Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основные параметры организационной культуры 12
1.1. Понятие, структура и сущность организационной культуры 14
1.1.1. Понимание организационной культуры как системы корпоративных правил 17
1.1.2. Понимание организационной культуры как аналога «большой» культуры 19
1.1.3. Понимание организационной культуры как коллективного бессознательного 21
1.1.4. Существенные признаки организационной культуры 25
1.1.5. Внешние проявления организационной культуры 27
1.2. Функции организационной культуры 40
1.3. Типы организационных культур 45
1.4. Национальное в организационной культуре 52
1.4.1. Различия западной и восточной деловых культур 56
1.4.2. Особенности российской культуры 68 Резюме 74
Глава 2. Связь организационной культуры с эффективностью деятельности компании 75
2.1. Социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность 75
2.1.1. Основные подходы к выбору переменных для изучения влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании 75
2.1.2. Соответствие организационной культуры принятой стратегии управления в компании 82
2.1.3. Организационная культура как мощный инструмент лидерства 85
2.1.4. Факторы влияния на мотивационную и когнитивную составляющие сотрудников компании как основных носителей организационной культуры 91
2.2. Социально-психологические механизмы эффективного управления организационной культурой 96
2.2.7. Формирование организационной культуры 96
2.2.2. Диагностика организационной культуры 101
2.2.3. Поддержание организационной культуры 107
2.2.4. Изменение организационной культуры 111 Резюме 127
Глава 3. Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании (на примере Группы компаний «Элкод») 128
3.1. Методы и организация исследования 128
3.2. Сравнительный анализ организационной культуры и эффективности деятельности Группы компаний «Элкод» 133
3.2.1. Результаты исследования организационной культуры Группы компаний «Элкод», проведенного в 2001 году 133
3.2.2. Результаты исследования организационной культуры Группы компаний «Элкод», проведенного в 2003 году в сравнении с результатами 2001 года 141
3.3. Выводы и рекомендации 149
Резюме 152
Заключение 153
Список литературы 155
Приложения
- Понимание организационной культуры как коллективного бессознательного
- Основные подходы к выбору переменных для изучения влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании
- Формирование организационной культуры
- Результаты исследования организационной культуры Группы компаний «Элкод», проведенного в 2003 году в сравнении с результатами 2001 года
Введение к работе
Работа посвящена исследованию влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании на примере Группы компаний «Элкод». Выявляются основные параметры организационной культуры, а также связь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.
Актуальность
В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса, руководителей компаний, что следует отнести к значительным факторам развития экономики и общества в целом. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность деятельности компаний.
Современные процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.
Сегодня позволительно сделать вывод, что организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Обладать сильной организационной культурой становится традицией многих компаний, так как только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле»,
которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.
Однако, одного желания недостаточно. Организационной культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Здесь особенно важно грамотно проводить диагностику организационной культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.
Безусловно, организационная культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. Данная работа направлена на глубокое понимание вышеизложенных факторов, умелую выработку современных и эффективных механизмов по анализу, формированию, изменению организационной культуры в компаниях.
Объектом исследования стали руководители и сотрудники Группы компаний «Элкод».
Предмет исследования - организационная культура в целом, субкультуры на уровне структурных подразделений компании.
Целью диссертационного исследования является выявление основных закономерностей и механизмов, влияющих на взаимосвязь организационной культуры и эффективность деятельности компании.
Для достижения поставленной цели представляется необходимым решение следующих задач:
Осуществить анализ классических и современных теорий и концепций организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности компании.
Выявить социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность.
Определить социально-психологические механизмы эффективного управления организационной культурой.
Изучить взаимосвязь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.
Осуществить сравнительный анализ результатов исследования организационной культуры и эффективности деятельности.
Разработать и апробировать методические приемы и средства, которые позволяют оказывать целенаправленное влияние организационной культуры на эффективность в реально действующей компании.
