Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности состояния и развития легкой промышленности как предпосылка организационных изменений на предприятиях отрасли 8
1.1 Характеристика современного положения текстильной и легкой промышленности 8
1.2 Методологические аспекты управления организационными изменениями. Необходимость реорганизации организационных структур управления 28
Глава 2. Теоретические основы выбора и развития эффективных форм организации управления 48
2.1 Основные принципы принятия эффективного решения в области организационных изменений 48
2.2 Системный подход и теоретические основы проведения организационных изменений 72
2.3 Классификация организационных изменений на предприятиях
2.4 Методы и инструменты эффективного управления организационными изменениями 94
Глава 3. Методики реализации, совершенствования и направления повышения эффективности организационных структур
3.1 Организационный аудит как инструмент повышения эффективности работы предприятия 101
3.2 Факторы, влияющие на проведение организационных изменений, и пути уменьшения их влияния 113
3.3 Основы разработки концептуального алгоритма управления организационными изменениями 124
3.4 Методика оценки эффективности управления организационными изменениями на предприятии 140
3.5 Исследование текущего состояния ОАО «Советская звезда», и разработка критериев оптимизации ее функционирования 151
3.6. Инструментарий проведения анализа управления организационными изменениями на предприятии 161
Заключение 183
Список литературы 187
Приложения 197
- Методологические аспекты управления организационными изменениями. Необходимость реорганизации организационных структур управления
- Системный подход и теоретические основы проведения организационных изменений
- Факторы, влияющие на проведение организационных изменений, и пути уменьшения их влияния
- Исследование текущего состояния ОАО «Советская звезда», и разработка критериев оптимизации ее функционирования
Введение к работе
В современных рыночных условиях решения проблем организационных изменений являются крайне актуальными, ведь от того, насколько тщательно продумана и качественно реализована организационная структура предприятия, зависит эффективность функционирования всей организации в целом.
В связи с этим актуальным становится вопрос не только соответствия организационной структуры управления предприятия сложившимся современным рыночным условиям, но и, безусловно, эффективности ее функционирования. Совершенствование организационной структуры дает возможность повысить эффективность деятельности компании и является стратегически важной задачей для руководства.
Организационная структура компании представляет собой достаточно сложную систему и проведение ее изменений должно быть комплексным, включать в себя системный подход. При создании наиболее эффективных организационных структур, характеризующихся динамизмом и целостностью, необходимо также осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.
Теме организационного проектирования и совершенствования систем управления предприятиями посвящено множество теоретических работ и практических работ. Над ней работали такие отечественные исследователи, как Валуев С.А., Афанасьев В.А., Широкова Г.В., А.А. Богданов, Раппопорт В.Ш., Аистова М.Д., Мильнер Б.З., Овсиевич Б.Л., Мироновп М.Г., Сыроежин И.М., Ромашов О. В., Ромашова Л. О. и др. Среди зарубежных авторов в данной области следует отметить Адизес И., Ансофф И., Джон О'Шонесси, Друкер П., Полларл А., Питер Сенге, Фрайлингер К., К. Левин, Л. Грейнер и др. Не смотря на достаточно широкий спектр работ по рассматриваемой тематике, в общем можно отметить недостаточную изученность направления, позволяющих оценить необходимость организационных изменений, оценить их эффективность и рационально спроектировать процесс реализации организационных изменений на предприятиях. В свою очередь на предприятиях текстильной и легкой промышленности в настоящее время вопрос организационных изменений практически не рассматривался. Современные гибкие структуры практически не применяются. В силу низкой инвестиционной привлекательности, недостаточной ориентированности на мировой рынок, отсутствия требуемого количества современного оборудования и нежелание руководителей что-либо менять ярко отражают необходимость предприятия текстильной и легкой промышленности в организационных изменениях. Особенно важным и необходимым для эффективной деятельности является применение предприятиями инновационных подходов. Проблема многих промышленных организаций, существующих на рынке более десяти лет, заключается в том, что они «застряли» между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере, в том числе из-за интерференции со стороны прежних способов работы.
Таким образом, цель настоящего диссертационного исследования заключается в систематизировании методики преобразования организационных структур управления предприятием, и, с учётом этого, формулирование основных направлений изменений.
