Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы адаптации операционной деятельности промышленных предприятий к изменениям внешней и внутренней среды 12
1.1. Анализ проблем адаптации операционной деятельности промышленных предприятий к изменениям среды 12
1.2. Анализ основных подходов к управлению адаптацией операционной деятельности промышленных предприятий 21
1.2.1. Общая классификация подходов к адаптации операционной деятельности 21
1.2.2. Обзор теорий управления адаптацией операционной деятельности предприятия как управляемого объекта 23
1.2.3. Анализ теоретических подходов для адаптации управления операционной деятельностью предприятия 25
1.2.4. Анализ инструментария информационно-технологической поддержки адаптации управления операционной деятельностью предприятия 41
1.3. Постановка целей и задач исследования 44
Выводы к главе 1 48
Глава 2. Проектирование организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия к изменениям среды 50
2.1. Теоретические и методологические основы построения ОМ АУПОД 50
2.2. Концептуальная модель ОМ АУПОД 54
2.3. Разработка комплексной технологии формирования гармонизированной системы показателей продуктовой результативности бизнес-процессов 58
2.3.1. Технология выделения бизнес-процессов в операционной деятельности промышленного предприятия 58
2.3.2. Технология определения необходимых взаимосвязей в структуре операционной деятельности 59
2.3.3. Технология проектирования критичных клиентских характеристик продуктов 65
2.3.4. Технология формализации и гармонизации НИР 69
2.4. Разработка метода адаптации структуры управления операционной деятельностью промышленного предприятия 73
2.4.1. Модель распределения ответственности и полномочий управленческого аппарата 73
2.4.2. Процедура реализации процесса адаптации структуры управления операционной деятельностью 78
2.5. Разработка методики оценки эффективности ОМ АУПОД 85
Выводы к главе 2 91
Глава 3. Организационно-методическое обеспечение механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия 93
3.1. Методика проектирования и внедрения ОМ АУПОД 93
3.1.1. Разработка системы управления проектированием и внедрением ОМ АУПОД 94
3.1.2. Проектирование ОМ АУПОД 96
3.1.3. Передача ОМ АУПОД в эксплуатацию 98
3.1.4. Завершение проекта по проектированию и внедрению ОМ АУПОД 99
3.2. Методика сопровождения ОМ АУПОД 100
3.2.1. Выполнение регулярных этапов цикла функционирования ОМ АУПОД 101
3.2.2. Актуализация ОМ АУПОД 103
3.3. Информационно-технологическое обеспечение внедрения и эксплуатации ОМ АУПОД 107
3.4. Апробация организационного механизма на примере ООО «Волга Днепр Технике Москва» 110
3.4.1. Характеристика организации 110
3.4.2. Описание разработанного решения 112
3.4.3. Результаты апробации ОМ УАПОД 131
Выводы к главе 3 136
Заключение 137
Список литературы 140
Приложение 1. План работ проекта по разработке и внедрению ОМ АУПОД 151
Приложение 2. Методологическая нотация моделирования операционной деятельности в рамках ОМ АУПОД 163
Приложение 3. Пример расчета критичности клиентских характеристик продуктов 172
- Анализ теоретических подходов для адаптации управления операционной деятельностью предприятия
- Технология определения необходимых взаимосвязей в структуре операционной деятельности
- Разработка методики оценки эффективности ОМ АУПОД
- Описание разработанного решения
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Текущее десятилетие характеризуется необходимостью технологического развития и модернизации отечественной экономики, определенной на государственном уровне и координируемой Советом при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России. Российские промышленные предприятия должны обеспечить инновационную модернизацию промышленного сектора экономики. Решение данной задачи требует реализации целого ряда изменений, происходящих в условиях международной глобализации и высоких темпов научно-технического прогресса. Таким образом, деятельность современных промышленных предприятий осуществляется в условиях интенсификации внешних и внутренних воздействий. При этом необходимо учесть, что для современного промышленного предприятия, являющегося сложной незамкнутой антропогенной системой, влияние изменений, происходящих в его внешней и внутренней среде, носят сложный нелинейный характер. Эффективное управленческое реагирование, обеспечивающее адаптацию предприятия к изменившимся условиям, является необходимым условием не только развития предприятия, но и его выживания в конкурентной среде. Такое реагирование предполагает принятие решений на всех уровнях управления, от стратегического до операционного, для адаптации как стратегии предприятия, так и его операционной деятельности. Своевременная и эффективная адаптация операционной деятельности предприятия обеспечивает не только непосредственное реагирование на изменения внешней и внутренней среды в краткосрочной перспективе, но и является необходимым условием для реализации долгосрочных адаптационных решений стратегического уровня.
Вместе с тем, понимая операционную деятельность как систему с большим количеством разнородных элементов, объединенных сложными взаимосвязями, можно сделать вывод о комплексности задачи адаптации операционной деятельности предприятия к изменениям его внешней и внутренней среды. Современный взгляд на управление рассматривает деятельность предприятия как совокупность двух подсистем: управляемой материально-обеспечивающей подсистемы, перерабатывающей поступающие ресурсы в товары и услуги, и управляющей подсистемы, задача которой состоит в руководстве операционной деятельностью. В соответствии с этим, адаптация операционной деятельности предприятия должна осуществляться в каждой из этих подсистем, т.е. необходима не только адаптация материально-обеспечивающей подсистемы, но и адаптация управления процессами операционной деятельности.