Сформулировать выводы по теоретико-методологической части диссертации и эмпирических исследований, проведенных в рамках диссертационной работы.
Гипотезы диссертационного исследования:
Существует зависимость эффективности деятельности компании от ее организационной культуры.
Эффективность деятельности компании предполагает высокую степень совместимости стратегии управления в компании (планирования, контроля, коммуникаций, управления человеческими ресурсами) и организационной культуры.
К основным параметрам организационной культуры, определяющим эффективность деятельности компании относятся: система управления, система мотивации, отношение к деятельности, отношение к организации, уровень развития группы, система коммуникаций, системность в работе, отношения между подразделениями, удовлетворенность работой, удовлетворенность зарплатой.
Использование социально-психологических механизмов формирования, диагностики, поддержания и изменения организационной культуры позволяют эффективно ею управлять.
Эффективность организационной культуры зависит от структуры мотивации и ее нормативно-ценностных составляющих.
Теоретико-методологической основой исследования являются положения общенаучной методологии, принципы социальной психологии. Основу работы составили социально-психологические исследования организационной культуры (В.Н. Воронин, Т. Парсонс, В Сате, Э. Шейн, Т. Питере, Р. Уотерман и другие), исследования организационного поведения и психологии управления (А.Н. Занковский, М. Мескон, Ф. Котлер, Г. Друкер и другие).
При подготовке к исследованию был использован широкий круг статистических, социологических и экономических материалов, отражающих результаты исследований в области изучения организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности компании.
Методы исследования:
Решение задач диссертационного исследования осуществлялось посредством основных теоретических методов научного познания: анализа, синтеза, абстрагирования, проблематизации, критики, схематизации, а также ряда эмпирических методов сбора и обработки данных социально-психологического исследования.
В соответствии со спецификой исходной информации в качестве основного эмпирического метода был использован анкетный опрос, интервью и наблюдение.
Основные этапы исследования
Исследование проводилось в 2001-2003 годах и состояло из четырех этапов.
На первом этапе была сформулирована тема исследования и составлена его программа: определены объект, предмет, цели, задачи, разработаны гипотезы исследования, выбраны методы сбора информации и обработки данных.
На втором этапе исследования осуществлялся анализ и обобщение результатов отечественных и зарубежных исследований по проблеме организационной культуры.
На третьем этапе проводились экспериментальные исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании на примере Группы компаний «Элкод».
На четвертом этапе проводилась обработка, анализ, обобщение и интерпретация полученных данных, формулировка выводов. Состояние научной разработанности проблемы:
Понятие организационной культуры входит в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию. Но характерной чертой большинства работ данной тематики является недостаточное использование средств социально-психологической науки для решения поставленных задач. Кроме того, наблюдается некоторая упрощенность подхода по выработке рекомендаций для управленцев, обусловленная тем, что производится слепой перенос достижений зарубежных разработок на тему организационной культуры на российскую почву. Как показало проведенное исследование, существует ряд специфических социально-психологических характеристик, которые необходимо учитывать при разработке программ развития организационной культуры.
Научная новизна:
В ходе проведения диссертационного исследования был получен ряд новых теоретических и эмпирических результатов. Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:
Проанализированы основные теоретические и методологические подходы к изучению организационной культуры и ее влиянию на эффективность деятельности компании.
Выявлены основные социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность.
Определены социально-психологические механизмы эффективного управления организационной культурой.
Адаптированы методические приемы и средства, которые позволяют оказывать целенаправленное влияние организационной культуры на эффективность в реально действующей компании.
Положения диссертации, выносимые на защиту:
Эффективность деятельности компании зависит от ее организационной культуры.
Существуют основные социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность.
Эффективность деятельности компании предполагает высокую степень совместимости стратегии управления в компании (планирования, контроля, коммуникаций, управления человеческими ресурсами) и организационной культуры.