Исходя из цели исследования в работе поставлены следующие задачи: провести исследование текущего состояния отрасли текстильной и легкой промышленности, и оценить необходимость проведения организационных изменений; исследовать понятийный аппарат и уточнить понятия организационной структуры системы управления предприятием, анализа организационной структуры, организационной эффективности (эффективность организационной структуры), организационного аудита; систематизировать и классифицировать факторы, влияющие на эффективное функционирование организационной структуры управления; исследовать имеющиеся подходы к классификации организационных структур управления и уточнить критерии их классификации; исследовать теоретические и методологические подходы к управлению организационными изменениями; разработать концептуальный алгоритм проведения организационных изменений; формулирование, оценка влияния и оптимизация значений различных показателей на эффективность организационной структуры с целью получения синергетического эффекта, увеличение прибыли и, соответственно, стоимости предприятия; систематизировать методики оценки эффективности управления организационными изменениями на предприятии с применением современного инструментария проведения анализа управления организационными изменениями на предприятии.
Объектом научного исследования является предприятие текстильной промышленности ОАО «Советская звезда».
Предметом исследования является управленческие отношения, возникающие в процессе организационных изменений в целях оптимизации и последующего развития организационной системы предприятия.
Научную новизну диссертационной работы характеризуют следующие основные результаты:
1. На основе проведенного обзора и анализа существующих определений различных авторов разработаны уточненные определения таких ключевых понятий, как организационная структура системы управления предприятием, анализ организационной структуры, организационная эффективности (эффективность организационной структуры), организационный аудит;
Составлена базовая схема методики разработки организационной структуры управления, на основе систематизации взаимосвязей изменений внешней среды и организационной структуры предприятия;
Разработана система концептов, оказывающих влияние на эффективность функционирования организационной структуры управления, для учета в когнитивном моделировании. Методология когнитивного моделирования предназначена для анализа и принятия решений в плохо определенных ситуациях;
Разработана система экономических факторов, управление которыми позволяет влиять на конечные финансовые результаты предприятия после проведения организационных изменений, повышение рентабельности и увеличение стоимости компании;
Разработан концептуальный алгоритм управления организационными изменениями;
Рассмотрен и адаптирован к применению в менеджменте изменений инструментарий, применяющийся при проведении анализа управления организационными изменениями.
Практическое применение выполненного исследования определяется тем, что его результаты могут быть использованы при управлении организационными изменениями с целью увеличения эффективности работы предприятия, достижения поставленных задач, в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Методологические аспекты управления организационными изменениями. Необходимость реорганизации организационных структур управления
Анализ существующих проблем экономики подтверждает, что одной из первоочередных задач управления является разработка методов преобразования организационной структуры управления предприятием, практически применимых в современных условиях хозяйствования. [23] Очевидно, что сохранение на предприятиях прежних организационных структур управления во многих случаях сдерживает решение новых задач, снижает эффективность использования всех имеющихся ресурсов и возможностей. В связи с этим необходима разработка методики преобразования организационных структур управления, обеспечивающей ее адаптивность, гибкую реакцию на изменяющиеся условия внешней среды, постоянное развитие и совершенствование.
Организационная структура компании представляет собой достаточно сложное явление и проведение ее изменений должно быть комплексным, и осуществляться с точки зрения системного подхода. На организационную структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Рационально построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
При формировании и оптимизации организационной структуры основное внимание, как правило, отводится приданию ей динамичности с тем, чтобы она могла приспосабливаться к постоянным изменениям как внутренней, так и внешней среды. При создании наиболее эффективных организационных структур, характеризующихся динамизмом и целостностью, необходимо также осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы -цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.
При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. В вопросе о применяемом инструментарии при планировании изменений говорят о следующих методах управления проектами: сетевые графики PERTime, PERT-Cost, диаграммы Гантта, кумулятивная линия затрат. [67]
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Стратегия поведения организации ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений. Очевидно, что процесс изменений далеко непрост.
На практике выделяют следующие симптомы, указывающие на необходимость проведения анализа и мероприятий оптимизации системы управления в организации: миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены; организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников; в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери; информационная система отсутствует и практически невозможно своевременно принять верное управленческое решение; растет количество не разрешаемых своевременно вопросов, а потери от этого «уничтожили» дополнительный доход; предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее; документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, и не затрагивает остальные службы; цели предприятия — четко не сформулированы, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании; предприятие работает по «безбумажному принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя; существует непрерывная «текучка кадров»; сотрудники не понимают, по каким критериям происходит оценка их деятельности; не разработана система мотивации; сотрудники предприятия знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность; на предприятии не проводится аттестация персонала; на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции; распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников); руководители компании видят проблемы, предпринимают попытки для их решения, но не получают должного эффекта; руководители предприятия недостаточно четко представляют стратегию развития; руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия; система бюджетирования находится на начальном этапе развития (простых бюджетов); средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на один час; часто на предприятии трудно определить ответственного за возникновение проблемы, система контроля отсутствует или находится на начальном этапе развития; численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами. Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.
