Введение к работе
Актуальность темы исследования. Переход к рыночной экономике коренным образом изменил условия хозяйствования и обусловил необходимость проведения глубоких структурных реформ в экономике, развития новых форм внутриотраслевых и межотраслевых экономических отношений, пересмотра принципов и методов управления. Структурные диспропорции, несовершенство механизмов практического использования научного, технического, культурного и природного потенциала страны предопределили сложность проводимых преобразований. Электроэнергетика, являясь технологической основой функционирования экономики России, во многом определяет перспективы развития страны, национальную безопасность государства и уровень благосостояния населения.
Проведенные в 90-х годах преобразования государственных объединений и предприятий электроэнергетического комплекса в акционерные общества и создание новой организационной структуры управления этим комплексом — РАО «ЕЭС России», позволили сохранить Единую энергетическую систему России, обеспечившую в целом устойчивое и надежное энергоснабжение потребителей. Однако в процессе реформирования не удалось решить такие стратегически важные проблемы как привлечение инвестиций в электроэнергетику; стимулирование внедрения прогрессивных технологий; повышение эффективности электроэнергетического производства; устранение монополизма и создание конкурентной среды в сферах генерации и сбыта, гарантирующих возможность участия на рынке электроэнергии независимых производителей; создание рыночных механизмов ценообразования, учитывающих конкурентные и монопольные виды деятельности и др. Анализ и обобщение результатов экономических реформ в электроэнергетике выявил наличие целого ряда проблем, которые существенно снижают эффективность управления энергетическими компаниями. Созданные в начале 90-х годов в отрасли акционерные компании взамен государственных предприятий не выработали механизмы, направленные на повышение эффективности их функционирования и развития в условиях углубления в отрасли рыночных отношений, развития конкуренции и перехода экономики страны к устойчивому развитию.
В условиях качественного перехода от одной системы хозяйственных отношений в энергетической сфере к другой, на первый план выходит процесс адаптации к условиям рыночной экономики и долгосрочной устойчивости отечественных акционерных обществ электроэнергетики (АО-энерго) и компаний, создаваемых в ходе
реформирования последних. Именно на стадии реформирования АО-энерго закладываются основы будущей системы управления компании, и обуславливается важность обособления управления долгосрочным развитием компании и формированием его в самостоятельный контур менеджмента. Проблема устойчивого развития энергокомпаний на длительный период времени может быть решена на основе дальнейшего совершенствования методологии, механизмов и инструментария стратегического управления.
Степень разработанности проблемы. Разработка теоретических аспектов стратегического управления в промышленности, включая решение организационно-структурных проблем реализации стратегии развития предприятия, нашла отражение в работах отечественных и зарубежных ученых. Среди западных ученых в этой области следует выделить таких авторов как Эндрюс К., Акофф Р., Ансофф И., Дойль П., Карлофф Б., Кинг У., Клиланд Д., Куинн Дж., Минцберг Г., Портер М., Прахалад К., Стерлин А.Р., Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А., Хасси Д., Хэмел Г. Среди отечественных разработок по проблеме формирования стратегии следует отметить исследования В.М. Архипова, О.С. Виханского, А.В. Градова, B.C. Ефремова, А.Е. Карлика, С.Г. Ковалева, М.И. Круглова, А.Н. Наумова, Э.М. Уткина, А.В. Челенкова. Разработке диагностических систем управления и их внедрению в деятельность предприятий посвящены работы Вебера Ю., Каплана Р., Нортона Д., Саймонса Р.
Вместе с тем существование неразработанных вопросов создания и реализации стратегии развития предприятия, механизма реализации и контроля разработанных стратегических решений в условиях реформирования отрасли, предопределили выбор объекта, предмета, целей и задач данного исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке научных положений и практических рекомендаций по разработке и реализации стратегии развития реформируемых предприятий электроэнергетики с учетом отраслевых особенностей их функционирования, что позволит сохранить производственно-техническое единство предприятия, обеспечит его экономическую устойчивость и повышение эффективности производства.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач методического и исследовательского характера:
1. Исследование экономических основ стратегического управления, с точки зрения соответствия его критериям финансовой устойчивости, . обеспечения экономического роста и макроэкономического равновесия.