В условиях стабильного состояния внешней среды руководители могут принимать адаптационные решения на основе предпринимательского опыта, имея время на их корректировку в случае неудачи. Однако изучение опыта современных российских предприятий показало, что в настоящее время, с учетом нестабильности и низкой прогнозируемости состояния внешней среды и, вме-
сте с тем, высокой стоимости управленческих ошибок даже на операционном уровне, для решения задачи адаптации управления операционной деятельностью предприятия к изменениям его внешней и внутренней среды требуется серьезная теоретико-методологическая поддержка.
Степень изученности и научной разработанности проблемы. Современная отечественная и зарубежная теория и практика располагают различными подходами и методами управления, применимыми для поддержки адаптации операционной деятельности предприятия к изменениям среды. Вопросы адаптации операционной деятельности затрагиваются в исследованиях таких российских ученых, как Ю.П. Анискин, О.С. Виханский, В.А. Гончарук, Е.Ю. Духонин, Д.М. Иванцевич, Д.В. Исаев, Г.Н. Калянов, Е.Д. Коршунова, B.C. Кудин, Е.М. Левицкий, Л.И. Лукичёва, М.В. Лычагин, Н.П. Масленникова, Б.З. Мильнер, Е.Л. Мостовой, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, В.Н. Самочкин, Т.Ф. Сейфи, Н.Н. Тренев, А.Н. Трошин, В.П. Ферапонтова, В.В. Цыганов, В.К. Чаадаев. Среди зарубежных ученых можно отметить работы следующих авторов: И. Ансоффа, X. Вадсворта, Т. Давенпорта, В. Деминга, П. Друкера, Ф. Кросби, М. Портера, Г. Тагути, Р. Уотермана, А. Фейгенбаума, Э. Фримена, Л.Р. Хаббарда, М. Хаммера, Дж. Харрингтона, А.В. Шеера.
Тем не менее, несмотря на существенное количество исследований в области адаптации операционной деятельности и активные поиски путей их применения, многие теоретические и методологические аспекты этого вопроса оказываются недостаточно раскрытыми. Большинство исследований сосредоточено на вопросах адаптации операционной деятельности предприятия как управляемого объекта в рамках материально-обеспечивающей подсистемы. При этом вопросы адаптации управления операционной деятельностью предприятия к настоящему времени оказываются недостаточно изученными.
Таким образом, актуальность диссертационного исследования обусловлена:
наличием потребности в разработке организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия и внедрении его на промышленных предприятиях в условиях динамичной внешней и внутренней среды предприятий и жесткой конкурентной ситуации, выдвигающей повышенные требования к адаптивности предприятий на операционном горизонте;
отсутствием исчерпывающего теоретического и методологического решения задачи адаптации управления процессами операционной деятельности промышленных предприятий.
Значимость изучения данной проблемы определила выбор темы диссертационного исследования, объект, предмет, цели, задачи и методы исследования, а также направление использования полученных результатов.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия к изменениям среды и технологий его практической реализации.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо было решить следующие задачи:
исследовать проблемы адаптации операционной деятельности российских промышленных предприятий;
проанализировать и систематизировать существующие теоретические подходы к адаптации операционной деятельности промышленных предприятий для выработки комплексного подхода к проведению адаптации управления;
разработать концептуальную модель организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия на основе интеграции, развития и доработки существующих теоретических и методологических подходов;
сформировать и обосновать понятийный аппарат, обеспечивающий реализацию разработанной модели;
спроектировать комплексную технологию формирования инструментария для выявления необходимости адаптации управления операционной деятельностью, локализации адаптационных воздействий и управления их реализацией;
спроектировать метод адаптации структуры управления операционной деятельностью предприятия с использованием разработанного инструментария;
разработать методическое и информационно-технологическое обеспечение для проектирования, внедрения и сопровождения организационного механизма на промышленном предприятии.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является промышленное предприятие, функционирующее в условиях динамичной среды, требующее реализации сложных производственных процессов, наличия в структуре управления производственных и обеспечивающих функциональных подразделений.
Предметом настоящего исследования является процесс адаптации управления операционной деятельностью промышленного предприятия.
Методы исследования. Исследование базируется на научных трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, процессного управления, концепции всеобщего управления качеством. Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы системного и структурного анализа, теории научного управления, теории принятия решений, экономического анализа, методы экономического моделирования. Информационной базой послужили данные Росстата, Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, ФГУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации» за 1998 - 2013 гг., отчетные данные промышленных предприятий, результаты экспертных опросов менеджеров предприятий, обзорно-аналитические материалы, опубликованные в периодической печати, а также материалы научно-практических конференций и семинаров, ресурсы Интернета.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих результатах:
-
Разработана концептуальная модель организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия, обеспечивающая поддержку системой управления требуемого уровня результативности операционной деятельности в условиях высокой неопределенности внешней и внутренней среды, основанная на принципе управления по показателям и поддерживающая полный адаптационный цикл.
-
Разработана комплексная технология формирования гармонизированной системы показателей продуктовой результативности бизнес-процессов, обеспечивающей оценку результативности операционной деятельности на основе продуктового подхода с применением авторской трактовки оценки результативности бизнес-процессов и оригинального метода определения владельца бизнес-процесса.
-
Введено понятие критичных клиентских характеристик продуктов, обеспечивающих структурность и объективность управления требованиями к целевому состоянию продуктов операционной деятельности, и разработана технология их проектирования.