Системный подход и теоретические основы проведения организационных изменений
Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.
К основным структурным характеристикам организации относят: 1. Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. В качестве примера - большие государственные университеты дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным. 2. Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. 3. Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля - это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче. 4. Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является t децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, то компания слишком централизована. 5. Профессионализм - это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, руководитель компании сможет судить о конкурентоспособности собственного предприятия. 6. Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура анализируемой компании. Контекстные характеристики, используемые для описания организации, следующие: 1. Размер - это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации - это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер. 2. Технологии, используемые организацией - это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. 3. Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды - это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации. 4. Цели и стратегии организации - это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами. 5. Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.
Таким образом, изменения объективных условий функционирования организаций, происходящие с течением времени, оказали влияние на развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики формирования структур управления. Так, увеличение размеров организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужило основой для разработки научного подхода к организационным структурам управления, принципов и методов их построения. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ о закономерностях построения и развития организационных структур управления, об их основных чертах, о разделении функций и ответственности и т.д. При этом наиболее полное представление об имеющихся методологических разработках, о теоретических исследованиях и эволюции мирового опыта в этой области, определённый синтез используемых подходов помогают правильно ориентироваться при выборе эффективных форм организации управления.
Факторы, влияющие на проведение организационных изменений, и пути уменьшения их влияния
Руководитель предприятия может свести к минимуму влияние таких факторов, как персонал и организационная культура, технология производства. Одним из обозначенных в схеме факторов, тормозящих организационные изменения, является сопротивление и неприятие изменений со стороны сотрудников компании. В связи с тем, что они оказывают «тормозящий эффект», для эффективной реализации изменений следует заручиться поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений. [86]
Реализация разработанного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, помимо преобразования организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Сотрудники в организации реагируют на перспективы организационных изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений. Данное явление не является удивительным, оно предсказуемо и должно учитываться руководителями организации при планировании организационных и других изменений.
Большинство людей опасаются революционных изменений привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как следует осуществлять стратегию. Компании, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи и каналы общения, поведенческие стереотипы преобразуются. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Автор настоящей диссертационной работы систематизировал причины сопротивления и представил их в таблице (Таблица 11). Данная классификация позволяет определить на первом этапе, какие группы и сотрудники, возможно, будут противостоять стратегическим изменениям и с каким причинам.
Эгоистический интерес является одной из основных причин того, что сотрудники не принимают и противодействуют изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Непонимание причин проведения изменений возникает вследствие того, что сотрудники не в состоянии оценить и проанализировать результаты осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Несогласие с методами и алгоритмами проведения изменений происходят также в связи с непониманием задач и целей проведения изменений и отсутствием подробной информации и должных разъяснений со стороны руководства. Некоторые сотрудники обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п. Стоит отметить, что, несмотря на то, что причины противодействия изменениям, как правило, происходят исходя из человеческого фактора, однако немалое влияние на реакцию сотрудников оказывает жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). В случае, если организация ранее была подвергнута, например, частым, но бесполезным реорганизациям или изменениям, на первый взгляд полезным, но которые впоследствии нанесли вред, очевидно, что сотрудники такого предприятия с недоверием будут относиться к любого рода преобразованиям. Это один из ключевых моментов. Как правило, причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. [86]
Исследование текущего состояния ОАО «Советская звезда», и разработка критериев оптимизации ее функционирования
Стоит обратить внимание, что переходная стадия является важнейшим этапом реализации изменений. Ведь после того, как агент изменений выбрал требуемый подход к организационным изменениям, он должен найти и спроектировать, выбрать механизмы и рычаги, которые позволят ему реализовать процесс внедрения всего исследованного, спланированного задуманного. Соответственно, переходная стадия — это фаза процесса изменений, на которой предпринимается серия вмешательств для того, чтобы достичь перехода организации от текущего состояния к желаемому. И, следовательно, руководителям организации требуется уделять особое внимание проектированию переходного процесса и управлению им.