Рассмотрение сущностных характеристик категории «стратегическая диагностика» и определение ее роли в системе стратегического управления.
Обобщение отечественного и международного опыта реформирования корпоративного управления и определение основных форм стратегического управления с целью применения позитивных сторон функционирования к российским условиям.
Диагностика организационных структур управления АО-энерго как одного из инструментов достижения стратегических целей и оценки эффективности деятельности энергетического холдинга ОАО «Пензаэнерго».
Изучение и анализ характера взаимосвязи стратегического и оперативного уровней управления организации;
Исследование механизма построения систем показателей в целях оценки эффективности долгосрочной деятельности предприятия.
Анализ составляющих деятельности компании на предмет выявления ключевых компонентов, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества.
Предмет исследования - механизм разработки и реализации стратегического управления предприятий электроэнергетической отрасли.
Объектом диссертационного исследования являются региональные акционерные общества электроэнергетики (АО-энерго).
Теоретической її методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента; труды зарубежных и отечественных ученых, исследующих процессы либерализации электроэнергетики; общенаучная методология, основанная на рассмотрении различных теоретических подходов к организации конкурентных энергетических рынков электроэнергии; материалы и рекомендации научно-практических конференций, посвященных проблемам управления. Для обработки статистических данных использовались методы качественного и количественного анализа, в том числе экспертный опрос. Эмпирическую базу исследований составили материалы, представленные в сети «Интернет», данные Госкомстата России, официальные документы РАО «ЕЭС России» и ОАО «Пензаэнерго».
Логика и структура работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы, включающего 190 литературных источника, и 8 приложений.
Во введении обоснована актуальность избранной темы исследования и степень ее разработанности, определены цели, задачи, предмет и объект исследования, методологическая основа исследования, выявлены основные положения новизны и практической значимости работы, констатируется апробация полученных результатов исследования.
В первой главе "Теоретические основы формирования стратегического управления в отраслях промышленности" исследуются существующие методические основы стратегического менеджмента организации. В диссертационном исследовании автор последовательно рассматривает современное понимание ключевых аспектов концепции стратегического управления (понятие, сущность, система), акцентируя внимание на вопросе разработки и реализации организационной стратегии. Результатом данной части исследования явилось авторское понимание понятийного аппарата стратегического менеджмента.
Стратегия - это качественная последовательность действий и состояний, которые используются высшим менеджментом предприятия для реализации совокупности своих целей в будущем, посредством учета воздействия финансовых, маркетинговых, производственных и человеческих факторов в настоящем.
Система стратегического управления - совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, способных реализовать процессы стратегического управления в рамках существующих и развивающихся на предприятии организационной структуры и организационной культуры.
Суть стратегического управления, по мнению автора, заключается в формировании структуры (модели) корпоративного управления фирмой, системы и механизмов взаимодействия её отдельных звеньев, обеспечивающих реализацию выработанной долгосрочной стратегии и создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в конкретные текущие производственно-хозяйственные мероприятия, подлежащие реализации на практике.
Данное понимание сути стратегического управления обуславливает
необходимость формирования диагностического подхода в системе
стратегического управления организации. Традиционно,
диагностический подход предполагает определение характера нарушений и области хозяйственной деятельности, в которой происходят отклонения от нормальной относительной динамики различных процессов, выражаемые через темпы изменения соответствующих показателей. В диссертации, стратегическая диагностика рассматривается как способ организации стратегического
контроля на основе систем показателей, позволяющих как выявлять стратегические проблемы в деятельности предприятия, так и контролировать процессы реализации корректирующих мероприятий. Целями стратегической диагностики являются:
своевременное распознавание признаков и природы стратегических проблем;
преодоление нежелательных последствий и локализация стратегических проблем;
разработка стратегий достижения целей предприятия;
осуществление контроля за процессом реализации стратегии и достижения целей.
