Саймона, Ф. Селзника и др. В его рамках организация рассматривается как открытая система, состоящая из совокупности производственных элементов (подсистем), взаимодействие которых определяет жизнеспособность системы. В производственной организации статус работников и их групп, отношения с начальством, разнообразные неформальные связи и отношения играют не меньшую роль в изменении эффективности труда, чем физические факторы и физиологические его условия. Возвращение "субъективности" работнику гуманизирует ("очеловечивает") все управленческие отношения и придает им социальную окраску.
На рубеже 70-80-х годов XX века происходит парадигмальный поворот к постиндустриальному обществу, постэкономической организации и гибким системам управления, обусловившим появление соответствующей им управленческой культуры. При этом управленческая культура выступила отправной точкой последующих трансформаций культурного пространства цивилизации нового качества. Данный поворот от стереотипов индустриального общества к проблематике постиндустриального происходит
под влиянием идей КБолдуинга, Д.Белла, Дж.Гэлбрайта, П.Друкер, И.Масуда, А.Тоффлера, М.Хаммера и др. Под их влиянием формируется оптимистический прогноз на новом этапе НТР и реиндустриализации по пути высокого массового потребления, наилучшим образом отвечающего основным человеческим потребностям.
Определяющими факторами постиндустриального общества становятся: а) теоретическое-знание (а не капитал) как организационное начало, "нервный узел" пост экономической системы; б) информационно-компьютерно-интернетовская революция, обусловившая технологический рост в производственной деятельности. Функционирование перечисленных компонентов изменяет соотношение экономики и социальной политики, подчиняя первую второй. Социальная политика, превращаясь в социальную инженерию, перестраивает в соответствии с научными рекомендациями всю систему общественных отношений. Ведущая роль науки (знания) обусловливает определяющую роль в социальной структуре меритократии (Д. Белл), техноструктуры (Дж.Гэлбрайт), занимающихся организацией всех видов социальной деятельности и управлением собственности: "власть лучших" - иерархия ученых, управляющих, инженеров, государственных служащих, определяемая талантом, знанием, квалификацией, то есть высокообразованная управленческая элита.
Исследовательски плодотворным является подход, предложенный Э.Шейном основанный на клиническом исследовании организации. В процессе таких исследований консультант / клиницист принимает активное участие в деятельности фирмы, выступая в роли, как консультанта так и клиента. В процессе исследования анализируются такие уровни управленческой культуры предприятия, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Такое исследование позволяет выявить отдельные аспекты управленческой культуры предприятия, изменение которых позволит повысить общий уровень управленческой культуры.
Однако современные научные представления о социальном управлении рыночными механизмами позволяют говорить о необходимости более активной разработки проблематики исследования управленческой культуры применительно к повышению эффективности деятельности современных организаций. В то же время все изложенное позволяет утверждать, что единой, интегральной, методологически и теоретически выверенной концепции социологического мониторинга управленческой культуры современной организации пока не сложилось. Этим во многом объясняется необходимость в дальнейшей разработке данной проблематики.
Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях
Культура обладает не только глубиной, но и широтой. Культура зрелой группы охватывает все аспекты жизни, что в силу обширности этого понятия серьезно затрудняет ее анализ. Последний и, вероятно, наиболее затруднительный этап исследования подобного широкого круга представлений состоит в определении степени их связности, когерентности, наличие которой позволяет говорить об их совокупности как о парадигме.
Далеко не все представления являются совместимыми или непротиворечивыми. Если характерной особенностью человеческого мышления действительно является стремление к созданию упорядоченных непротиворечивых построений, значит, можно считать, что человеческие сообщества вырабатывают со временем совокупность согласующихся друг с другом непротиворечивых представлений. Непоследовательность и отсутствие должного порядка может истолковываться как свидетельство того, что мы имеем дело с культурой, которая находится на стадии формирования, или же наблюдаем конфликт различных культур или субкультур.
Чтобы пояснить сказанное приведем пример. Если мы будем считать, что проблемы разрешаются стараниями индивидов, которые являются источниками идей и носителями творческого начала, мы не сможем одновременно с этим придерживаться мнения о том, что наилучшим видом отношений внутри коллектива являются отношения сотрудничества и единомыслия. Если мы будем исходить из того, что отношения между работниками и организациями основываются на принуждении или на голом практицизме, которые исключают совпадение их интересов, значит, мы не сможем принять партисипативных теорий управления, поскольку им соответствует предположение о том, что работники заинтересованы в процветании организации. Если группа считает оптимальным жизненным принципом завоевание природы (т. е. занимает агрессивную позицию по отношению к внешней среде), она не может одновременно с этим думать, что отношения работников должны определяться их пассивным поиском гармонии.