-
Разработана технология формализации показателей продуктовой результативности, минимизирующая количество дополнительных информационных потоков на предприятии при внедрении разработанного механизма за счет выявления и использования информационных дубликатов продуктов бизнес-процессов.
-
Разработан метод адаптации структуры управления операционной деятельностью промышленного предприятия, обеспечивающий поддержку соответствия между требуемым и фактическим уровнями результативности бизнес-процессов, содержащий модель распределения ответственности и полномочий управленческого аппарата и процедуру реализации процесса адаптации структуры управления операционной деятельностью.
Практическая значимость работы заключается в возможности существенного повышения эффективности операционной деятельности предприятий при использовании основных теоретических и методологических результатов работы. Предложенный механизм адаптации управления процессами операционной деятельности позволит промышленным предприятиям поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды, а также обеспечит устойчивость операционной деятельности при реализации стратегических изменений.
Организационный механизм адаптации управления процессами операционной деятельности, содержащиеся в нем технологии, методы и модели, а также разработанные методики организационного, методического и информационно-технологического обеспечения внедрения и сопровождения механизма могут быть использованы в деятельности промышленных предприятий различных отраслей и консультационных компаний при решении задач, связанных с:
оценкой качества управления операционной деятельностью;
повышением эффективности операционной деятельности;
- внедрением операционных преобразований при реализации стратегических задач.
Положения и результаты, выносимые на защиту.
-
Концептуальная модель организационного механизма адаптации управления процессами операционной деятельности промышленного предприятия.
-
Комплексная технология формирования гармонизированной системы показателей продуктовой результативности бизнес-процессов.
-
Технология проектирования критичных клиентских характеристик продуктов.
-
Технология формализации показателей продуктовой результативности в рамках гармонизированной системы.
-
Метод адаптации структуры управления операционной деятельностью.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на заседаниях кафедры «Экономика и управление предприятием» ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН», а также на следующих международных и всероссийских научно-практических конференциях и конгрессах: Первый Российский экономический конгресс (Новая Экономическая Ассоциация, 2009 г.); Всероссийская научно-практическая конференция «Современные проблемы инновационного развития российской экономики» (ФГБОУ ВПО «МАТИ», 2012 г.); II Международная научная конференция «Экономика и управление в XXI веке» (Центр научного знания «ЛОГОС», 2012 г.).
Основные результаты работы реализованы в ООО «Волга-Днепр Технике Москва», где прошли апробацию и внедрение, что подтверждено соответствующим актом. Использование результатов диссертации позволило повысить качество принимаемых управленческих решений и эффективность деятельности предприятия в целом.
Результаты работы используются в учебном процессе ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН» при преподавании дисциплин «Организационное развитие и управление изменениями», «Проектирование бизнес-процессов», «Управление проектами».
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,4 п.л., в том числе 4 работы общим объемом 1,6 п.л. в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных Высшей аттестационной комиссией.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основные результаты исследования изложены на 150 страницах, в 31 таблице, 18 рисунках. Список использованной литературы содержит 136 наименований.
Анализ теоретических подходов для адаптации управления операционной деятельностью предприятия
Теоретическая основа взгляда на адаптацию операционной деятельности предприятия путем адаптации управления зародилась в двадцатых годах XX века в рамках классической / административной школы управления. Ведущие ученые административной школы управления, такие как А. Файоль, Л. Урвик, Г. Форд, также как их коллеги из школы научного управления, рассматривали организацию как, в основном, механистическую систему, расширяя при этом зону внимания с трудового процесса до всего производства, а позднее - до предприятия в целом. Согласно А. Файолю, в предприятии выделяется «шесть существенных функций»: производственная, коммерческая, финансовая, страховая, бухгалтерская и административная [99]. Однако принципиальное отличие этой школы заключалось в том, что объектом изучения впервые стала не столько материально-обеспечивающая (управляемая) подсистема предприятия, сколько ее управляющая подсистема, с учетом системного взаимодействия указанных подсистем. Впервые управленческая деятельность была рассмотрена как процесс, в той или иной мере инвариантный относительно объекта управления. Были сформулированы основные «функции управления» (планирование, организация, координация, мотивация и контроль), предлагались различные организационные структуры предприятия, методы организационного планирования. А. Файоль полагал, что управление промышленным предприятием должно быть организовано с учетом неизбежных в условиях рынка постоянных изменений, поскольку «предвидеть - означает исчислять будущее и подготавливать его, предвидеть - это уже почти действовать» [99]. При этом адаптация предприятия рассматривается как адаптация управляющей системы, когда в ответ на изменения принимаются и реализуются соответствующие управленческие решения [100, 101].
Указанный взгляд на адаптацию предприятия в последующие годы развивался за счет усложнения модели организации, к настоящему времени представляющую собой сложную незамкнутую иерархическую систему с множеством внутренних и внешних взаимосвязей.
Теория систем, практически реализуемая средствами системного анализа, позволяет находить новые пути к решению задач адаптации управления. Л. фон Берталанфи, предложивший в 1947 г. концепцию «общей теории систем» [117], рассматривал систему как комплекс элементов, находящихся во взаимодействии. Среди исследователей в области управления наиболее известным является определение системы как «множество взаимосвязанных элементов, каждый из которых связан прямо или косвенно с каждым другим элементом, а два любые подмножества этого множества не могут быть независимыми», предложенное Р. Акоффом и Ф. Эмери Ф [2]. Современный подход к управлению предлагает рассматривать организацию как систему, при этом некоторые исследователи предлагают включать термин «система» в само определение организации (так, согласно Ч. Барнарду, организация - это «система сознательно координируемых действий двух или более человек» [12]).