В настоящей работе, создание структуры и состава систем диагностических показателей является основой построения системы стратегической диагностики. Разработка, обоснование и выбор системы диагностических показателей производится на этапе стратегического планирования и закрепляется на этапе стратегического контроллинга. Выбор структуры диагностических показателей зависит от наличия причинно-следственных связей. Это означает, что диагностические показатели должны группироваться таким образом, чтобы более четко прослеживался характер взаимосвязи показателей и определялись последствия принятия стратегических решений.
Само по себе формирование выборки показателей и диагностирование на ее основе состояния изучаемых социально-экономических систем никак не влияет на функционирование последних. Основная задача заключается в выработке управленческих решений, направленных на «упорядочивание» (оптимизацию) бизнес-процессов и способов их реализации, а также на устранение негативного влияния отклонений фактических значений от нормативных (оптимальных).
Во второй главе "Методические подходы к формированию системы ключевых показателей деятельности (КПЭ) на предприятиях электроэнергетики" разработаны рекомендации по формированию методического аппарата построения системы ключевых показателей в целях управления.
В настоящее время организации, как правило, для оценки своей деятельности используют главным образом финансовые показатели, что существенно снижает их управленческий потенциал. В стратегическом управлении, по мнению автору, должна измеряться степень удовлетворения миссии организации. На следующем уровне сложности находится измерение уже не только результата деятельности, но и эффективности реализации способа достижения этого результата, т.е. измерение эффективности реализации
стратегии. Это становится возможным только тогда, когда есть механизм, позволяющий описать стратегию организации в формальных количественных терминах.
Автором представляется целесообразным диагностировать деятельность организации и, соответственно, формировать группы показателей по основным (ключевым) функциональным составляющим деятельности организации. Пример общей диагностической системы, где показатели сгруппированы по функциональным подсистемам предприятия, представлен в таблице 1.
Таблица Ї. Показатели общей диагностической системы, сгруппированные по функциональному признаку
Анализ функциональных подсистем предприятия призван дать ответы на важнейшие для организации вопросы:
о как ее оценивают акционеры (привлечение финансов);
о каков рынок, на котором она оперирует;
о какое положение она занимает на этом рынке (конкуренция);
о как ее оценивают клиенты (общий маркетинг);
о какие основные операции она проводит (внутренние резервы);
о какие у нее взаимоотношения с поставщиками (поставки); о как ее оценивает общество (PR), пр.
Особенность данного подхода в том, что в ходе анализа используются не только финансовые показатели или величины, измеренные в денежном выражении, но и натуральные показатели, характеризующие деятельность организации с. различных точек зрения.
В диссертации, система ключевых показателей эффективности (КПЭ) позиционируется как инструмент стратегического управления. При разработке системы КПЭ ставится задача трансформации миссии предприятия в набор конкретных стратегических задач и показателей.
Автором разработан алгоритм решения данной задачи:
Уточнение стратегической цели монопрофильного предприятия или каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП) многопрофильного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды.
Перевод стратегической цели в плоскость конкретных стратегических задач на основе существующих моделей стратегического управления.
Определение ключевых направлений (составляющих), в которых будут выбраны конкретные показатели.
Выбор показателей, конкретизация методики их расчета и источника информации о достигнутых значениях.
Идентификация экономико-математических методов, необходимых для работы с системой КПЭ.
Выявление наличия и характера взаимосвязей между выбранными показателями.
Установление плановых (целевых) значений системы КПЭ в соответствии с поставленными стратегическими задачами.
Апробация предложенного алгоритма проведена на предприятиях группы ОАО «Пензаэнерго» в процессе его реформирования, позволяющего по ключевым показателям деятельности оценить эффективность текущей производственно-хозяйственной деятельность холдинга и выявить стратегический потенциал предприятия.
В третьей главе "Реализация модели стратегического управления деятельностью предприятия на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)" предложена концепция формирования модели стратегического управления на основе системы ключевых показателей в энергетическом холдинге «Пензаэнерго».
Предлагаемая модель стратегического управления эффективностью деятельности предприятия посредством ключевых показателей представляет собой инструмент управления, позволяющий перевести
стратегию в систему четко поставленных задач, а также показателей, измеряющих степень их выполнения.
Основная цель модели управления - обеспечение реализации разработанной стратегии компании посредством формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями высшего руководства компании и текущей деятельностью бизнес-единиц и подразделений.
Для разработки предлагаемой модели управления на основе механизмов прямой и обратной связи необходимо наличие следующих элементов:
карты стратегических задач развития компании;
карты ключевых показателей эффективности деятельности компании;
целевых программ/стратегических инициатив;
Карта стратегических задач и карта ключевых показателей должны разрабатываться в четырех основных проекциях: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов).
Какой компания представляется своим покупателям? (проекция клиентов).
Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов).
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
Пример карты стратегических задач применительно к генерирующей энергокомпании представлена на рисунке 1.
.,tf*WVWiortnJ .
poniFltTUCift^HJttl» Iftl'nLTfOlJ
JCSTC^UhKnil і^сдіфіипія
Ійрпфхіш АЯйаЯ
Е [eSfcrtcHiic я|»Ф*Т(і»і»стк'
гсязогійдогі)
. ОіїґгМІГЙЦІЙ
прзичводс-гьл
пакніммк :"N*iri«nj[wrB .
!і:'і СііИИ^і 11
'її- i^ir-jfiid Et^ali іЕрч.-аіінзин.
.. fEtiiujji^risff
Thf^^TJBHKTIl 0$йЛ**іМі])Я
де^гельио^и
Рис 1. Карта стратегических задач «генерирующая компания»
Стратегическим целям, сформированным із карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются.
Б целях определения приоритетности КПЗ группировку показателей следует производить по уровням значимости;
КПЗ первого уровня - КПЗ, устанавливаются РАО «ЕЭС России», и КПЗ. оценивающие стратегические цели компании - цели верхнего уровня.
Пример показателей (групп) первого уровня, соответствующие заявленной стратегической цели применительно к генерирующей ^нергокомпании приведены в Таблице 2: Таблица 2. Ключевые показатели эффективности «генерирующая
компания»
КПЭ второго и третьего уровней - КПЭ, оценивающие цели, являющиеся результатом декомпозиции стратегических целей по проекциям: финансы, рынок, внутренние бизнес-процессы, персонал и каскадирования целей и показателей на нижние уровни управления.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют количественно оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен/не выполнен, да/нет) и влияют на КПЭ более высокого уровня.
При установлении ответственных лиц за исполнение КПЭ следует соблюдать следующие принципы:
-четкое разграничение полномочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;
-закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из их функциональных обязанностей;
- реальное делегирование полномочий на нижние уровни иерархии, при котором управленческая система эффективно функционирует при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех подразделений компании;
-установление ключевых показателей, позволяющих отразить влияние деятельности соответствующих менеджеров на достижение установленных компанией стратегических целей.
Пример показателей, закрепленных в зоне ответственности генерального директора генерирующей энергокомпании приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Перечень КПЭ «генерирующая компания», сгруппированных по зонам ответственности
Для оценки исполнения установленных значений КПЭ автором
разработана система балльных оценок.
По итогам каждого планового периода необходимо определить степень выполнения КПЭ. Степень выполнения КПЭ рассчитывается в баллах. Оценка выполнения показателей эффективности осуществляется по пятибалльной системе (5 баллов - наивысшая степень оценки выполнения показателей, соответственно, 0 баллов -самая низкая оценка выполнения планового значения показателя).
На основании планового и фактического значений показателя рассчитывается соответствующее отклонение. Бальной системой предусмотрена оценка только негативных результатов воздействия отклонений фактических значений от плановых, соответственно выполнению плановых значений автоматически присваивается наивысшая степень оценки выполнения КПЭ.
Основной формулой расчета отклонения является отношение разницы между фактическим и плановым значением КПЭ к плановому
значению КПЭ. Рассчитанное таким образом отклонение показывает процент выполнения планового значения КПЭ.
Отклонение фактического значения от планового для КПЭ, для которых не устанавливается допустимое отклонение (G), рассчитывается как разница фактического и планового значения.
Для показателей, оценка которых осуществляется, как выполнен/не выполнен, отклонение не рассчитывается.
Значение отклонения показателя, по которому осуществляется расчет, корректируется по знаку (+/-) в зависимости от характера влияния отклонения на достижение стратегических целей:
при положительном влиянии отклонения фактического значения показателя от планового на стратегические цели знак значения отклонения при необходимости корректируется на «плюс»; при негативном влиянии отклонения фактического значения показателя от планового на стратегические цели знак значения отклонения при необходимости корректируется на «минус». Методика присвоения баллов за степень выполнения показателей описывается для каждого КПЭ в «Положениях о ключевых показателях эффективности» по каждой выделяемой в ходе реформирования энергетического предприятия. Порядок присвоения баллов приведен а Таблицах 4-8.
Таблица 4
(примером могут служить показатели, лимитирующие затраты)
Балл выполнения показателя, для которого максимально допустимое отклонение G не устанавливается и плановое значение показателя (ПЗ) не равно нулю, определяется по соотношению фактического и планового значения показателя (таблицы). В этом случае балл выполнения КПЭ может принимать значения ноль или пять.
Таблица 5
(примером может служить такой показатель как «коэффициент надежности»)
Таблица 6
(примером может служить показатель «Выполнение планового задания по полезному отпуску энергии»)
Балл выполнения показателя, для которого максимально допустимое отклонение G не устанавливается и плановое значение показателя (ПЗ) равно нулю, определяется на основании фактического значения показателя. В этом случае балл выполнения КПЭ может принимать значения ноль или пять.
Таблица 7
Баллы
Фактическое значение (ФЗ)
ФЗ > О
Ф3 = 0
(примером может служить такой показатель как «Количество случаев невыполнения команд диспетчера СО-ЩУ ЕЭС»)
Балл выполнения показателя, для которого максимально допустимое отклонение G не устанавливается и показатель оценивается как выполнен/не выполнен, определяется на основании фактического значения показателя. При выполнении показателя, фактическое значение показателя принимается равным единице (1), и равным нулю (0) при не выполнении показателя. В этом случае балл выполнения КПЭ может принимать значения ноль или пять.
Таблица 8
Баллы
Фактическое значение (ФЗ)
(примером могут служить показатели, характеризующие
выполнение графиков)
Применяемые сокращения:
G - значение отклонения фактического значения КПЭ от планового, при котором балл выполнения показателя равен нулю (значение G определяется на основании расчетов или экспертным путем);
СО - скорректированное по знаку отклонение фактического значения КПЭ от планового (корректировка по знаку отклонения необходима для учета как отрицательного влияния отклонения факта от плана, так и положительного);
ФЗ - фактическое значение показателя за период;
ПЗ - плановое значение показателя.
Балл выполнения показателя, для которого определено максимально допустимое отклонение G, рассчитывается согласно следующим правилам:
Балл присваивается на основе сравнения скорректированного отклонения и критического отклонения "G";
Самая низкая оценка выполнения планового значения показателя присваивается при значении скорректированного отклонения меньшем значения критического отклонения;
Наивысшая степень оценки выполнения показателей присваивается при значении скорректированного отклонения равного/ большего нуля;
Балл равный 1, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от значения критического отклонения "G" и восьмидесяти процентов от значения "G";
Балл равный 2, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от восьмидесяти процентов от значения "G" и шестидесяти процентов от значения "G";
Балл равный 3, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от шестидесяти процентов от значения "G" и сорока процентов от значения "G";
Балл равный 4, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от сорока процентов от значения "G" и значения "G" меньше нуля;
По результатам степени достижения показателей оценивается эффективность деятельности менеджмента и степень достижения установленных целей компании.
Эффективность деятельности менеджмента и достижения целей компании за период оценивается по результатам выполнения только тех показателей, планирование и контроль по которым осуществляется за соответствующий период.
Для оценки эффективности деятельности менеджмента определяется балл выполнения КПЭ каждым ответственным менеджером.
Балл выполнения КПЭ менеджером определяется как степень выполнения плановых значений всех КПЭ, соответствующих ответственному за их исполнение менеджеру.
Степень выполнения ответственными менеджерами КПЭ рассчитывается как отношение суммы баллов по показателям, за которые ответственен менеджер, к произведению количества этих показателей и максимального значения бала.
Оценка степени выполнения показателей ответстненными за их исполнение менеджерами определяется по формуле:
±*
-!—=%ВМп, (1) и* 5
где:
% ВМп - процент выполнения показателей ответственным за их исполнение менеджером;
Б] - балл выполнения показателя, за исполнение которого менеджер является ответственным;
п - количество показателей, за исполнение которых несет ответственность менеджер.
Отчет об исполнения ответственным менеджером КПЭ рассчитывается автоматически и оформляется в виде Таблицы 9:
Таблица 9. Пример сводного анализа исполнения ответственными менеджерами (подразделениями) КПЭ
Для оценки степени достижения цели, утвержденной на плановый период, определяется степень выполнения всех КПЭ, соответствующих цели. Выполнение плановых значений КПЭ обеспечивает достижение установленных целей.
Степень достижения цели оценивается через степень выполнения плановых значений КПЭ, соответствующих данной цели, выраженных в баллах. Степень достижения цели рассчитывается как отношение суммы баллов по показателям, соответствующим цели, к произведению количества этих показателей и максимального значения бала.
^—=% ВЦ, (2)
где;
% ВЦ - процент выполнения цели;
Б - балл выполнения показателя, соответствующего цели;
m - количество показателей, соответствующих цели.
Период формирования отчета о степени достижения цели установлен в квартал, вследствие того, что не все показатели, являющиеся измерителями цели рассчитываются помесячно,
Для того чтобы отразить исполнение цели за период с начала года по текущий момент, рассчитывается итоговый процент выполнения цели, как средневзвешенная сумма значений выполнения цели за текущий и предшествующие кварталы.
Отчет о степени достижения установленных целей рассчитывается автоматически и оформляется в виде Таблицы 10:
Таблица 10, Пример сводного анализа достижения целей компании
Разработанная модель стратегического управления деятельности посредством КПЭ должна рассматриваться на трех основных уровнях:
Уровень 1: Система измерения и оценки - набор взаимосвязанных критериев, позволяющих измерить и оценить результативность деятельности подразделений, бизнес-единиц и компании в целом. Выстраивание иерархии показателей в разрезе стратегических задач, бизнес-процессов, организационных блоков, территорий и других разрезах создает мощную аналитическую базу для оценки эффективности работы. Привязка системы мотивации персонала к модели управления создает основу для вознаграждения по результатам оценки деятельности подразделений и сотрудников.
Уровень 2: Система коммуникаций - инструмент согласования интересов групп, оказывающих влияние на деятельность компании (собственников, высшего руководства, персонала, клиентов, местное сообщество и т.п.). Модель управления через КПЭ позволяет донести информацию о стратегии до каждого сотрудника компании в понятной им форме, обеспечить участие всех сотрудников в установлении стратегических ориентиров их деятельности, получить обратную связь с руководством.
Уровень 3: Система стратегического управления - инструмент согласования текущей деятельности и распределения ресурсов со стратегией развития компании. Посредством модели обеспечивается взаимосвязь текущих планов и бюджетов подразделений со стратегическими задачами. Принятие инвестиционных программ увязывается со стратегией, что позволяет сконцентрировать инвестиционные ресурсы на достижении приоритетных стратегических задач.
Предлагаемая модель стратегического управления представляет собой универсальные теоретические и практические положения, системно увязывающие рекомендации по формированию стратегического корпоративного управления реформируемых энергокомпаний и обеспечивающие реализацию поставленных стратегических целей.
Теоретические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного
исследования. Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные научные результаты заключается в:
Детализации принципов и механизмов формирования взаимосвязи стратегического и оперативного уровней управления компанией на основе совершенствовании понятийного аппарата стратегического менеджмента (логическом уточнении и авторской интерпретации понятия, сущности и системы стратегического управления).
Разработке механизма взаимодействия элементов организационной структуры энергетического предприятия, способствующего реализации заявленных стратегических целей.
Оценке эффективности долгосрочного развития предприятия на основе совершенствования диагностики бизнес-процессов по ключевым составляющим деятельности.
Конкретизации концептуальных предложений по построению систем показателей в целях оценки эффективности долгосрочной деятельности организации.
Разработке алгоритма расчета показателей эффективности, составляющих систему КПЭ.
Апробации инструментария разработки, внедрения и эксплуатации конкретной системы ключевых показателей и карт стратегических задач на энергетическом предприятии.
* Формализации модели управления в виде комплекса документов, предлагаемых к внедрению.
Комплексный и оригинальный подход автора к проблематике формирования модели стратегического управления на основе системы показателей позволил:
Выявить неявные и скрытые аспекты производственно-хозяйственной деятельности организации, оказывающие влияние на достижение стратегических целей.
Взаимоувязать финансовые и нефинансовые компоненты деятельности организации посредством построения логически взаимосвязанной системы ключевых показателей.
Обосновать принцип соответствия каждой стратегической цели компании определенным показателем (группой показателей) в каждой составляющей деятельности организации.
Разработать механизм взаимосвязи показателей, характеризующих не только итоговый результат, но и процесс достижения цели.
Трансформировать стратегические цели компании в комплекс тактических (оперативных) задач, подлежащих выполнению конкретными сотрудниками.
Сформировать механизм вознаграждения (мотивации), в зависимости от вклада сотрудника в достижения поставленных задач.
4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ Новизна научных положений, выводов и рекомендаций диссертационного исследования заключается в теоретико-методическом обосновании и разработке модели стратегического управления энергетических компаний в ходе реформирования вертикально-интегрированных структур электроэнергетики (АО-энерго) России.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
Обоснован концептуальный подход к исследованию аспектов стратегического управления касающийся проблематик разработки и реализации стратегических задач.
Сформулировано авторское определение термина «стратегическая диагностика» и определен механизм ее реализации, как способа организации стратегического контроля на основе систем показателей.
Разработан инструментарий карт стратегических задач компании, увязывающий стратегический и оперативный уровни управления и позволяющий отождествить каждую стратегическую цель компании группой показателей, поддающихся количественной оценке.
Сформирован механизм расчета показателей системы КПЭ различного уровня на основе принципа логически последовательной связи и комплексного анализа деятельности предприятия по ключевым сферам его деятельности - финансы, маркетинг, производство, персонал.
Предложена и формализована в виде комплекса руководящих документов (Положение, Методика, Система Мотивации) модель стратегического управления энергетической компании, способствующая реализации поставленных стратегических задач и эффективности процессов текущего (оперативного) управления.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что выводы и предложения, сформулированные в диссертационном исследовании, представляют собой универсальный по характеру пакет документов (методик), системно увязывающих рекомендации по формированию модели стратегического корпоративного управления реформируемых энергокомпаний, обеспечивающих реализацию поставленных стратегических целей.
Теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента доведены до конкретных методических положений, реализованных в корпорации ОАО '"Пензаэнерго" и в дальнейшем могут использоваться в практике реформирования любого регионального акционерного общества электроэнергетики России.
Апробация результатов работы. Методика построения модели стратегического корпоративного управления реформируемого АО-энерго, разработанная на основе результатов диссертационного исследования, частично нашла практическое применение в ряде ДЗО РАО «ЕЭС России» первой очереди реформирования региональных энергосистем и была полностью внедрена на предприятиях группы ОАО «Пензаэнерго».
В ходе Штабной сессии по оценке готовности ОАО «Пензаэнерго» к предстоящим реорганизационным изменениям методика получила одобрение представителей Центра по реализации проектов реформирования АО-энерго (ЦРПР) РАО «ЕЭС России» и была рекомендована для внедрения на других АО-энерго «Пилотного» проекта реформирования.