К основным параметрам организационной культуры, определяющим эффективность деятельности компании относятся: система управления, система мотивации, отношение к деятельности, отношение к организации, уровень развития группы, система коммуникаций, системность в работе, отношения между подразделениями, удовлетворенность работой, удовлетворенность зарплатой.
Организационная культура в значительной мере влияет на ценностную структуру организации, связанную с отношением к деятельности (отношение к организации, отношение к деятельности, системность в работе, согласованность внутри подразделений, удовлетворенность работой).
Используя описанные в работе социально-психологические механизмы, можно эффективно управлять организационной культурой.
Эффективность организационной культуры зависит от структуры мотивации и ее нормативно-ценностных составляющих.
Оптимизируя систему управления и организационную культуру, следует учитывать взаимодействие между следующими переменными:
сотрудниками организации, их возможностями и способностями, особенностями трудовой мотивации;
задачами организации и теми видами поведения, которые необходимы, чтобы максимально эффективно решать эти задачи;
внешним окружением организации и требованиям к творчеству, гибкости, качеству, предъявляемым к труду персонала. 9. Ответственность за формирование и поддержание организационной культуры, выработку стратегии и миссии организации является основной задачей руководства компании. Если высшее руководство сможет поставить организационную культуру на службу стратегии, то это даст блестящие результаты повышения эффективности деятельности компании. Практическая значимость результатов исследования: Исследование, проведенное в рамках данной диссертации, относится к области научно-практических. Одной из важнейших целей, реализуемых в данной работе, является преодоление разрыва между различными уровнями теоретических знаний об организационной культуре и сферой их практического применения. Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе руководителей и сотрудников компаний. Практические результаты, полученные в данном диссертационном исследовании, показывают текущую ситуацию в области изучения организационной культуры сегодня.
Выявленные в рамках диссертационного исследования закономерности являются основой при разработке конкретных рекомендаций для руководителей компаний, а также для специалистов служб персонала и организационно-управленческих консультантов при создании целостной системы работы по целенаправленному формированию и развитию организационной культуры в любой организации.
Методики, апробированные в работе, могут быть использованы как в деятельности служб персонала и консультационных служб, так и в прикладных психологических исследованиях.
Надежность и достоверность полученных данных
Достоверность научных положений и выводов обеспечивается применением комплекса процедур и методов, адекватных целям и задачам исследования.
Надежность и валидность полученных данных обеспечивается аргументацией надежности и валидности выбранных методов исследования.
Апробация результатов исследования
Основные положения и выводы, содержащиеся в диссертации, были обсуждены на заседаниях кафедры рекламы Государственного университета управления. Диссертация была рекомендована к защите.
Результаты диссертационного исследования использовались автором при разработке структуры управления и формировании организационной культуры в Информационно-правовом консультационном центре Группы компаний «Элкод».
Публикации
По теме диссертационного исследования было опубликовано 3 статьи: 2 статьи в теоретическом и научно-методическом журнале «Вестник университета» серии «Социология и психология управления» и «Социология и управление персоналом», 1 статья в Сборнике трудов аспирантов «Современные проблемы управления».
Структура работы
Диссертация состоит из введения; трех глав, в которых представлено основное содержание работы; заключения; списка литературы из 141 наименования работ отечественных и зарубежных авторов и 4 приложений. Основной текст изложен на 154 страницах, сопровождается 12 таблицами.
Понимание организационной культуры как коллективного бессознательного
Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур орішшзаций Э. Шейн [120]. Он определяет это понятие как глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном "принятый без обоснований" привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду. При этом Э. Шейн связывает появление этих «принятых на веру», не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, на котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции.
Для Э. Шейна существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами и лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия, и если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром, и при разрешении внутренних проблем.