Одна из основных дилемм, с которыми сталкиваются руководители при попытках изменить способ функционирования организации, заключается в необходимости введения некоего элемента, противоречащего существующей культуре, выпадающего из культурной парадигмы. Например, использование кружков качества, автономных бригад и других организационных приемов, основанных на принципе подчинения индивида групповым интересам, может настолько не соответствовать типичным для Америки организациям, построенным на принципах индивидуализма и конкуренции, что они могут быть использованы только при прагматичном их представлении в качестве единственного выхода из сложившейся ситуации. Только использование прагматических представлений высокого уровня позволяет задать позитивные перспективы групповой работе.
Обычно руководители склонны видеть в культуре лишь определенную систему взаимозависимых представлений, однако при реализации тех или иных программ организационных изменений руководители, манипулируют лишь частью из них, совершенно не обращая внимания на все остальные. Руководители ставят групповые задачи, оставляя неизменными системы вознаграждения, контроля, учета и служебного роста. Если все названные системы будут основываться на индивидуалистических принципах, руководство, скорее всего, потерпит неудачу при введении методов бригадной работы.
Клакхон и Стродтбек (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961) рассматривают парадигму с позиций более высокого уровня, считая, что для Западной культуры, стремящейся к завоеванию природы, характерен оптимистичный взгляд на человека как на существо, способное к совершенствованию, при этом общество, основанное на индивидуалистических конкурентных отношениях, имеет оптимистические перспективы и такие отношения лежат в основе идеи прогресса. К этому может быть добавлено прагматическое научное понимание истины и реальности, монохроническое восприятие времени, идея неограниченности пространственных ресурсов и ресурсов иного рода, рационально-легалистические основания построения структуры власти, в которой место, занимаемое сотрудником, определяется его компетентностью и соответствующим назначением, осуществляемым на основе демократических принципов управления. В сфере бизнеса отношения должны быть эмоционально нейтральными, специфичными, универсалистскими, ориентированными на результат и личность сотрудника (Newman, 1972). Попытки описать другие культуры в терминах той же парадигмы, вероятно, окажутся несостоятельными, поскольку используемые нами понятия и измерения парадигмы характерны именно для западных культур.
Управленческие культуры в своем развитии могут не достигать стадии полностью сформулированных парадигм, однако в тех случаях, когда мы говорим о развитых культурах, мы предполагаем известную возможность такой формулировки. Культурные парадигмы обладают куда большей сложностью, чем организационные типологии, о которых обычно идет речь в литературе по данному предмету. Многие из этих типологий имеют лишь одно понятийное измерение, внутри которого выделяется несколько типов, объявляющихся архетипами. На деле такие архетипы зачастую игнорируют другие представления, вследствие чего подобные парадигмы могут рассматриваться когерентными лишь условно. Две так называемые "автократические" компании могут совершенно отличаться друг от друга в своем видении времени, пространства, истины, отношения к природе и активности. Подобные же различия могут быть свойственны и двум так называемым "бюрократическим" организациям. На деле одна из причин замедленного развития организационных теорий состоит в том, что большинство используемых в них типологий относятся к числу одномерных.
Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями
Сегодня много говорят о направлении, в котором движется мир, и влиянии этого направления на организации и лидерство. Многочисленные прогнозы относительно глобализации, основанные на знаниях об организациях, информационной эпохе, эпохе биотехнологий, ослаблении организационных границ и т. д., объединяет одна общая идея: по существу, мы не знаем, каким мир станет завтра, и лишь ожидаем, что он будет отличаться от мира сегодняшнего (Davis and Davison, 1991; Hirschhom, 1988; Michael, 1985, 1991). Это значит, что организации, и их лидеры должны будут находиться в процессе постоянного обучения.
Если рассматривать постоянное обучение в контексте анализа культуры, мы сталкиваемся с парадоксом. Культура представляет собой стабилизатор, консервативную силу, она делает вещи предсказуемыми. Означает ли это, что культура является, по сути, дисфункциональной, или же она может быть ориентирована на обучение, адаптацию и инновации? Можно ли стабилизировать непрерывное обучение и изменения? Как будет выглядеть культура, в которой поощряется обучение?