Фундаментальные исследования в области теории систем [2, 15, 16, 20, 117] доказывают, что любая система обладает рядом устойчивых свойств, наиболее важными из которых являются следующие:
- каждый элемент системы обладает свойствами, теряющимися при отделении его от системы;
- каждая система обладает свойствами, отсутствующими у ее элементов;
- поведение системы в большей степени зависит от характера взаимодействия ее элементов друг с другом, чем от характеристик каждого из элементов в отдельности.
Таким образом, системный анализ делает акцент на целостном понимании исследуемого объекта, позволяя выявить и исследовать качественно новые свойства объекта в целом (системы или ее подсистем), отсутствующие у частей этого объекта. При этом для каждого конкретного исследования существенны лишь некоторые из свойств системы, хотя «существенность тех или иных свойств может меняться с изменением цели исследования» (формулировка Р. Акоффа и Ф. Эмери Ф [2]). При исследовании вопросов адаптации управляющей системы предприятия необходимо принять во внимание, во-первых, системный характер взаимодействия предприятия с внешней средой (понимая, что влияние изменений нескольких факторов внешней среды не является суммой влияний каждого из них по отдельности) и во-вторых, системную сущность предприятия (т.е. учесть, что изменения в любом из элементов предприятия как объекта управления может вызвать нелинейное влияние на другие его элементы и на предприятие в целом).
Теория систем и системный анализ определяют базовые принципы для разработки решений в области управления предприятием. Вместе с тем они не дают конкретные ответы на вопросы о построении и функционировании механизмов адаптации предприятия.
Современные исследования в области управления используют основные положения теории систем, предлагая различные подходы, связанные с адаптивным развитием управляющей системы предприятия, или ее отдельных подсистем. Указанные подходы нашли свое отражение в работах Ю.П. Анискина, Е.Д. Коршуновой, B.C. Кудина, Е.М. Левицкого, Н.П. Масленниковой, В.В.Цыганова [6, 49, 52, 60, 61, ПО]. Однако многоплановость и сложность проблемы, а также необходимость учета отраслевых особенностей не позволяют считать задачу полностью решенной.
Большинство подходов к адаптивному управлению операционной деятельностью предприятия используют «прямое решение», которое может быть представлено следующим образом (рис. 3): необходимо идентифицировать произошедшее изменение, после чего определить, на какие сегменты управляемого объекта это изменение может повлиять, и определить характер такого влияния. В случае выявления негативного характера влияния предлагается разработать комплекс управленческих решений, направленных на корректировку соответствующего сегмента, с учетом системных взаимосвязей.
Достоинством такого решения является его логическая ясность. Тем не менее, его практическая реализация может вызывать существенные трудности, связанные, во-первых, со сложностью структуры современного предприятия, во-вторых, с недостаточностью / недостоверностью информации, необходимой для выявления изменений, анализа ситуации и принятия решения (при обработке изменений во внешней среде указанный фактор возникает неизбежно, при обработке внутренних изменений - с существенной вероятностью).
В исследованиях Е.Д. Коршуновой [45] в качестве альтернативного пути для организации адаптивного управления был предложен следующий подход: необходимо выявить «сигналы», свидетельствующие о необходимости адаптации в тех или иных сегментов системы, после чего разработать комплекс соответствующих решений, направленных на восстановление уровня «сигнала» выявленном сегменте (рис. 4). При разработке указанных решений целесообразность идентификации и анализа происходящих изменений остается, однако эта функция переносится на дополнительный контур управления, при этом негативное влияние фактора недостаточности / недостоверности информации существенно снижается вследствие выявления на первом шаге зоны влияния изменений.
В концепции Е.Д. Коршуновой, предлагающей понимать организационное развитие как «процесс создания и накопления организационных способностей предприятия», определение такого «сигнала» строится на основе стоимостного анализа, с учетом оценки потенциала организационного развития предприятия таким образом, чтобы обеспечить «формирование и поддержание необходимого набора и темпа развития стратегических способностей организации» [45].
Система адаптивного организационного развития предприятия, разработанная Е.Д. Коршуновой, обеспечивает адаптивность управления на всех его уровнях - стратегическом, тактическом, оперативном. Вместе с тем широта предмета исследования не позволяет сфокусироваться с достаточной степенью детальности на управлении операционной деятельностью непосредственно, в результате чего не может быть использована в качестве организационного механизма адаптации управления операционной деятельностью предприятия.
Технология определения необходимых взаимосвязей в структуре операционной деятельности
При формализации структуры операционной деятельности для каждого бизнес-процесса необходимо определить его следующие характеристики [75]:
- первичные и вторичные продукты;
- первичные и вторичные клиенты;
- границы;
- владелец.