За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры. Они проявляются в неких неписаных правилах. Э. Шейн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства. Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно, во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям. Например, в нашем опыте встречались такие мифы: Отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские. Отношения должны быть интеллигентные, без склок. Отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков. Отношения должны быть теплые, как в семье. Хороший продавец может продать все что угодно. Стыдно продавать некачественный товар. Торговать постыдно. Торговля высокоинтеллектуальным товаром отличается от другой и не является постыдной. Клиенты должны разбираться в технике. Клиенты должны нам доверять как профессионалам. Организация должна быть большой. Только большая организация устойчива. Этот список можно продолжать и продолжать. Важно отметить, что существующие мифы действительно очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникла организация, какой прежний опыт был у ее членов. Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в области организационной культуры, определял ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [120]. Э. Шейн выделяет следующие уровни организационной культуры: артефакты (видимые организационные структуры и процессы: провозглашенные ценности, мифы, ритуалы, особенности взаимодействия); провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии); базовые представления (представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства, первичный источник ценностей и поступков). Сущность культуры, по мнению этого автора, вскрывается только на уровне базовых представлений. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Это своего рода ментальная карта мира. Сомнение в состоятельности базового представления вызывает тревогу и ощущение незащищенности. Коллективные базовые представления — как на групповом, так и на индивидуальном уровне — выполняют роль психологических когнитивных защитных механизмов. 0. Виханский и А. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [8]. Анализ определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми: 1. Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. 2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
Основные подходы к выбору переменных для изучения влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид -организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.
Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3)контроль; 4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения [136]. При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
Прирыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других—наоборот. , Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой,
Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известной книги "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника прошводительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации [83].
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.
Формирование организационной культуры
Существует ли где-нибудь организация без культуры, так сказать, «бескультурная» организация? Можно ли представить себе такую организацию, где не сложилось никаких правил, норм поведения, ожиданий и ценностей, определяющих поведение ее членов? Ответ будет однозначным - нет. Организационная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит только в том, поддерживает ли эта организационная культура эффективную работу организации, или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей.
В основе формирования организационной культуры лежит два взаимосвязанных процесса. Во-первых, в любом новом коллективе происходит «притирка» людей, интеграция их в социальную общность. Каждый привносит в мозаику ценностей, так или иначе демонстрируемых в рамках профессионального взаимодействия, что-то свое. Но чтобы работа оказалась слаженной, из многообразия должна возникнуть общность, это должно быть освоено, принято участниками взаимодействия. Таким образом, первый процесс - взаимное познание совместно работающих людей и как личностей, и как профессионалов. Этот процесс позволяет отделить важное от второстепенного, снимает неопределенность во взаимодействии, обеспечивает интеграцию отдельных людей в микрогруппы. Опыт взаимного познания становится достоянием группы.
Совместный опыт группы также включает в себя сигналы, исходящие от руководителей и от реальной постановки дела в организации. В этом контексте индивидуальные проявления, ценности, культурные стереотипы приобретают уже иное значение. Таким образом, ценности, которые отражаются в этих сигналах, также должны каким-либо образом быть соотнесены с индивидуальными и сложившимися групповыми ценностями, представлениями и т. п.
Таким образом, ключевым моментом в формировании организационной культуры выступает опыт группы. Ее культура равноценна аккумулированному опыту адаптации, выживания и интеграция. Механизмами, которые обеспечивают трансформацию его в культуру организации, служат самосознание, абстрагирование, вербальное отражение.