В отношении лидерства, в каком направлении лидеры должны менять культуру? Достаточно ли лидерам понимать свою собственную культуру, знать существующие общие представления? Или они не обязаны ограничиваться этим и спрашивать себя, какими должны быть эти представления, если их организации хотят сохранить жизнеспособность в вечно меняющемся, полном неожиданностей мире?
Самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в попытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды (Bushe and Shani, 1991; Hanna, 1988; Mohrran and Currings, 1989). Ho существует ли такой стабильный набор представлений, который будет функционировать, как основа культуры и при этом позволит бесконечно обучаться и изменяться, и можно ли развивать эти представления на практике? В определенном смысле это противоречит требованиям к культуре как к стабилизирующему, консервативному процессу. Несмотря на это, некоторые лидеры все же предпринимают попытки придать статус культурного явления самим процессам обучения и инноваций и стабилизировать их. В связи с этим необходимо представить возможный вид обучающейся культуры. Для этого мы воспользуемся некоторыми из ранее предложенных характеристик культуры организации (Michael, 1985, 1991, Malone, 1987, Senge, 1990, Schein, 1990). В таблице 1.3.1 представлен ряд аспектов и характеристик организаций, так или иначе относящихся к способности культуры обучаться. В каждом из аспектов символ "X" указывает на гипотетически идеальное для непрерывного обучения место свойства на континууме. В этом смысле, возможно выдвинуть гипотезу, что другие позиции в каждом из перечисленных аспектов ведут к культурной ригидности.
Обучающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что состояние среды, в которой существует организация, в некоторой степени поддается управлению. Если организация считает, что должна стремиться к симбиозу, искать свою нишу, то с развитием нестабильности в среде обучаться ей будет все сложнее. Адаптация к медленно меняющейся среде также является жизнеспособным процессом обучения, но темпы развития мира оставляют для такого подхода все меньше и меньше места.
Другими словами, чем выше нестабильность среды, тем важнее для лидеров заявлять и демонстрировать, что определенный контроль над средой необходим и возможен.
Обучающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что поведению людей присуще проактивное, опережающее решение проблем и обучение. Если культура построена на фаталистических представлениях и пассивном принятии своей участи, то по мере ускорения перемен в среде, обучение будет даваться все тяжелее и тяжелее. Неизвестно, сможет ли представление о необходимости обучения существовать в азиатских культурах, где фатализм является одним из центральных жизненных принципов. Можно предположить, что там произойдет разделение между такими институтами, как религия, где сохранятся старые догматы, и бизнес, где новые представления будут сосуществовать со старыми.
Обучающийся лидер как руководитель культуры
Обычно мы представляем в роли лидера основателя, владельца или профессионального менеджера, "выросшего" до уровня директора компании, однако, нужно понимать, что понятие лидерства имеет отношение к любой части организации. Лидерство - это установки и мотивация, побуждающие человека изучать культуру и управлять ею. На нижних уровнях организации достижение этой цели становится сложнее, но отнюдь не превращается в невыполнимую задачу, так как субкультурами можно управлять точно так же, как и культурой всей организации.
Конкретный тип лидерства определяется сразу двумя основными аспектами. Во-первых, на разных стадиях развития организации требуются неодинаковые подходы к управлению культурой. Во-вторых, различные стратегические вопросы требуют повышенного внимания к разным характеристикам культуры. Оба эти момента будут кратко рассмотрены ниже.
В растущих организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы группы. Как бы мы ни называли эти базовые представления основателей организации - направляющие убеждения, действующие теории, умственные модели, основные принципы или видения, - они, несомненно, становятся главнейшими элементами зарождающейся культуры (например, Argyris, 1976; Bennis, 1989; Davis, 1984; Donaldson and Lorsch, 1983; Dyer, 1986; Kotter and Haskett, 1992; Pettigrew; 1979; Schein,1983).