Известный консультант Д.Недлер предполагал, что, готовясь к переходному периоду, следует точно рассчитать тактические ходы и заручиться поддержкой трех основных групп: группы, реализующие планы организационных изменений, группы, помогающие их проводить и группы, позволяющие их проводить или помогающие им. Важными моментами является уверенность лидеров в успехе проводимых преобразований, своевременное и адекватное вознаграждение сотрудников, которые активно участвуют в проведении и поддержке изменений, а формы и способы вознаграждения производили эффект на остальных работников предприятия. [92] Для того, чтобы понимать сущность организационных изменений требуется не только обладать талантом руководителя, но и определенными навыками и умениями, которые можно подразделить на 2 класса — менеджерские и персональные (индивидуальные). К менеджерским навыкам агентам изменений относят умение анализировать, объективно оценивать исследуемые ситуации и реализовывать запланированное. Без умения тщательно анализировать сложившиеся ситуации, у агента изменений может появиться соблазн применять уже стандартные, «традиционные рецепты» без учета специфики рассматриваемого предприятия. Без навыка критического мышления после проведенной аналитической работы, агент изменений не сможет выделить основные и второстепенные элементы ситуации, так как ему будут недоступны методы агрегирования и ранжирования проблем. Без умения действовать и реализовывать задуманное процесс изменений приведет лишь к тренингам по планированию. И, конечно, менеджмент изменений - это практика действий. [90]
К персональным навыкам можно отнести умение справляться со сложностями, развивать сенситивность (ясность восприятия и чуткость) и самосознание. Владение этими навыками дает агенту изменений возможность четко представлять последовательность своих действий. В дополнение к этим способностям и навыкам агенту изменений необходимо уметь оказывать влияние на людей, разбираться в организационной игре, силовых полях и механизмах согласования интересов. Важным индивидуальным навыком является способность к понимаю чужих мнений, предрассудков, предпочтений и пристрастий, опыта. От того, как люди смотрят на организацию зависит, как правило, их отношение к организационным изменениям. Агенту изменений необходимо понимать персональные парадигмы, через которые работники смотрят на окружающую их организационную реальность.
Сложность процесса проведения организационных изменений зачастую приводит менеджеров в затруднительное положение. Так как единых рецептов не существует, то следует придерживаться концептуального алгоритма последовательности действий. Ведь чтобы организационные изменения прошли успешно на предприятии, руководители должны представить их в виде постоянно текущего потока, с учетом всех выше отмеченных факторов. Такой алгоритм представлен на рисунке 11. Описание данного алгоритма реализации организационных изменений возможно произвести поэтапно. Первая стадия изучается в стратегическом менеджменте. На второй стадии происходит формулирование целей и задач организационных изменений на основе выработанной стратегии и миссии организации. Данный этап является неотъемлемым и важным при управлении изменениями. Инструментами планирования изменений являются методы управления проектами: сетевые графики PERTime, PERT-Cost, диаграммы Гантта, кумулятивная линия затрат и др. [67]
Переходный период желательно разбивать на периоды. Это позволит упростить его понимание и процесс поиска рычагов и механизмов для управления. На данной стадии так же важно обратить особое внимание на обеспеченность организации ресурсами и адекватность функционирования системы коммуникаций. Контроль руководителя организации за реализацией преобразований организационной структуры крайне важен, так как это позволит в нужный момент скорректировать действия и получить требуемый эффект от изменений. Оценивание эффективности организационных изменений происходит в соответствие с приоритетами организации, а не исходя из личных пристрастий и предубеждений участника изменений.
Представленный алгоритм можно считать универсальным. Но на всех стадиях управления организационными изменениями обязательным является учет специфики и уникальности каждого предприятия, что позволит либо сократить количество шагов алгоритма, либо добавить и уточнить ряд этапов. Данный анализ сделает возможным в результате получение эффективно функционирующей организационной структурой с затратой оптимального (адекватного) количества ресурсов.
Например, существенное влияние на длительность и эффективность проведения организационных изменений оказывает контингент сотрудников предприятия. Во многом на это зависит от совпадения интересов подразделения и предприятия. Для анализа совмещения интересов сотрудников и предприятия следует оценить степень вовлечения рабочих в процесс управления по следующим показателям: 1. степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, принятии решений; 2. наличие совместных рабочих групп, в которые входят представители всех категорий заинтересованных специалистов; 3. опыт внедрения новых форм организации производства, методов управления, начиная с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; 4. опыт внедрения и применения прогрессивных инновационных организационных изменений, таких, как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д. [14] Также стоит отметить, что существуют изначально организации инновационного типа (саморазвивающиеся), которые легко реагируют и перестраиваются в соответствии с требованиями среды функционирования предприятия. Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль для повышения эффективности деятельности предприятия, чем концентрация производства и финансовые ресурсы.