За счет этих механизмов опыт оформляется в концепции или базовые представления группы. Как же организация ориентирует персонал относительно должного? Особое место в этом отводится поведению руководителя. Его поведенческие проявления Э. Шейн отнес к первичным механизмам, спо-шбствующим установлению культурных основ [120]. Поведение руководителей ориентирует персонал в том, что важно для компании, что имеет для нее смысл или ценность. В этом контексте наибольшее значение приобретают такие поведенческие особенности, которые выявляют: направленность внимания руководителя, обнаруживающуюся в том, за чем он следит, что он измеряет и контролирует; его проявления в критических ситуациях, высвечивающие, как и на что в этих обстоятельствах руководитель реагирует; реализуемую ролевую модель, побуждающую окружающих к подражанию; объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; объективные критерии, определяющие уровень вознаграждения и статуса работника; объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Интересно замечание Дж. Ханта, который считает, что при формировании определенной культуры своей организации или подразделения руководитель должен создавать, если так можно выразиться, информационные поводы, фиксируя внимание своих подчиненных на определенных поступках и высказываниях и обеспечивая возможность их обсуждения в среде подчиненных. Каждодневная информация, исходящая от руководителя (поступки, рассказы, его жаргон, используемые символы и символические действия), подобно указанному ранее, также ориентирует подчиненных, выступает определенным сигналом. Эффективный руководитель обязан заботиться о том, чтобы наполнить каналы неформальных коммуникаций разного рода информацией о себе, которая ориентирует в базовых представлениях, актуальных для всей организации. Не меньшее значение придается и вторичным, по терминологии Э. Шейна, механизмам закрепления основ определенной культуры. К ним относятся: структура организации; организационные системы и процедуры; организационные обычаи и ритуалы; дизайн физического пространства, фасадов и зданий; истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях; официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений. Вторым правилом при воздействии, когда формируется организационная культура, наряду с учетом стадии жизненного цикла организации, является необходимость избегать когнитивного диссонанса в сфере различных компонентов организационной культуры. Под когнитивным диссонансом понимается «негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми знаниями, мнениями, понятиями об одном объекте» [58]. Чтобы понять поведение людей на фоне когнитивного диссонанса, следует иметь в виду, что возникшая на его фоне психологическая напряженность изживается либо благодаря изменившемуся отношению к объектам, связанным с когнитивным диссонансом, либо путем изменения поведения. Таким образом, этот диссонанс может в лучшем случае сводить к минимуму эффект от предпринимаемых воздействий.
Опыт каждого члена коллектива, касающийся его собственного культурного контекста переплавляется в групповой опыт благодаря групповому взаимодействию и достижению консенсуса при обсуждении ключевых для группы представлений о сути деятельности, миссии, функции и т. д. Понятно, что это не какие-то специальные дискуссии, а необходимое уточнение актуальных для группы вопросов, без прояснения которых нельзя добиться ее эффективности. Вместе с тем если рассматривать возможность воздействия на процесс формирования культуры группы, то эти дискуссии могут способствовать вскрытию подчас неосознаваемьк участниками установок, базовых предположений, ценностей.
Такой же процесс протекает и в связи со становлением группы как социальной общности. В групповом взаимодействии вырабатываются язык и концептуальные понятия, конкретизируются критерии принадлежности к группе, критерии и правила занятия и потери статуса, определения прав, складываются нормы доверительных и дружеских отношений, нормы и правила взаимоотношений представителей одного иерархического уровня и разного пола, меры поощрения и наказания. Совокупность общих представлении, вырабатывающихся в группах и оргшгизации в целом, выполняет стабилизирующую и смьгслообразующую функцию.
Следует отметить, что возникающие в процессе становления и функционирования управленческих команд субкультуры играют особую роль в развитии организационной культуры в целом: именно они обычно становятся агентом изменений и первыми, кого эти изменения касаются.
Таким образом, если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы разработанную стратегию, руководство должно предпринять ряд шагов:
Результаты исследования организационной культуры Группы компаний «Элкод», проведенного в 2003 году в сравнении с результатами 2001 года
Результаты оценок параметров организационной культуры компании «Элкод» приведены в Таблице 10.
Сравнительный анализ с результатами исследования, проведенного в июне 2001 года, показывает улучшение состояния организационной культуры в среднем по «Элкоду» по 8 из 16 параметров. (Значимым изменением мы рассматривали изменение показателя не менее чем на 4 %). Это такие важные параметры как система управления, отношение к организации, система коммуникаций, системность в работе, качество планирования, четкость распределения функций и удовлетворенность зарплатой. Снижение показателей произошло только по 1 параметру - это отношение между подразделениями. И хотя показатели находятся все еще в оптимальном диапазоне, необходимо провести определенную работу в этом направлении.