В стремительно меняющемся мире обучающийся лидер/основатель должен не только обладать видением, но и уметь передавать его другим и развивать в зависимости от происходящих во внешней среде изменений. Ввиду того, что новые члены организации приходят в нее со своим организационным и культурным опытом, единый набор представлений можно выковать только посредством четких и связных идей, которыми группа руководствуется в процессе своего развития и выживания в кризисах. Это говорит о том, что лидер, создающий культуры, должен проявлять настойчивость и терпение, а обучающийся лидер обязан быть гибким и готовым к изменениям. По мере развития группы или организации возникают некоторые ключевые вопросы эмоционального плана. Они касаются зависимости от лидера, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Лидеры должны помочь группе понять эти вопросы и найти на них ответы. В этом процессе им нередко приходится гасить и сдерживать беспокойство, обязательно проявляющееся, когда что-то идет не так, как было намечено (Hirschhorn, 1988; Schein, 1983). У лидеров может не быть готового ответа, но в процессе его поиска именно лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и эмоциональное спокойствие. Особенно заметно беспокойство проявляется в периоды обучения, когда, еще не приобретя новых привычек, нужно отказаться от старых. Далее, если изменения в мире не прекращаются, а только усиливаются, подобное беспокойство может длиться бесконечно, а обучающиеся лидеры, соответственно, должны неограниченно долго играть поддерживающую роль. Травмы на этапе роста оказываются столь сильными и столь продолжительно действующими, что, если лидер не примет на себя роль человека, способного снизить беспокойство и уменьшить риск, группа не сможет пройти эту стадию и успеха не добьется. Основателям в этом смысле проще, поскольку ясно, что они рискуют своими деньгами; впрочем, владение собственностью еще не означает способности к снижению беспокойства. Для многих лидеров это одна из самых важных вещей, которой им предстоит научиться.
При создании новых предприятий лидерам следует помнить, что они должны внедрить в них свои собственные представления о том, что хорошо и правильно, как устроен мир, как делать то или это. Извиняться за эти представления или беспокоиться на их счет не следует. Напротив, роли лидера исконно присуще создание порядка из хаоса; от лидеров ждут этих представлений как карты для движения в неопределенное будущее. Чем лучше лидер это понимает, тем эффективнее и последовательнее его действия. Процесс создания, внедрения и укрепления культуры приносит с собой, как проблемы, так и решения. Многие организации выживают и развиваются, но в то же время работают нестабильно или делают противоречивые на вид вещи. Одним из распространенных объяснений этому является следующее: лидеры не только внедряют в своих организациях то, что они сознательно хотят внедрить, но и привносят в нее свои внутренние конфликты и противоречия (Schein, 1983; Kets de Vries and Miller, 1984,1990). Самый сильный сигнал для подчиненных - это то, на что лидер постоянно обращает внимание, в частности, что вызывает у него подъем эмоций. Однако, многое из того, что вызывает у лидеров эмоциональную реакцию, отражает не столько их сознательные намерения, сколько бессознательные конфликты. В таком случае организация либо вырабатывает представления об этих противоречиях и конфликтах, и они становятся частью культуры, либо, если поведение лидера считается слишком вредным и даже деструктивным, он постепенно утрачивает влияние. В самых крайних случаях организация отстраняется от основателя и изгоняет его. Тем самым, однако, она отбрасывает от себя не все представления основателя, а только те, которые противоречат ее базовым устоям.
Таким образом, период формирования культуры накладывает на основателей дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить само понимание, чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение. Лидерам-основателям обычно бывает трудно понять, что те самые качества, которые помогли им добиться успеха на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками проблем, и что они должны учиться и расти вместе со своими организациями. Понимание этого особенно важно, когда в организации встает вопрос о поиске преемника для лидера, поскольку при этом проявляются и становятся предметами обсуждения такие аспекты культуры, о существовании которых никто раньше и не думал.
Это значит, что лидеры развивающихся организаций должны обладать великолепными способностями к самопознанию и сознавать свою роль не только в создании культуры, но и в ее развитии. Поскольку в молодых организациях культура является основным источником индивидуальности и целостности, к процессу ее создания и развития нужно подходить с умом и полным пониманием всех тревог, которые проявляются при любой угрозе этой индивидуальности и целостности.
Лидерство на стадии среднего возраста организации Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия в причину. В подгруппах вырабатываются свои субкультуры, и возможностей для конструктивного использования этого разнообразия и решения проблем интеграции становится намного больше. Лидер должен следить за разнообразием субкультур и четко представлять, какие из них полезны для будущего организационного развития, а какие потенциально дисфункциональны. Культура к этому времени гораздо меньше связана с личностью лидера, благодаря чему проще подвергается объективной оценке, хотя в ней не исключено наличие требующих очень аккуратного обращения "священных коров" (непреложных истин) и пережитков периода становления.
Типы управленческих культур и их влияние на уровень эффективности бизнес-процессов
Существует несколько подходов к типологии управленческой культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа управленческой культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм - коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность - женственность.
Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.
Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью). В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на Стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя. «Мужественность - женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность,1 добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для, определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип управленческой культуры.