Наличие указанных характеристик обеспечивает определение необходимых взаимосвязей бизнес-процессов, характеризующих взаимоотношения типа «бизнес-процесс поставляет продукт клиенту», «клиент получает продукт от бизнес-процесса»
Понимая под продуктом бизнес-процесса тот результат, с целью создания которого выполняется бизнес-процесс, и который востребован некоторым потребителем, задача определения продукта и клиента каждого бизнес-процесса может считаться элементарной, фактически решаемой на этапе выделения бизнес-процессов из операционной деятельности промышленного предприятия. Однако необходимо учитывать, что в этом случае в зону внимания попадают лишь первичный продукт бизнес-процесса и, понимая, что продукт в общем случае может потребляться несколькими клиентами, соответственно, его первичные клиенты.
ППБ.п = Р(ЦБ.п) = ПР[1];
ПКБ.п = F(imB.n) = {КЛ[ 1, jkn j Е N, j m_l},
где Б-П - бизнес-процесс; ППБ.П - первичный продукт бизнес-процесса; ЦБ_П - цель бизнес-процесса; ПКБ.п - первичные клиенты; ml - количество первичных клиентов бизнес-процесса.
Бизнес-процессы современного промышленного предприятия производят как материальные, так и нематериальные продукты (иначе именуемые как услуги). Поскольку спектр продуктов промышленного предприятия чрезвычайно широк, и его единой классификации не существует, в рамках решения настоящей задачи разработана классификация, представленная в табл. 10.
Клиенты бизнес-процессов традиционно разделяются на внешних и внутренних, по отношению к промышленному предприятию как к незамкнутой системе. Типология внешних клиентов промышленного предприятия не вызывает трудностей и разногласий, это могут быть физические лица и любые сообщества, такие как рынок в целом либо определенная внешняя организация. В качестве внутренних клиентов наиболее традиционным является рассматривать определенных должностных лиц промышленного предприятия. Однако в рамках построения настоящего механизма в качестве внутренних клиентов предлагается рассматривать бизнес-процессы (являющиеся в данном случае интерфейсными по отношению к рассматриваемому) т.к. спрос на соответствующий продукт создается непосредственно из-за необходимости выполнения того или иного процесса, а не из-за наличия определенного организационного элемента. При этом требования к указанному продукту определяются в большей степени состоянием бизнес-процесса, чем состоянием сотрудников, являющимися его исполнителями или руководителями.
После определения и классификации первичных продуктов и клиентов бизнес-процесса необходимо перейти к задаче определения его границ. Определение границ бизнес-процессов является важнейшим условием для функционирования ОМАУПОД, поскольку распределение обязанностей и полномочий среди владельцев бизнес-процессов должно проводиться строго в рамках границ процесса. Существует множество подходов к определению границ бизнес-процессов, имеющих различные зоны применимости. В рамках построения ОМАУПОД разработана процедура, определяющая событийные границы бизнес-процесса, связанные с его первичным продуктом.
ГБ.П = F(imB.n) = {ГВХБ.П; ГВЫБ.П}, (3)
где Б-П - бизнес-процесс; ГБ_П - граница бизнес-процесса; ППБ.П -первичный продукт бизнес-процесса (2); ГВХ - граница входа; ГВЫ - граница выхода.
Использование событий в качестве границ бизнес-процесса представляется для решения настоящей задачи более целесообразным, нежели использование в этой роли функций бизнес-процесса (в частности, первой и последней функции, выполняемых в рамках процесса), поскольку функциональное содержание бизнес-процесса может меняться при адаптации управления процессами операционной деятельности, происходящей при изменениях внешней и внутренней среды предприятия. Событийные границы, напротив, являются инвариантными относительно указанной адаптации, что поддерживает устойчивость разработанного организационного механизма. В соответствии с продуктовым подходом в качестве границы выхода для каждого бизнес-процесса необходимо использовать событие, свидетельствующее о завершении бизнес-процесса и формулируемое в общем случае как «Первичный продукт бизнес-процесса произведен и передан клиенту». Фактически указанная формулировка содержит одно или несколько альтернативных или дополняющих друг друга событий, возникающих в операционной деятельности промышленного предприятия. Соответственно, в качестве границы входа для каждого бизнес-процесса необходимо использовать событие, наступление которого инициирует выполнение бизнес-процесса, формулируемое в общем случае как «Возникла потребность в производстве первичного продукта», понимая при этом, что в указанной формулировке содержится одно или несколько событий, возникающих в операционной деятельности промышленного предприятия.
Рассматривая каждый бизнес-процесс в рамках определенных таким образом границ, необходимо идентифицировать все его вторичные продукты, производимых в ходе процесса (если таковые имеются) и соответствующих каждому из них вторичных клиентов.
В общем случае бизнес-процесс может иметь невостребованные выходы, однако в этом случае предлагается считать указанный выход собственно выходом, но не продуктом бизнес-процесса. С учетом этого допущения для каждого вторичного продукта выявляется один или несколько вторичных клиентов.
ВПБ.п = F(i"Vn) = {ПР[і_вт]Б.п І і Є N, 1 і_вт п_вт};
і (4)
ВК[і_вт]Б.п = F(ITP[i_BT]B.n) = {КЛ[і_вт, j]B.n j Є N, j mIBT},
где Б-П - бизнес-процесс; ВПБ_П - вторичные продукты бизнес-процесса; ПР[і_вт]Б_п - каждый из этих» продуктов; ГБ_П - граница бизнес-процесса (3); п_вт - количество вторичных продуктов бизнес-процесса; ВК[і_вт]Б-п -клиенты продукта ПР[і_вт]Б_п; m1BT - количество клиентов продукта ПР[і_вт]Б_п.
