Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сущность, содержание и проблемы производственного менеджмента на предприятиях легкой промышленности 12
1.1. Сущность и содержание производственного менеджмента 12
1.2. Взаимосвязь основных понятий и функций различных областей производственного менеджмента 28
1.3. Проблемы адаптации систем производственного менеджмента на предприятиях легкой промышленности к условиям рынка и основные подходы к их решению 42
Глава 2. Методология адаптации систем производственного менеджмента на предприятиях легкой промышленности к условиям рынка 57
2.1. Система показателей оценки качества производственного менеджмента в рыночных условиях 57
2.2. Формирование адаптивных моделей планирования в системе производственного менеджмента 65
2.3. Модель оптимизации распределения заказов по интервалам времени... 75
2.4. Модель управления движением компонентов изделий в производстве 84
Глава 3. Адаптация системы производственного менеджмента в процессе реструктуризации предприятий легкой промышленности Оренбургской области 97
3.1. Предпосылки реструктуризации предприятий легкой промышленности Оренбургской области 97
3.2. Построение системы производственного менеджмента на реструктурируемых предприятиях легкой промышленности 112
3.3. Методика и результаты оценки адаптации системы производственного менеджмента к рыночным условиям 133
Заключение 145
Список использованных источников
- Взаимосвязь основных понятий и функций различных областей производственного менеджмента
- Проблемы адаптации систем производственного менеджмента на предприятиях легкой промышленности к условиям рынка и основные подходы к их решению
- Формирование адаптивных моделей планирования в системе производственного менеджмента
- Построение системы производственного менеджмента на реструктурируемых предприятиях легкой промышленности
Введение к работе
Более 15 лет назад легкая промышленность одной из первых вошла в рыночные отношения. В результате произошедших перемен, связанных с заменой плановой экономики на рыночную систему хозяйственных отношений, предприятия легкой промышленности получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы. Они лишились привычных и стабильных рынков сбыта. Интервенция товаров зарубежных компаний (доля импортной продукции на внутреннем рынке сегодня составляет 75%) предопределила сокращение производства значительной части отечественной продукции и создала жесткие условия конкуренции. В результате за последние 15 лет объем производства в легкой промышленности упал почти на 80%, хотя в мире за это время потребность в одежде, текстильных и других товарах возросла. Доля товаров легкой промышленности в общем объеме отечественного производства снизилась более, чем в 10 раз и составила 0,92% в 2003 г., в то время как аналогичные показатели в Китае и Италии составляют более 18%, в Турции - 20%, Португалии - 20%, в США - 5 % [4]. В Советском Союзе легкая промышленность давала 14 % поступлений в бюджет. Сегодня это 1 % [89]
Снижение этого показателя наблюдаются и в Оренбургской области. Если в 1990 году доля товаров легкой промышленности в объеме промышленного производства области составляла 8,5 %, то в настоящее время менее 0,7 % [95].
Несмотря на пережитый кризисный период, отрасль по-прежнему имеет значительный производственный потенциал. В настоящее время легкая промышленность России включает в себя более 15 тысяч организаций, в том числе более 11 тысяч малых предприятий, 17 подотраслей, в которых занято 765 тысяч человек, в том числе в текстильной подотрасли более 500 тыс. человек [89]. Сегодня стоит задача сохранения и развития оставшегося потенциала легкой промышленности, на основе ее реформирования.
Новые свойства рынка потребовали от российских производителей смены хозяйственных приоритетов, кардинального пересмотра системы производственного менеджмента, поскольку задача повышения конкурентоспособности предприятий в рамках сложившейся в доперестроечные времена системы производственного менеджмента оказалась недостижимой.
Существенный вклад в разработку теории и практики управления предприятиями, моделей и механизмов производственного менеджмента внесли отечественные и зарубежные ученые и специалисты: А.К.Гастев, П.М.Керженцев, Л.В.Контрович, Д.М.Крук, О.А.Дейнеко, О.В.Козлова, Б.Я.Каценбоген, Ф.И.Парамонов, Б.З.Мильнер, В.С.Рапопорт, С.А.Думлер, А.А.Емельянов, В.А.Петров, Л.С.Зеленцова, А.П.Тяпухин, Н.А.Соломатин, З.П.Румянцева, Ю.М.Солдак, А.К.Казанцев, Л.С.Серова, Ф.Тэйлор, Г.Форд, А.Файоль, В.Дж.Стивенсон, Дж.К.Лафта, О.Уайт, П.Друкер, Ж-Ж.Ламбер, С.Джонсон, И.Ансофф, Дж.Форрестер и др.
Однако, следует отметить, что целый ряд аспектов производственного менеджмента на крупных предприятиях легкой промышленности остается малоизученным и требует проведения дальнейших исследований с точки зрения описания принципов и опыта проведения реформирования предприятий при их переходе от планово-директивной к рыночной системе хозяйствования.
Одна из ключевых особенностей легкой промышленности состоит в том, что производственные мощности, определяющие ее основной потенциал сосредоточены на небольшом количестве крупных предприятий. В хлопчатобумажной подотрасли 12 % предприятий выпускают более 64% продукции. В шелковой подотрасли 15% предприятий обеспечивают 68% объема выпуска. При этом следует иметь в виду, что крупные предприятия легкой промышленности, спроектированные и построенные, как правило, для выполнения крупных государственных заказов, имеющие большие производственные мощности, оказались трудно адаптируемыми к динамично меняющейся конъюнктуре рынка. Их организационные структуры и методы
управления, перешедшие в рыночную среду из планово-директивной экономики практически в неизмененном состоянии, оказались неадекватными экономической ситуации. Создание предприятий-гигантов сегодня признано ошибкой советского хозяйственного строительства. Но они уже существуют, и будет еще большей ошибкой их ускоренное банкротство и ликвидация, когда упор делается на скорость, а не на постепенность преобразований. Вставшая перед такими предприятиями проблема выживаемости и обеспечения устойчивого развития в условиях высокой динамики внешней среды определила необходимость выявления и полного использования имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности своего труда. Основным средством здесь является реформа предприятий.
Под реформой предприятия в соответствии с утвержденной Правительством РФ «Концепцией реформирования предприятий и иных коммерческих структур» [50] следует понимать «изменение принципов их действия, направленное на реструктуризацию, способствующую улучшению управляемости, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных изменений...»
Среди приоритетных задач реформы предприятий в указанном Постановлении Правительства РФ отмечается необходимость создания эффективного механизма управления на предприятиях.
Адаптацию системы производственного менеджмента можно считать одним из направлений создания такого механизма. Под адаптацией системы производственного менеджмента в соответствии с работой [7] мы будем понимать действия, которые улучшают отношения системы с ее окружением. Системам необходима адаптация к благоприятным внешним возможностям, опасностям, им следует выявить адекватные варианты деятельности-альтернативы и обеспечить эффективное приспособление к окружающим
условиям. Создание и практическое использование таких систем производственного менеджмента, учитывающих специфические условия предприятий легкой промышленности, в первую очередь, должно включать современную технологию менеджмента, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений на основе эффективных экономико-организационных моделей управления, способных оперативно реагировать на изменения внешней среды, одновременно поддерживая адаптируемую структуру управления.
В России и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы адаптации систем производственного менеджмента к рыночным условиям, что предопределило актуальность исследуемой проблемы и выбор темы диссертации. Исследования проводились на примере крупных предприятий легкой промышленности Оренбургской области.
Целью исследования является повышение конкурентоспособности крупных предприятий легкой промышленности за счет разработки эффективных механизмов адаптации систем производственного менеджмента, позволяющих в максимально возможной степени использовать ресурсы и производственные мощности предприятий.
Для достижения поставленных целей в диссертационной работе были намечены следующие задачи:
Взаимосвязь основных понятий и функций различных областей производственного менеджмента
Одной из важных научных проблем, решение которой должно способствовать пониманию сущности и содержания понятия производственного менеджмента, является четкое разграничение основных понятий и функций различных областей производственного менеджмента.
В частности, речь идет о том, что наряду с производственным менеджментом в настоящее время существуют два параллельно развивающихся направления науки об управлении производством: а) организация производства со своим традиционно сложившимся теоретико-методологическим аппаратом и структурой; б) производственная логистика как перспективное направление организации хозяйственных процессов в различных областях современной экономики.
Ранее [124] было установлено, что под производственной логистикой понимается раздел логистики, посвященный проектированию, формированию и оптимизации микрологических концентрационно-распределительных систем и эффективному использованию данных систем при управлении потоками исходных ресурсов, предметов незавершенного производства и готовой продукции на промышленном предприятии (организации).
Интересно в этой связи определение организации производства, приведенное в работе [72]. Автор работы полагает, что "организация производства представляет собой целенаправленную координацию во времени и в пространстве всех материальных, трудовых и финансовых ресурсов, имеющихся или оптимально возможных в определенных конкретных условиях". Причем "целенаправленная координация" означает достижение такого соотношения, сочетания, функционирования всего комплекса основных, вспомогательных и обслуживающих звеньев производства, при котором обеспечивается эффективное выполнение поставленных перед ним задач".
Нетрудно заметить сходство определений "производственная логистика" и "организация производства", заключающееся в следующих особенностях: 1) четкое разделение двух основополагающих стадий любого хозяйственного процесса: - создание и оптимизация экономической системы вне зависимости от ее типа; - эффективное использование данной системы для достижения целей, стоящих перед организацией; 2) ключевой акцент на комплексном управлении разнообразными видами ресурсов.
Необходимо отметить, что мнение И.Е.Нелидова [72] поддерживают авторы учебника [82], утверждающие, что "организовать производство - это значит создать научно обоснованную систему функционирования всех элементов производства - рабочей силы, орудий и предметов труда, разнообразной информации, скоординировать усилия всех подразделений предприятия для получения наилучших результатов при наименьших затратах".
Анализ приведенных выше определений понятия "организация производства" позволяет выделить главное отличие рассматриваемых нами терминов. В определении "производственная логистика" отсутствует ссылка на трудовые ресурсы, хотя трудно представить эффективное функционирование логистических систем без ресурсов данного типа. Это обстоятельство, по нашему мнению, является ключевым при разграничении понятий "Организация производства" и "производственная логистика".
Для продолжения дальнейших исследований по затрагиваемой проблеме следует напомнить [83], что термин "организация" образован от французского слова "organisation" и означает устройство, сочетание кого-либо (!) или чего-либо в единое целое. Организация предполагает внутреннюю упорядоченность частей целого как средства достижения делаемого результата.
Важным обстоятельством в наших рассуждениях является тот факт, что организация, как процесс, является одной из многочисленных функций менеджмента. Поэтому для обеспечения корректности изложения материала сразу же следует сделать акцент на том, что в дальнейших рассуждениях под менеджментом мы будем понимать совокупность выполняемых субъектом управления функций, а под производственной логистикой - процесс. Указанное выше обстоятельство позволяет установить иерархию основных видов деятельности субъекта производственных отношений (рисунок 1.4)
Проблемы адаптации систем производственного менеджмента на предприятиях легкой промышленности к условиям рынка и основные подходы к их решению
За последние 10 лет в отечественной легкой промышленности резко упала конкурентоспособность продукции. Рынок в основном заполнился импортными товарами. Наряду с известными и достаточно полно проанализированными специалистами факторами, приведшими отечественную легкую промышленность к деградации (инфляция, вызвавшая "вымывание" оборотных средств; постоянный рост тарифов на топливно-энергетические ресурсы (далее ТЭР), снижающих рентабельность, а, соответственно, и конкурентоспособность продукции; технически и морально изношенное оборудование, не позволяющее достичь необходимого качества продукции; дефицит квалифицированных кадров; отсутствие каналов распределения и др.), одной из первостепенных причин, по мнению аналитиков, является неспособность действующих на предприятиях систем управления эффективно функционировать в рыночных условиях. Сегодня в легкой промышленности занято 3000 средних и крупных акционерных обществ, из которых только единицы перешли к организационным схемам, эффективным в рыночных условиях хозяйствования. По мнению специалистов [18], до 90% российских предприятий легкой промышленности имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы на 20 25% за счет внедрения современных систем управления. Проведенный соискателем опрос среди руководителей и специалистов предприятий легкой промышленности Оренбургской области также показал возможности повышения эффективности работы за счет использования более совершенных систем управления, включая системы производственного менеджмента. На вопрос "Какие проблемы, по вашему мнению, ослабляют конкурентоспособность вашего предприятия?" наибольшее количество проблем было отнесено к несовершенным системам управления (таблица 1.2).
Как показали результаты опроса, большинство названных проблем так или иначе связаны с необходимостью совершенствования на предприятиях легкой промышленности систем менеджмента.
Проблемы, полученные в результате опроса, можно условно разделить на внешние (зависящие от состояния макросреды, в которой находятся предприятия) внутрифирменные, решение которых в значительной степени будет зависеть от самих предприятий. Ниже мы остановимся на внутрифирменных проблемах. Внешние проблемы повышения конкурентоспособности предприятий, а также меры по решению этих проблем будут рассмотрены нами в третьей главе.
Изучение и критическое переосмысление решаемых в настоящее время на предприятиях задач производственного менеджмента позволяет выработать внутрифирменные мероприятия по их совершенствованию на основе функциональной декомпозиции системы и последующего анализа взаимосвязей функций управления.
Проведенная выше (параграф 1.2) функциональная декомпозиция системы менеджмента дает возможность провести оценку качества систем управления за счет анализа взаимосвязи его основных функций. Остановимся на этом вопросе более подробно, поскольку анализ влияния взаимосвязи функций управления на качество систем менеджмента в научных публикациях освещен пока еще недостаточно.
Рассматривая работу систем менеджмента на ряде предприятий легкой промышленности, нам пришлось убедиться в том, что качество таких систем может зависеть не только от полноты используемых в управлении функций, но и от того, насколько тесно они связаны между собой. Так, например, в системе менеджмента должны быть тесно связаны между собой функции планирования поступления ресурсов на предприятие и регулирования их движением. Если неправильно установлены сроки поступления ресурсов, регулирование не будет эффективным. В то же время, даже первоначально правильно установленные сроки поступления ресурсов через некоторое время потребуют уточнения. Оперативное уточнение сроков и есть задача регулирования (диспетчирования). Как показывает практика, в большинстве традиционных систем менеджмента связь между функциями планирования и регулирования недостаточна. Подразделения, выполняющие эти функции, часто работают в отрыве друг от друга: плановики выдают очередность проведения работ по движению ресурсов на длительный период времени (квартал, месяц) без указания точных дат внутри этих интервалов, а установление точных дат внутри плановых интервалов, как правило, осуществляет диспетчерский аппарат. Структурно взаимосвязь функций в такой системе менеджмента показана на рис. 1.12.
Даже в том случае, когда в планах указываются точные даты движения ресурсов, они корректируются диспетчерами сразу после их выдачи. Причины самые разные: поставщики сырья не выполняют оговоренные сроки поставки; срываются сроки выполнения технологических операций; более срочный заказ отодвинул выполнение других заказов; вышло из строя оборудование или оснастка; срок освоения в производстве нового изделия оказался более длительным, чем это первоначально планировалось; часть изделий отошла в брак и их нужно изготавливать заново и т.д.
Формирование адаптивных моделей планирования в системе производственного менеджмента
Моделирование, т.е. воспроизведение и исследование на модели некоторых явлений или процессов, их структуры и поведения служит основным методом проектирования систем производственного менеджмента.
По определению Лопатникова Л.И., под моделью будем понимать логическое или математическое описание компонентов и функций, отображающих существенные свойства моделируемого объекта и процесса [62].
Одним из существенных требований качественного проектирования систем производственного менеджмента является тесная увязка моделирования бизнес-процессов с экономико-организационными и экономико-социальным обеспечением систем управления, поскольку модели управления бизнес-процессами, основываясь на существующих элементах действующей системы управления, предполагают видоизменение существующих в системе структурных и функциональных пропорций..
В нашей работе модель управления бизнес-процессом выступает как упорядоченное изображение одного из элементов реальной системы производственного менеджмента, поэтому наряду с вопросами совершенствования управления бизнес-процессами в данной работе будут рассмотрены также и вопросы совершенствования структуры управления предприятием.
При моделировании бизнес-процессов могут использоваться модели двух типов: - имитационные, больше известные как модели "что, если"; - оптимизационные.
Модели "что, если" имитируют эффект от проведения альтернативной управленческой политики и изменения предположений во внешних условиях существования предприятия. Они являются основным инструментом исследований для менеджеров. С помощью оптимизационных моделей решаются вопросы максимизации или минимизации какой-либо величины, при этом применяются многофункциональные средства, например целевое программирование.
С нашей точки зрения, применение оптимальных моделей управления бизнес-процессами на предприятиях легкой промышленности в настоящий момент затруднено по ряду причин.
Во-первых, реализация оптимальных моделей часто нецелесообразна по причине существенных отклонений нормативных данных, используемых при решении задач управления бизнес-процессами.
Применение оптимальных моделей управления не будет эффективным до тех пор, пока возможные отклонения нормативной базы будут превосходить эффект, получаемый за счет оптимизации.
Во-вторых, в оптимальных моделях невозможно учесть особенности каждого работника, его способности к обеспечению роста производительности труда. Решения, выдаваемые оптимальными моделями, обычно рассчитаны на среднюю производительность труда работников. В связи с этим ценность оптимальных решений существенно теряется.
В-третьих, имеются значительные сложности в определении оптимальных нормативов. Системы производственного менеджмента, как известно, должны отвечать не только на вопрос "когда изготовить изделие", но и какое количество того или иного компонента изделия должно быть поставлено в установленные сроки. Иначе говоря, встает вопрос о поставляемой партии компонентов. Причем для формирования оптимального решения необходимо определить оптимальный размер партии компонентов. Иначе пропадает смысл самой оптимизации. Как уже отмечалось выше, рассчитанные теоретическим путем размеры партий компонентов не обеспечивают одинаковой комплектности, поскольку рассчитываются независимо друг от друга и по этой причине на поверку оказываются вовсе не экономичными.
Перечисленные выше особенности производственного менеджмента предприятий легкой промышленности привели нас к созданию имитационных алгоритмических моделей, способных учитывать эти особенности. Под имитационной алгоритмической моделью мы будем понимать систему математических уравнений и логических утверждений, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих движение ресурсов в процессе производства изделий во внешней и внутренней среде промышленного предприятия.
Построение системы производственного менеджмента на реструктурируемых предприятиях легкой промышленности
Современное внутрифирменное управление крупными предприятиями легкой промышленности Оренбургской области находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, но проявлялось это главным образом в совершенствовании технической базы управления (применение компьютерного оснащения, программных средств и т.п.). Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, межгрупповом взаимодействии, - практически не наблюдается. До сих пор создание систем, использующих такие технологии управления, могло показаться разумным только с общеметодической точки зрения. Сегодня - это требование экономической реальности. С методической точки зрения важно выяснить, почему предприятия, управляемые по принципам централизованной плановой экономики, при переходе к рыночным отношениям оказались на грани экономического кризиса. Специалисты в области организации управления пришли к выводу, что при изменении юридического статуса предприятий, вызванного изменившимися макроэкономическими условиями, адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования не всегда приводит к повышению эффективности управления [13]. Очевидно, это же утверждение можно отнести и к механизмам производственного менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для мотивации роста производительности управленческого труда. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибыли, предоставление подразделениям определенной самостоятельности.
Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в повышении эффективности производства управления принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности.
Принятие такой концепции приводит к необходимости реструктуризации управления предприятиями отработкой вопросов взаимодействия между органом управления предприятием и его структурными подразделениями. Вопросам реструктуризации управления предприятиями в рыночных условиях посвящен целый ряд публикаций [9, 11, 13, 28, 34, 53, 63, 71, 81 и др.]. Анализ этих работ позволяет нам определить три основных направления реструктуризации предприятия: - делегирование полномочий подразделениям предприятия; - создание дочерних предприятий с участием головного предприятия в их уставном капитале; - создание интеграционных структур управления.
Делегирование полномочий. На подавляющем большинстве предприятий легкой промышленности в настоящее время действуют линейно-функциональные структуры управления. В научной литературе не раз отмечались недостатки таких структур. В качестве альтернативы таким структурам в научных публикациях предлагается создание в рамках существующих предприятий самостоятельных хозяйственных бизнес-единиц (БЕ) с делегированием им части полномочий. Организационные формы бизнес-единиц могут бытьразличными: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций. Разбору положительных и отрицательных признаков таких структур посвящен целый ряд работ. Основные из этих признаков мы попытались свести в таблицу 3.12.
Часто на практике подразделения имеют смешанный статус "отдела", как функциональной единицы, и бизнес-единицы, как "центра прибыли". При этом "предпринимательские" элементы статуса подразделений отчасти приходят между собой в противоречие. Как справедливо отмечено в работе [122], функциональная обособленность подразделения бывает не вполне подкреплена уровнем полномочий его руководства, а желание видеть в подразделении рост показателей оборота за счет предпринимательского подхода входит в противоречие с социально-психологическими стереотипами работников и функциональными условиями их деятельности (как, например, регламентация затрат, запасов и ответственность за функциональные показатели) и т. п.
Практика российских предприятий в области делегирования полномочий за последние 40 лет связана, прежде всего, с идеей хозяйственного расчета, и на страницах экономической печати ее активно освещали П. Г. Бунич, Г. Я. Киперман, А. М. Лайков и др.
Однако уже в то время авторы отмечали ограниченность моделей хозрасчета, его принципов оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и рентабельности, материальной ответственности, контроля рублем и др., которые были связаны с единой государственной собственностью, планово-директивной системой, жесткими планами поставок и т.д.
В легкой промышленности внедрение децентрализованных структур сложнее по другой причине. Как правило, большинство предприятий легкой промышленности построено по принципу технологического потока, в котором сложно выделить замкнутые по технологическому принципу структурные единицы, самостоятельно выпускающие полностью законченную товарную группу. Как показала практика, например работы крупного текстильного предприятия - ОАО «Орентекс», расчленение технологического потока с созданием самостоятельных структурных единиц с закреплением за ними производственных ресурсов (оборудования, людей, вспомогательных служб и т.п.) без создания внутрифирменных рыночных отношений привело к снижению эффективности использования ресурсов, прежде всего трудовых. Стал затруднен перевод рабочих на аналогичное оборудование, принадлежащее другой структурной единице. Кроме того, на оборудовании, используемом одновременно для производства нескольких групп тканей (например, сновальном), возникли конфликтные ситуации, связанные с очередностью выполнения заказов подразделений, выпускающих различные группы тканей. Конфликтные ситуации создавались также и по другим вопросам, таким как своевременное обеспечение дефицитной пряжей, запчастями и другими компонентами производственного процесса, идущими одновременно на несколько групп тканей.
Похожие диссертации на Адаптация системы производственного менеджмента к условиям рынка