В среднем по компании оценка качества «системы управления» равна 78 %, что является хорошим показателем, соответствующим оптимальному диапазону. Однако один пункт требуют специального внимания.
Как и в 2001 году при оценке результатов деятельности сотрудников, реакция руководителей подразделений чаще всего проявляется только в случае плохих результатов работы (48 % при оптимальном диапазоне от 60 % до 80 %), в случае хороших она отсутствует. А преобладание позитивной обратной связи над негативной - один из важных моментов в повышении эффективности управления.
Работа с подчиненными, которая включает в себя обучение, консультирование и мотивацию подчиненных (57 % при оптимальном от 70 % до 90 % по состоянию на 2001 год - отличалась не в лучшую сторону), в настоящее время значительно улучшилась и находится в оптимальном диапазоне.
«Система мотивации». Показатели по данному параметру практически не изменились и находятся в оптимальном диапазоне(60 % в 2003 году, 59 % в 2001). Это достаточно высокий показатель, который находится в рамках оптимального диапазона. Причем он хорошо сбалансирован с точки зрения пропорциональности внешней и внутренней мотивации. Внешняя - в основном это система оплаты труда, внутренняя - интерес к деятельности, включенность в процесс принятия решения, ощущение причастности к результатам деятельности фирмы («линия видения») и т.д. Здесь важно различать эффективность внешней мотивации от удовлетворенности заработной платой.
«Отношение к деятельности» определяется, с одной стороны, характеристиками самой работы (рутинность, стрессовость, уровень ответственности, необходимость принятия решения, необходимость контактов с людьми и т.д.), с другой стороны, соответствием личностных особенностей характеристикам работы (вопрос отбора персонала). Наконец, отношение к деятельности определяется наличием оргшшзационно-управленческих процедур, позволяющим компенсировать некоторые негативные характеристики самой работы.
Показатель «отношение к деятельности» по компании несколько вырос и составляет 46 % (в 2001 году - 44 %) и приближается к оптимальному. Оптимальньш диапазон 50 - 80 %.
В данном случае будет представлять значительный интерес вопрос, с чем связан данный показатель? Либо это, как бы, «системная ошибка», тогда интерес к деятельности будет низким по всем подразделениям фирмы, а причина лежит в организации деятельности. Либо этот показатель значительно различается по подразделениям, и тогда причина лежит в специфике деятельности подразделений и при необходимости можно разрабатывать точечные программы для конкретных подразделений. В нашем случае мы имеем значительный разброс величины показателей по подразделениям от 16 % (Отдел заказа документов) до 77 % (Отдел оперативных консультаций). Что, на наш взгляд, говорит скорее о недостатке внимания к этому вопросу со стороны руководства структурных подразделений. Так, например, сходные с точки зрения вида деятельности подразделения имеют совершенно разные показатели по данному параметру (Бухгалтерия «ИЛА» - 25 %, Бухгалтерия «Элкод» - 53 %, что уже соответствует оптимальному диапазону).
«Отношение к организации». Данный показатель значительно вырос по сравнению с 2001 годом с 49 % до 55 %. Этот показатель неоднороден и включает в себя такие подпараметры как идентификация с организацией, перспективы карьеры, работа в команде, взаимопомощь, удовлетворенность принадлежностью к компании и т.д. В нашем случае разброс оценок по различным подпараметрам очень высок. По некоторым из них показатели находятся в рамках оптимального диапазона, или очень близки к нему. Например, взаимопомощь, удовлетворенность от принадлежности в организации (84 %, 76 %, соответственно). Но такие подпараметры как перспективы надежда на помощь организации - 4 %, например, резко снижают общий результат «отношения к организации». Важно также, что этот показатель вырос практически по всем подразделениям компании.
Похожие диссертации на Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании
