Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование возможностей применения моделей организационных изменений для преобразования систем менеджмента предприятий с целью повышения их конкурентоспособности в России 12
1.1 Обоснование необходимости проведения организационных изменений в современной конкурентной ситуации в россии 12
1.2 Критический анализ моделей организационных изменений, применяемых для преобразования системы менеджмента организации с целью повышения ее конкурентоспособности 19
1.3 Анализ влияния особенностей систем менеджмента российских предприятий на проведений их преобразований 36
Выводы 49
Глава 2. Разработка аппарата преобразования систем менеджмента организаций, ориентированного на повышение конкурентоспособности российских предприятий 54
2.1 Исследование практики изменений систем менеджмента на российских предприятиях 54
2.2 Основные положения концепции преобразования системы менеджмента, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия 62
2.3 Методология преобразования системы менеджмента предприятия 82
Выводы 102
Глава 3. Разработка методики преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия 106
3.1 Описание объектов применения разработанной методологии для её верификации..106
3.2 Верификация методологии преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия 107
3.3. Методика преобразования системы менеджмента предприятия 139
Выводы 148
Заключение 151
Список литературы 154
- Критический анализ моделей организационных изменений, применяемых для преобразования системы менеджмента организации с целью повышения ее конкурентоспособности
- Анализ влияния особенностей систем менеджмента российских предприятий на проведений их преобразований
- Основные положения концепции преобразования системы менеджмента, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия
- Верификация методологии преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. После вступления России во Всемирную торговую организацию особенно остро встал вопрос конкурентоспособности государства и отдельных предприятий. В настоящее время конкурентоспособность нашей страны в мировых рейтингах оценивается как невысокая. Особенно низкие оценки получают характеристики, тесно связанные с системой управления предприятием. В рейтинге конкурентоспособности IMD (Institute of Management Development) Россия в группе показателей эффективности бизнеса по характеристике “методы менеджмента” в 2012 году заняла 57 место из 60 возможных. Среди характеристик, получивших самые низкие оценки в рейтинге конкурентоспособности Всемирного экономического форума (World Economic Forum, WEF) выделим следующие: степень ориентации на клиента; сотрудничество в отношениях работник-работодатель; ставка на профессиональное управление; внедрение новых технологий на уровне фирм; качество местных поставщиков; готовность делегировать полномочия; практика управления.
Остается невысокой активность российских предприятий и в развитии систем менеджмента (СМ) на основе требований международных стандартов ISO (International Organization for Standardization) и их российских аналогов в системе ГОСТ Р, в т.ч. отраслевых, в области менеджмента качества, экологического, энергетического менеджмента и их сертификации. При этом, наличие сертифицированной СМ является важным, а часто и обязательным условием выхода предприятия на российский и зарубежный рынок. Несоответствие большинства действующих СМ требованиям международных стандартов является барьером во взаимоотношениях B2B в глобальной цепочке “поставщик-потребитель”, снижает доверие отечественных и зарубежных партнеров и других заинтересованных сторон к организации, отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности отечественных компаний и, следовательно, снижает их конкурентоспособность. Здесь и далее к российским отнесены предприятия, находящиеся и зарегистрированные на территории России, большая часть капитала которых принадлежит российским собственникам.
Учитывая низкий рейтинг конкурентоспособности России по отдельным показателям, связанным с СМ, а также результаты проведенного автором исследования СМ крупных российских промышленных предприятий, можно утверждать, что большинство действующих СМ российских предприятий, как инструмент повышения конкурентоспособности, не обеспечивают постановку и/или достижение соответствующих целей. Не отрицая зависимость российских предприятий от внешних факторов, определяющих конкурентоспособность, для улучшения сложившегося положения необходимы также изменения на уровне отдельных компаний и их СМ.
Большая дистанция по показателям эффективности бизнеса, качества корпоративного управления между Россией и ведущими экономиками мира, продолжающееся ухудшение ситуации за последние годы [там же] говорят о необходимости принятия специальных действий, направленных на преобразование действующих на предприятиях СМ.
Организация и проведение преобразования СМ требует разработки и применения специальных схем, методов и приемов, основанных на научных разработках в области организационных изменений (ОИ) и учитывающих особенности российских предприятий.
Степень разработанности проблемы. Теоретические и прикладные вопросы, связанные с ОИ и преобразованием СМ рассматриваются в работах целого ряда отечественных и зарубежных ученых и связаны с такими направлениями исследований, как конкурентоспособность предприятий, теория организационных изменений, управление человеческими ресурсами, менеджмент проектов, организационное проектирование.
Управленческая основа проведения ОИ была заложена в работах Левина К., Шайна Э., Шухарта В., Деминга Э. и др. Они определили развитие моделей ОИ как с точки зрения изменения поведения отдельных групп людей, так и изменения организации как системы. Дальнейшее развитие модели ОИ получили через изложение последовательности шагов и их детализацию, направленных на изменение различных аспектов организации с указанием роли и функций менеджмента, персонала компании, других участников процесса ОИ (Тичи Н.и Деванна М., Гуияр Ф.Ж. и Келли Д.Н., Коттер Дж. и др). На основе модели Дж. Коттера немецкие исследователи Фраилингер К. и Фишер И. представили ОИ как итерационный процесс, допускающий пересмотр или повторение любого из пройденных шагов.
Отдельно можно выделить работы посвященные ОИ с точки зрения жизненного цикла организации (Грейнер Л., Липпитт и Шмидт У., Лиден Ф., Адизес И., Пригожин А.И., Широкова Г.В. и др.), менеджмента качества (Джуран Дж., Конти Т., Адлер Ю.П., Версан В.Г., Окрепилов В.В., Лапидус В.А.и др.), управления проектами (Гарайс Р., Фидлер С., Аньшин В.М., Демкин И.В., Коссов В.В. и др.).
Также существуют модели ОИ в рамках современных подходов к улучшению деятельности, таких как “шесть сигм”, получившего отражение в международном стандарте ISO 13053, “бережливое производство” (Синго С., Монден Я., Вумек Д. и др.), “20 ключей” (Кобаяси Е.), “Кайдзен” (Имаи М.) и др.
Различные аспекты конкурентоспособности предприятия рассматриваются в работах Авдашевой С.Б., Васильевой З.А., Гуркова И.Б., Котлера Ф., Мескона М.Х., Миронова М.Г., Портера М., Поршнева А.Г., Стерлиговой А.Н., Прахалада К., Фатхутдинова Р.А., Философовой Т.Г. и др. Влияние систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента и др. на конкурентоспособность предприятия рассматривается в работах Конти.Т, Воронина Г.П., Белобрагина В.Я. и др.
Несмотря на глубину исследования ОИ зарубежными авторами, многие вопросы их проведения в конкретных социокультурных условиях остаются открытыми. Общие вопросы социокультурных особенностей управления в российских компаниях, рассматриваются в работах Кетс де Вриса М., Моруа А. (с акцентом на особенности российского стиля руководства и лидерства), Хофштеде Г. (описание национальных культур в границах стран, поиск общих и специфических черт, присущих их усредненному представителю), а также российских исследователей, в частности, Прохорова А.П., Розова Н.С., Сергеевой А.В., Шкаратана О.И., Эфендиева А.Г., Яковенко И.Г и др., выделяющих различные характерные черты отечественного менеджмента.
В России изучение ОИ в части преобразования СМ предприятий только начинается и еще не предложены с достаточным уровнем проработки модели, ориентированные на особенности отечественных компаний. В связи с этим для дальнейшего развития моделей ОИ и их использования для преобразования СМ российских предприятий необходимы методологические разработки, позволяющие проводить ОИ с учетом социокультурных особенностей управления и содержащие соответствующие им организационные схемы, методы, приёмы преобразований.
Цель диссертационного исследования: разработать методологию преобразования СМ российских предприятий, обеспечивающую возможность повышения их конкурентоспособности за счет совершенствования производственных и управленческих процессов.
Для достижения поставленной цели в диссертационной работе были поставлены следующие основные задачи:
Исследовать модели ОИ, провести их классификацию и выявить элементы, требующие дальнейшего развития для успешного проведения преобразования СМ в российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности;
Выявить особенности управления в российских предприятиях, влияющие на проведение преобразования их СМ, и определить требования к проведению преобразования СМ с учетом выявленных особенностей;
Разработать основные положения методологии преобразования СМ, учитывающей выявленные особенности управления в современном промышленном производстве в России;
Разработать организационную модель проведения преобразования СМ из исходного состояния в целевое с учетом требований международных стандартов к СМ и соответствующую ей методику реализации представленной методологии.
Объектом исследования являются крупные российские промышленные предприятия.
Предметом исследования являются процессы ОИ и процесс преобразования СМ в частности, цель, принципы, схемы, методы и приемы преобразований СМ.
Теоретическая и методологическая база исследования. При проведении диссертационного исследования использованы методы системного и процессного подходов, сравнительного и статистического анализа, наблюдения, интервьюирования, экспертных оценок, методы классификации и группировок, моделирования. Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам конкурентоспособности предприятия, проведения ОИ, в том числе с учетом социокультурных особенностей отдельных стран, управления проектами, программами и портфелями проектов, процессного подхода к управлению, проектирования и развития систем менеджмента.
Информационную основу диссертационного исследования составили данные управленческого консультирования, полученные автором лично при работе с обширным рядом российских предприятий различных отраслей экономики; данные и сведения, содержащиеся в отечественной и зарубежной специальной литературе, а также сети Интернет.
Научная и практическая новизна исследования состоит в разработке методологии преобразования СМ российских предприятий, направленной на повышение их конкурентоспособности, учитывающей особенности действующих СМ российских предприятий, основанной на каскадной схеме вовлечения персонала и использования его потенциала для преобразования СМ. Наиболее существенные результаты, полученные автором, выражаются в следующих положениях, выносимых на защиту:
-
Систематизированы исследованные модели ОИ; разработаны их классификации (по содержанию, доминирующей научной основе, типу изменений, области применения), позволившие выявить элементы, требующие дальнейшего развития для повышения конкурентоспособности российских предприятий;
-
Выявлены и описаны особенности действующих СМ крупных российских постсоветских промышленных предприятий; на их основе определены требования к проведению преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий для повышения их конкурентоспособности;
-
Разработаны основные положения методологии преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий, учитывающие определенные требования к проведению преобразований СМ, соответствующие международным стандартам по СМ и включающие следующие принципы: преобразование через лидерство; каскадное мультипликативное выполнение работ; проектно-модульная организация работ; окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини-проектов; тестирование (проверка на полноту и совместимость общей схемы преобразований на каждом её этапе);
-
В соответствии с предложенными положениями методологии преобразования СМ разработаны организационная модель развертывания преобразований СМ предприятия, основанная на каскадной схеме работ с последовательным вовлечением персонала предприятия в преобразование СМ, и соответствующая ей методика реализации представленной модели, позволяющие в заданные сроки провести преобразование СМ силами сотрудников предприятия.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии теории ОИ в части разработки методологии преобразования систем менеджмента, учитывающей особенности управления в России, включающей введенные и обоснованные автором принципы проведения преобразования СМ, организационную модель преобразования СМ для повышения конкурентоспособности российских предприятий.
Достоверность полученных в ходе исследования результатов подтверждается их успешным использованием в ряде российских компаний при проведении преобразований СМ, а также в консалтинговой фирме “Центр “Приоритет” при управленческом консультировании крупных отечественных промышленных предприятий различных отраслей.
Практическая значимость диссертационной работы определяется тем, что полученные результаты исследования, в том числе теоретико-методологические и методические разработки автора, могут быть использованы при преобразовании СМ крупных предприятий различных отраслей, холдингов, групп предприятий, при проектировании и эксплуатации СМ с целью улучшения их результативности и эффективности, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.
Апробация и публикации. Основные результаты, выводы, методика и предложения, полученные автором в процессе проведения диссертационного исследования, были апробированы при выполнении проектов по разработке и проведению преобразований СМ ОАО “КУМЗ” (г. Каменск-Уральский), ОАО “КАЗЦИНК” (г. Усть-Каменогорск), ОАО “КАМАЗ” (г. Набережные Челны), ОАО “ЗМЗ” (г. Заволжье), ООО “Тубор” (г. Бор), ОАО “РЖД” (г. Москва), по результатам апробации составлены соответствующие акты.
Основные положения диссертации были представлены на 12 научно-практических конференциях всероссийского и международного уровней в Москве (2005, 2013 г.), Нижнем Новгороде (2003-2007, 2010-2012 гг.), Севастополе (2002 г.), Токио (2005 г.), Белграде (2011 г.).
Результаты диссертационного исследования включены в лицензированные образовательные программы НОУ ДО “Высшая школа менеджмента и лидерства” по программе “Лидерство как система. Школа лидерства. Реализация стратегий преобразований”, а также в программу НИУ ВШЭ – Нижний Новгород по дисциплине “Преобразование компании на основе Лин-менеджмента” специализации «ЛИН – МЕНЕДЖМЕНТ» магистерской программы «Менеджмент» в соответствии с базовым учебным планом направления 080200.68 «Менеджмент».
По теме диссертации автором опубликовано 10 работ, в том числе 5 в журналах из списка ВАК. Основные положения исследования нашли отражение в следующих российских научных журналах, входящих в перечень ВАК: «Стандарты и качество», «Управление экономическими системами», «Вестник Университета» (ГУУ), а также в других научных журналах и сборниках материалов международных научно-практических конференций и семинаров. Всего опубликовано работ общим объемом 5 п.л., из них авторских – 4 п.л.
Критический анализ моделей организационных изменений, применяемых для преобразования системы менеджмента организации с целью повышения ее конкурентоспособности
Также важно отметить, что по перечисленным выше показателям за последние 5 лет Россия демонстрирует отрицательную динамику. Так, например, по профессиональности управления Россия с 2008 по 2012 годы опустилась в рейтинге с 58 на ПО место из 144 стран (рис. 1.1), по которым ведется расчет индекса глобальной конкурентоспособности GCI Всемирного экономического форума.
Динамика конкурентоспособности России по отдельным показателям GCI Таким образом, можно констатировать факт отставания российских компаний по ряду существенных показателей конкурентоспособности, что затрудняет процесс их интеграции в глобальную цепочку "поставщик-потребитель", отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности России и отдельных компаний, уровне доверия зарубежных партнеров. Не отрицая зависимость предприятий от внешних факторов, определяющих конкурентоспособность, очевидно, что для существенного улучшения сложившегося положения необходимы также изменения на уровне отдельных компаний и их систем менеджмента. Отправной точкой таких изменений выступает понимание сути конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим значение термина "конкурентоспособность" на уровне предприятия как ключевого звена экономики страны.
В современной научной литературе имеются различные определения термина «конкурентоспособность предприятия» (см. приложение 1). Авторы связывают конкурентоспособность предприятия преимущественно с производимым товаром (оказываемой услугой), рынком, где он реализуется [Porter, 1998; Фатхутдинов, 2005; Котлер, 2011; Зайцев, 2000 и др.] и с удовлетворением потребностей потребителей [Фатхутдинов, 2000; Философова, 2008; Мазилкина, 2007 и др.]. В ряде случаев исследователи рассматриваемой проблемы расширяют понимание «конкурентоспособности предприятия», связывая ее с эффективностью производственной деятельности [Философова, 2008; Мескон, 2005; Зайцев, 2000, Миронов, 2004 и др.].
На основе проведённого анализа, можно выделить следующие ключевые составляющие конкурентоспособности предприятия: 1) удовлетворенность потребителей предоставляемыми товарами (услугами); 2) эффективность производственной деятельности предприятия; 3) потенциал предприятия, как совокупность ресурсов, обеспечивающих развитие предприятия в будущем; 4) учет интересов субъектов рынка.
По мнению автора, наиболее полную трактовку рассматриваемое понятие получило в работе д.э.н. З.А. Васильевой [Васильева, 2006], которая дает сразу несколько определений «конкурентоспособности предприятия», исходя из субъектного состава участников рынка. Тем не менее в определении не отражены такие важные элементы субъектного состава рассматриваемых отношений, как персонал, поставщики, общество, а также не раскрыта их роль в оценке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, как и в других определениях, в [Васильева, 2006] не указывается зависимость конкурентоспособности предприятия от других рынков, на которых ведется конкурентная борьба, а сводится только к рынку товаров (услуг). Предприятие же, в отличие от товара, представлено также и на других рынках: рынке труда, капитала, поставщиков и др. и, следовательно, конкурирует с другими участниками на данных рынках вне контекста конкретных товаров (услуг). В связи с этим, очевидно, что конкурентоспособность предприятия зависит не только от производимого товара и степени удовлетворённости потребителей, а также и от степени удовлетворенности других субъектов рынка, от которых зависит успех предприятия.
Если рассмотреть конкурентоспособность во временном аспекте (способность организации и в будущем удовлетворять потребителей, сохраняя конкурентоспособность), необходимо учесть и способность организации выигрывать не только на рынке товаров и услуг, но и на рынке труда (получать квалифицированные кадры - человеческие ресурсы), на рынке капитала (привлекать финансовые ресурсы), на рынке поставщиков (сотрудничать с лучшими поставщиками) и др. Для этого, наряду с удовлетворением потребителей товарами и услугами, предприятие должно учитывать интересы и стремиться к удовлетворенности других заинтересованных сторон (стейкхолдеров) [Conti, 2011; Conti, 2013; Конти, 2000].
Заинтересованные стороны, в соответствии с определением международной организации по стандартизации, это "лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации (например, потребители, акционеры, работники организации, поставщики, общество)" [ISO 9000, 2005]. В настоящей работе, традиционный состав стейкхолдеров [Freeman, 1984] сужен до тех, с которыми, по мнению автора, приходится сталкиваться предприятию в конкурентной борьбе на соответствующих рынках.
Опираясь на итоги изучения представленного вопроса, предлагается рассматривать конкурентоспособность предприятия со следующих точек зрения (рис. 1.2): - период проявления (настоящее и будущее); - область конкуренции (рынок товаров и услуг, рынок факторов производства: рынок труда, рынок капитала, рынок природных ресурсов, рынок поставщиков и др.); - заинтересованные стороны как оценивающие субъекты (персонал, менеджеры организации, владельцы, потребители, поставщики, государство, общество) и их удовлетворенность; - результаты деятельности предприятия.
Очевидно, что результаты деятельности предприятия обусловлены поставленными целями, организацией их достижения, координированием выполнения различных работ и исполнением других функций менеджмента в рамках системы менеджмента. От результатов деятельности предприятия зависит степень удовлетворенности заинтересованных сторон и их оценка предприятия, что в свою очередь определяет его положение на перечисленных выше рынках и в итоге конкурентоспособность.
Анализ влияния особенностей систем менеджмента российских предприятий на проведений их преобразований
Представленные в предыдущих параграфах выводы позволяют перейти к разработке авторской концепции преобразования СМ для российских компаний, учитывающей особенности отечественного менеджмента. Вначале сформулируем цель проведения преобразований СМ и конкретизируем её.
В качестве цели преобразования поставим переход СМ из исходного состояния в целевое. Условно обозначим исходное состояние СМ как «состояние А», а планируемый результат - «состояние Б». Далее представим СМ через совокупность характеристик, посредством которых можно зафиксировать состояние этой системы в конкретный момент времени. Для этого рассмотрим причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и СМ. Результаты деятельности предприятия определяются результатами соответствующих процессов, создающими ценности для заинтересованных сторон. В свою очередь, процессы функционируют в рамках тех или иных подсистем менеджмента соответствии с установленными в организации принципами, методами, требованиями (стандартами) и имеющимися ресурсами (системные факторы [Конти, 1999; Conti, 2011]). Кроме деятельности в рамках процессов, можно выделить работу, выполняемую в проектах, а также функциональную деятельность в подразделениях. Управление всеми видами деятельности осуществляется рамках управляющей подсистемы, которая разрабатывается и функционирует исходя из установок руководителей организации и собственника (поставленных целей, стратегии, видения и миссии организации).
Таким образом, причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и СМ условно можно представить цепочкой "установки - системные факторы - деятельность - результаты".
Характеристики первых трех элементов цепочки позволят нам зафиксировать исходное состояние А. Так в СМ, находящейся в состоянии А, установки фиксируются и передаются в виде приказов и распоряжений, основой системы менеджмента служит многоуровневая иерархия подразделений с доминированием функционального подхода к управлению,, во взаимоотношениях между сотрудниками доминируют роли "руководитель-подчиненный", а среди методов управления - контроль.
Для описания СМ в состоянии А, характерном, как показало исследование (см. п. 2.1 настоящей работы), для многих отечественных предприятий [Моруа, 2005; Лапидус, 2002; Шекшня, 2004; Врис, 2008] в сжатой и символической форме, используем модель Манфреда Кете де Вриса. Данная модель менеджмента, представлена тремя ключевыми составляющими: command (приказ), control (контроль), compartmentalization (разделение компании на подразделения) и обозначена как "ЗС" [Врис, 2004], по первым буквам соответствующих трех английских слов.
Исходя из модели «ЗС» и оценок других экспертов [Мильнер 2004; Лапидус 2002; Прохоров 2002, Клейнер Г.Б., 2012], аналогично описывающих текущие характеристики СМ российских компаний, практика менеджмента, характерная для состояния А, как правило, сводится к: - управлению персоналом через приказы, распоряжения, систему совещаний; - стремлению к строгому контролю исполнения приказов, распоряжений и созданию громоздких систем контроля; - стремлению к ужесточению дисциплины, системе наказаний; - ориентация на начальника; - стремлению к прямому контролю действий исполнителей «сверху», затрудняющие любые попытки профессиональной самореализации. Однако при смене стабильной окружающей бизнес-среды на ситуацию неопределенности и непрерывных изменений, традиционная модель организации, по мнению ряда ведущих экспертов в области менеджмента [Коттер, 2003; Друкер, 2004; Врис, 2004; Мильнер, 2004; Поршнев, 2000], становится нежизнеспособной. На ее смену, согласно Манфреду де Врису [Врис, 2004], должны прийти модели "ЗР" и "31": people (персонал), purpose (цели), processes (процессы) и "Зі": ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие). Первая модель больше подходит для описания регулярной деятельности, связанной, например, с выпуском продукции, организованной как последовательность взаимосвязанных процессов. С помощью второй модели удобно представить творческую деятельность, например, проектирование новых продуктов (услуг), где ключевое значение имеют новые идеи. Поскольку в любой организации должны присутствовать как упорядоченная деятельность в виде процессов, так и творческая, данные модели целесообразно использовать совместно, объединив их выражением "ЗР:31". Таким образом, состояние Б можно представить используя выделенные элементы причинно-следственной цепочки следующим образом: - установки представлены в виде целей вместо приказов и норм; - основой системы менеджмента служат процессы, ориентированные на выполнение требований заинтересованных сторон, во взаимоотношениях внутри организации сочетаются различные роли: "руководитель-подчиненный", "поставщик-потребитель", "заказчик-исполнитель", "инициатор - покупатель инициативы"; - деятельность организована на основе процессного и системного подходов вместо доминирования функционального подхода; - результаты деятельности соответствуют требованиям заинтересованных сторон и превосходят конкурентов;
Однако несмотря на емкое представление целевого состояния с помощью модели "ЗР:31", остаются следующие важные для российских компаний вопросы: кто и как обеспечит достижение поставленных целей, как эффективно использовать человеческие ресурсы (потенциал сотрудников), как эффективно организовать процессы для выполнения требований заинтересованных сторон?
Для ответа на первый вопрос об ответственности за достижение целей используем идеи лидерства [Stogdill, 1974; Врис, 2004, Болмэн, 2005].
Лидерство. Состояние А характеризуется положением, когда глава компании - единственный лидер - вождь [Лапидус, 2002]. Лидерство руководителей подразделений, если оно есть, сугубо локальное, направленное на защиту интересов своего подразделения от "посягательств" смежных отделов, головного офиса или управляющей структуры. Отечественным предприятиям не хватает распределенного по компании лидерства как одного из возможных способов замещения устаревших практик менеджмента (например, доминирования отношений "начальник -подчиненный"), присущих состоянию А [Лапидус, 2002; Шекшня, 2004; Врис, 2008]. Для этого предлагается создать систему лидерства, предполагающую наличие сети лидеров, как неформальной структуры, охватывающей все уровни организации и способствующей развертыванию стратегических целей организации и вовлечению персонала в решение задач компании. При этом, в разное время в зависимости от положения компании на рынке, сложившейся корпоративной культуры, стадии её жизненного цикла от лидеров могут потребоваться и разные лидерские качества.
Основные положения концепции преобразования системы менеджмента, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия
Методическая часть практических работ показывает, что задача применения идей лидерства не всегда реализуется полностью. При формировании команд и организации их работы участники курса в нескольких проектах использовали привычные, традиционные способы и формы работы с людьми. Например, в некоторых случаях группа по разработке предложений для практической работы создавалась по приказу, без учета степени заинтересованности входящих в нее людей. Ряд руководителей команд не обратило должного внимания на мотивацию своих команд (в работах не были описаны способы мотивации участников команд).
На основе проведенного анализа результатов первого каскада было принято решение о корректировке программы основного курса для второго каскада. В частности было увеличено количество тренингов, направленных на отработку навыков мотивации членов команд.
Анализ курсовых работ также позволяет сделать вывод о том, что участники курса освоили и продемонстрировали достаточно уверенное владение методами и инструментами менеджеров-лидеров. В частности в работах активно использовались такие методы как мозговой штурм, диаграмма баланса сил, SWOT анализ, анализ Парето, диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) и др. Все слушатели овладели навыками подготовки и проведения выступлений, презентаций.
По итогам защит практических работ члены комиссии констатировали, что на предприятии сформировались отдельные элементы лидерства, есть его носители (лидеры), предпосылки и мотивация по дальнейшему развитию лидерства. Все участники в той или иной степени развили свои лидерские качества через участие в тренингах вводного и основного курса, а также выполнение практических работ. Такие выводы позволяют сделать результаты диагностики, проведенной вначале проекта и по его завершению (см. рис. 3.10).
Вместе с тем, для формирования лидерства как системы необходимо вовлечение большего количества сотрудников на следующих уровнях управления. Для этого, в соответствии с разработанной методологией преобразования СМ организуется второй каскад преобразований СМ.
Составление проекта плана преобразований (улучшений) СМ на основе успешно защищенных практических работ.
Заключительным шагом 1-го каскада является деятельность по разработке плана преобразований СМ. Такой план разрабатывается генеральным директором и его заместителями на основе всех принятых инициатив участников первого каскада и проекта плана, сформированного во время групповой работы в основном курсе. Исходными данными здесь выступают миссия и видение, стратегические цели компании, на 5-10 лет, разработанные (уточненные) в практических работах генерального и/или исполнительного директора и принятых во время защит практических работ первого каскада.
Ниже, приведен пример такого плана, полученной в компании X в виде схемы (см. рис. 3.5). План основан на циклах PDCA и SDCA и каскадах, описанных выше (см. главу 2 настоящей работы). С
Ключевые результаты 1-ого каскада "Формирование команды лидеров: - Сформирована команда лидеров на высшем уровне управления компании; - Среди членов команды выделены потенциальные тренеры-преподаватели для проведения второго каскада (до начала второго каскада тренеры прошли дополнительную подготовку и аттестацию); - Членами команды первого каскада выделены области (элементы) СМ, требующие преобразования; - Членами команды первого каскада сформулированы требования к новым элементам СМ; Публично, в присутствии генерально го /исполнительно го директора, коллег и подчиненных членами команды первого каскада взята ответственность за преобразование элементов СМ.