Полнота выявления вторичных продуктов бизнес-процессов и их вторичных клиентов является критическим фактором для построения системы ППР, поскольку обеспечивает ее гармонизацию по продуктам.
Классификация вторичных продуктов бизнес-процесса и их клиентов проводится аналогично той же задаче для первичных продуктов и клиентов. Понимая, что задача идентификации продуктов каждого бизнес-процесса решается для построения системы ППР, важно заметить, что для любого из клиентов бизнес-процесса поступающий от него продукт может являться критически важным, независимо от первичности или вторичности указанного продукта. Следовательно, в дальнейших шагах по определению ППР каждого бизнес-процесса, будем рассматривать все его продукты с условием их равноценности, независимо от первичности или вторичности, обеспечивая тем самым для системы ППР ее гармонизацию по продуктам.
ПРБ.П = ППБ.П U ВПБ.П = {ПР[і]Б.п і Є N, 1 і п};
КЛБ.П = ПКБ.П U ВКБ.п = {КЛ[і]Б.п і Є N, 1 і n};
КЛ[і]Б.п = ВНЕШН_КЛ[і]Б.пиВНУТР_КЛ[і]Б.п= {КЛ[І,І]Б.П j Є N, j mi},
где Б-П - бизнес-процесс; ПРБ.П - продукты бизнес-процесса; ППБ.П - его первичный продукт (2); ВПБ.П - все вторичные продукты бизнес-процесса (4); п - количество продуктов бизнес-процесса (п = 1+ п_вт (4)); КЛБ.П - клиенты бизнес-процесса; ПКБ.П - его первичные клиенты (2); ВКБ.П - вторичные клиенты бизнес-процесса (4); КЛ[і]Б.п - клиенты бизнес-процесса, получающие его і-й продукт ПР[і]Б.п; ВНЕШН_КЛ[і]Б_п - внешние клиенты бизнес-процесса, получающие его і-й продукт ПР[і]Б.п; ВНУТР_КЛ[і]Б.п - внутренние клиенты бизнес-процесса, получающие его і-й продукт ПР[і]Б.п; irij - количество клиентов продукта ПР[і]Б-п Таким образом, завершив определение и классификацию всех продуктов и клиентов бизнес-процесса в рамках определенных ранее границ, необходимо перейти к задаче определения его владельца.
Разработка методики оценки эффективности ОМ АУПОД
Система управления промышленным предприятием, частью которой является разработанный организационный механизм, в современных условиях является существенным резервом для повышения эффективности деятельности предприятия. Своевременная и корректная адаптация управления к неизбежно возникающим изменениям внешней и внутренней среды предприятия, которую обеспечивает ОМ АУПОД, обеспечивает, в соответствии с разработанной технологией, поддержку необходимого уровня результативности внешних и внутренних продуктов бизнес-процессов его операционной деятельности. При этом необходимо учесть, что качество внутренних продуктов предприятия (понимая под качеством их соответствие требованиям внутренних клиентов), не оказывая непосредственное влияние на рыночную доходную составляющую, напрямую влияет на качество продуктов, производимых процессами-клиентами, что в конечном итоге влияет на качество рыночной продукции промышленного предприятия.
{ППР(ВНЕШН_ПРБ.пМ) т Є N, т Т} = F( T);
{ППР(ВНУТР_ПРБ.п[х]) т Є N, т Т }) Є t, где Б-П[т] - бизнес-процесс операционной деятельности предприятия (1); ВНЕШН_ПРБ-п[т] - множество продуктов бизнес-процесса Б-П[т] предоставляемых внешним клиентам; ГШР - показатели продуктовой результативности (16); Т - количество бизнес-процессов операционной деятельности предприятия; Ч х - множество факторов, оказывающих влияние на уровень результативности продуктов бизнес-процесса Б-П[т] предоставляемых внешним клиентам; ВНУТР_ПРБ.П[Т] - множество продуктов бизнес-процесса Б-П[т], предоставляемых внутренним клиентам.
Таким образом, поддержка необходимого качества внутренних продуктов является необходимым (хотя и не достаточным) условием обеспечения того уровня основных характеристик внешних продуктов предприятия, которого от них ожидают внешние клиенты. При этом учитывая, что в область действия ОМАУПОД входит управление всеми бизнес-процессами операционной деятельности предприятия, включая бизнес-процессы, производящие внешние продукты, можно сделать вывод, что разработанный организационный механизм обеспечивает наличие необходимой и достаточной управленческой поддержки требуемого качества всех внешних продуктов предприятия, реализуемых на рынке, и, следовательно, влияет на объем его чистого дисконтированного дохода, который в рамках настоящего исследования предлагается оценивать с применением приростного метода расчета.
Изменение объема оттоков денежных средств по сравнению с ситуацией, когда ОМ АУПОД не был бы принят к внедрению, происходит за счет инвестиционных затрат, а также за счет условно-постоянных расходов на его сопровождение.
Инвестиционные затраты обуславливаются необходимостью финансирования процесса проектирования и внедрения ОМ АУПОД, включают в себя расходы на использование внутреннего или внешнего человеческого ресурса при проектировании и внедрении механизма, а также расходы на приобретение средств автоматизации. Расходы на использование внутреннего человеческого ресурса предприятия рассчитываются с учетом различного уровня участия различных сотрудников предприятия в работах по проектированию и внедрению. Расходы на использование внешнего человеческого ресурса рассчитываются в соответствии с соответствующими договорными обязательствами (договор на оказание консалтинговых услуг, договор на выполнение работ и пр.). Расходы на приобретение средств автоматизации, которые увеличиваются по сравнению с ситуацией отсутствия ОМ АУПОД, включают в себя, при необходимости, расходы на программное обеспечение, в части специализированных программных пакетов, и дополнительное аппаратное обеспечение. Расходы на приобретение средств материально-технического обеспечения работы управленческого аппарата, по сравнению с ситуацией отсутствия ОМ АУПОД, не увеличиваются либо увеличиваются на несущественную величину, которой целесообразно пренебречь.
Инвестиционные затраты осуществляются преимущественно на инвестиционной фазе, однако возможны случаи, когда специфика предприятия предполагает наличие дополнительных инвестиционных затрат. В частности, дополнительные инвестиционные затраты могут быть связаны с приобретением средств автоматизации, если состояние информационно-технической поддержки деятельности предприятия не позволяет обеспечить автоматизацию ОМ АУПОД на инвестиционной фазе в полной мере.
Таким образом, инвестиционные затраты на каждом этапе планирования можно оценить как Kt = PCBt + PBBt + PnOt + PAOt, (25)
где Kt — инвестиционные затраты на t-м интервале планирования; t -номер интервала планирования; PCBt - расходы на оплату труда сотрудников предприятия, занятых в работах по проектированию и внедрению ОМ АУПОД, возникающие на t-м интервале планирования и соответствующие им отчисления на социальные нужды; PBBt - расходы на услуги внешних подрядчиков, возникающие на t-м интервале планирования в рамках выполнения работ по проектированию и внедрению ОМ АУПОД; PnOt -расходы на закупку специализированного программного обеспечения, возникающие на t-м интервале планирования; PAOt - расходы на закупку дополнительного аппаратного обеспечения, возникающие на t-м интервале планирования. При этом инвестиции в специализированное программное и аппаратное обеспечение обуславливают возникновение дополнительных амортизационных отчислений, зависящих от объема указанных инвестиций и, в общем случае, от номера интервала планирования.
AAt = F(PnO0; РПО!;...; PIIOt; PAO0; PAOj;...; PAOt; t), (26) где AAt — дополнительные амортизационные отчисления, возникающие на t-м интервале планирования; t - номер интервала планирования; F -функция, характеризующая способ начисления амортизации; РПО( - расходы на закупку специализированного программного обеспечения, возникающие на t-м интервале планирования; PAOt - расходы на закупку дополнительного аппаратного обеспечения, возникающие на t-м интервале планирования.
Прирост текущих затрат, по сравнению с ситуацией отсутствия ОМАУПОД, происходит за счет условно-постоянных расходов на сопровождение ОМАУПОД, включающих в себя, главным образом, расходы на оплату труда сотрудников, обеспечивающих указанное сопровождение, и расходы на техническую поддержку производителя специализированных программных пакетов.
При этом необходимо учесть, что кроме прироста текущих затрат, уже на начальных периодах эксплуатационной фазы ОМ АУПОД обеспечивает также и снижение затрат за счет ряда факторов.
Поскольку ОМ АУПОД обеспечивает адаптацию управления процессами операционной деятельности таким образом, что независимо от происходящих изменений поддерживается соответствие между фактическим и требуемым клиентом качеством внешних продуктов предприятия, то функционирование ОМАУПОД снижает / исключает платежи, возникающих при несоблюдении договорных обязательств перед клиентами, касающихся уровня тех или иных характеристик поставляемых им продуктов. К таким затратам могут относиться штрафы, неустойки, отказы от приобретения продукции и пр.
Кроме того, необходимо учесть, что ОМ АУПОД обеспечивает адаптацию управления процессами операционной деятельности не только при изменениях, происходящих во внешней среде, но и внутренних изменениях, включая изменения стратегического уровня. Таким образом, функционирование ОМАУПОД обеспечивает реализацию стратегических и операционных изменений, имеющих высокие риски неконтролируемого влияния на результативность операционной деятельности. При отсутствии ОМ АУПОД указанные изменения не были бы приняты к реализации, либо для их реализации потребовались бы дополнительные текущие затраты, направленные на снижение рисков неконтролируемого влияния изменений на результативность операционной деятельности.
Описание разработанного решения
В качестве объекта для апробации ОМ УАПОД был выбран сегмент операционной деятельности ООО «ВДТМ», локализованный в рамках подразделений основного производственного блока. Выбор данного сегмента обусловлен высоким уровнем зависимости деятельности указанных подразделений от изменений в их внешней и внутренней среде.
Проект разработки и внедрения ОМ УАПОД для адаптации управления основными процессами производственного блока ООО «ВДТМ» выполнялся в 1-м квартале 2012 года, к окончанию которого разработанный механизм был введен в эксплуатацию. Разработка проводилась в соответствии с технологиями и методами, изложенными в настоящем диссертационном исследовании.
Результаты применения комплексной технологии формирования гармонизированной системы показателей продуктовой результативности бизнес-процессов При выделении состава бизнес-процессов, содержащихся в исследуемом сегменте операционной деятельности ООО «ВДТМ», использовался подход к выделению процессов по цепочке создания ценности для клиента, дополненный подходом к выделению процессов по продукту деятельности. Бизнес-процессы, выделенные в указанном сегменте приведены в табл. 14.
Кроме того, принимая во внимание, что исследуемый сегмент операционной деятельности является незамкнутой системой, во взаимодействующих с ним областях был выделен ряд бизнес-процессов, включающий следующие процессы (интерфейсные для исследуемого сегмента):
- Анализ надежности компонентов (Б-ЩИ1]);
- Логистическое обеспечение (Б-ЩИ2]);
- Планирование закупок (Б-ЩИЗ]);
- Взаиморасчеты с заказчиками (Б-ЩИ4]);
- Управление затратами (Б-ЩИ5]).
При определении необходимых взаимосвязей в структуре операционной деятельности, согласно разработанной технологии, для каждого бизнес-процесса были определены его первичные продукты (и соответствующие им первичные клиенты), что обеспечило возможность формализации границ бизнес-процесса.
Первичным продуктом бизнес-процесса «Оперативное планирование ТО» является «Сменно-производственное задание на выполнение ТО», поставляемое в бизнес-процессы «Выполнение планового ТО» и «Выполнение внепланового ТО». В соответствии с этим, границей входа данного бизнес-процесса является событие «Получена информация о прогнозном времени прилета обслуживаемого ВС или информация о выявленной неисправности ВС / необходимости дополнительных работ», границей выхода является событие «Сменно-производственное задание на выполнение ТО сформировано и передано исполнителю».
Первичным продуктом бизнес-процесса «Подготовка ТО» является «Инструменты и расходные материалы» (далее - ИРМ), поставляемые в бизнес-процессы «Выполнение планового ТО» и «Выполнение внепланового ТО». Границей входа данного бизнес-процесса является событие «Получен прогноз потребностей в ИРМ», границей выхода является событие «Требуемый комплект ИРМ отвезен на место выполнения ТО и передан исполнителю».
Первичным продуктом бизнес-процесса «Выполнение планового ТО» является «Работы по плановому техническому обслуживанию ВС», поставляемый внешним клиентам - авиакомпаниям, с которыми заключен договор на ТОиР соответствующего ВС. Границей входа данного бизнес-процесса является событие «Получено задание на выполнение ТО», границей выхода является событие «Выполнены работы по плановому техническому обслуживанию ВС».
Первичным продуктом бизнес-процесса «Выполнение внепланового ТО» является «Работы по устранению неисправностей ВС / дополнительные работы», поставляемый внешним клиентам - авиакомпаниям, с которыми заключен договор на ТОиР соответствующего ВС. Границей входа данного бизнес-процесса является событие «Получено задание на выполнение ТО», границей выхода является событие «Выполнены дополнительные работы по техническому обслуживанию ВС / неисправности устранены».
Исследование существующего состояния операционной деятельности ООО «ВДТМ», локализованной в рамках указанных выше границ, позволило выявить все вторичные продукты соответствующих бизнес-процессов. Таким образом, были определены значения основных координат для размещения разрабатываемых показателей продуктовой результативности в гармонизированной структуре (табл. 15).
Идентификация перечня продуктов бизнес-процессов позволила определить клиентов, которым данные продукты поставляются. Таким образом, для каждого бизнес-процесса был определен полный перечень его продуктов и клиентов. При этом была проведена классификация продуктов по типам: материальный продукт (далее - МП), физическая услуга (далее - ФУ), информационная услуга (далее - ИУ), а также классификация клиентов по признаку их принадлежности к исследуемому предприятию: внешний или внутренний клиент. Проведенный анализ позволил определить необходимые элементы структуры исследуемого сегмента операционной деятельности ООО «ВДТМ», представленные в табл. 16.
Высшим руководством ООО «ВДТМ» была проведена экспертная оценка административно-продуктового ресурса сотрудников основного производственного блока, по результатам которой были определены владельцы каждого из исследуемых бизнес-процессов:
- ВЛ Б-Щ1] - владелец бизнес-процесса «Оперативное планирование ТО» -руководитель планово-диспетчерского управления;
- ВЛ Б-П[2] - владелец бизнес-процесса «Подготовка ТО» - руководитель отдела подготовки производства;
- ВЛ Б-щз] _ владелец бизнес-процесса «Выполнение планового ТО» -руководитель линейных станций технического обслуживания (далее - ЛСТО);
- ВЛ Б-П[4] - владелец бизнес-процесса «Выполнение внепланового ТО» -руководитель ЛСТО.
Анализ разработанной структуры бизнес-процессов позволил формализовать исчерпывающий перечень характеристик каждого выявленного продукта, после чего значимость каждой характеристики была экспертно оценена представителями соответствующих клиентов (определяемых в зависимости от типа клиента) по десятибалльной шкале. Проведенная оценка обеспечила разработку перечня критичных клиентских характеристик продуктов, определяющих значения дополнительных координат для размещения разрабатываемых показателей продуктовой результативности в гармонизированной структуре. Данные, применявшиеся для расчета оценок важности характеристик продуктов, фрагментарно приведены в табл. 17 (в полном объеме указанные данные представлены в Приложении 3, табл. 42). В проведенном расчете оценка клиентской важности характеристик проводилась по 10-балльной шкале (cp_max = 10). Пороговое значение балльной оценки важности характеристик Ф_КР было определено как 50% от их максимальной оценки (Ф_КР = 0,5 ф_тах = 0,5 10 = 5). Полученные результаты представлены ниже в табл. 18).