Общая продолжительность каскада составило 4 месяца. Количество вовлеченных сотрудников высшего уровня управления и их непосредственных подчиненных составило 167 человек.
Результаты первого каскада становятся основой (входом) для проведения следующего этапа преобразования СМ компании - реализации изменений СМ (см. главу 2 настоящей работы, таблица 2.3).
Подведем промежуточные итоги реализации методологии. Для этого проверим, привел ли комплекс действий, заложенный в разработанной методологии преобразования СМ, к выявлению проблем в СМ компании участниками каскада и взятию публичных обязательств (ответственности) за их устранение на инициативной основе. Под комплексом действий здесь имеется в виду организация высших менеджеров в группу, прохождение ими подготовки по определенной программе, разделение участников на команды для выполнения работ по преобразованию СМ.
Для проверки соответствия методологии преобразования СМ поставленной цели, сопоставим выбранные темы с элементами СМ, выделенными нами выше (см главу 2 настоящей работы) для преобразования (пример предприятия X). Результат сопоставления приведен в приложении 12. Символом "+" в ячейках таблицы обозначено соответствие темы практической работы элементы СМ, подлежащему преобразованию
Из таблицы видно, что все выявленные нами элементы СМ (строки таблицы) названы участниками в качестве преобразуемых. Инициативность и публичность при выборе тем практических работ являются признаками проявления лидерства участниками, что подтверждает результативность проведенной подготовки участников курса "Лидерство как система. Школа лидерства".
Также необходимо отметить ориентацию работ на различные заинтересованных стороны, что отразится на повышении конкурентоспособности предприятия в соответствии с предложенным выше определением конкурентоспособности предприятия (см. главу 1 настоящей работы).
Таким образом, на основании полученных результатов первого каскада, можно утверждать, что запланированные шаги, в соответствии с разрабатываемой методологией, выполнены в полном объеме и привели к достижению цели, поставленной для данного этапа преобразования СМ.
Верификация методологии преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия
Экономический эффект от использования методики преобразования СМ предприятия предлагается рассчитывать на основе подхода Бережливое производство, как одного из элементов целевой модели СМ (параграф 2.2). Исходя из данного подхода, а также предложенного определения конкурентоспособности предприятия, эффект определяется с учетом трех составляющих: увеличение ценности для заинтересованных сторон, сокращение потерь по всем областям деятельности предприятия (подсистемам менеджмента, процессам), затраты на поведение преобразования СМ.
Увеличение ценности для заинтересованных сторон рассчитывается как разность между создаваемой ценностью для заинтересованных сторон на основе преобразованной СМ и создаваемой ценностью для заинтересованных сторон до преобразования СМ. Разность может быть рассчитана на основе экспертных оценок по правилам, согласованным с представителями заинтересованных сторон в каждом конкретном случае проведения преобразований СМ. Сокращение потерь по всем видам деятельности рассчитывается как разность между потерями по всем областям деятельности предприятия до и после преобразования СМ. Затраты на проведение преобразования СМ определяется как сумма затрат связанных с выполнением практических работ на каждом каскаде, а также на консалтинговое сопровождение преобразования СМ.
Моделирование экономического эффекта (таблица 2.3) и результаты применения разработанной методологии преобразования СМ [Лидер на Камазе / официальный сайт ОАО "Камаз. - Режим доступа: http://kamaz.ru/ru/news/2007/03/] показали, что положительный эффект обеспечивается низкими затратами на консалтинговое сопровождение за счет встроенного в методологию элемента подготовки внутренних тренеров-консультантов, требованиями к выбору тем, экономической эффективности и управлению рисками каждой практической работы. Вместе с этим, использование подхода Бережливое производство, а также его модификаций при выполнении практических работ каждого каскада позволяет сократить потери в рассматриваемых областях в несколько раз, увеличить производительность труда и скорость выполнения операций, а также в целом скорость потоков создания ценности для заинтересованных сторон [Сафронова, 2012; Балукова, 2006; Клочков, 2012].
Методология преобразования СМ была верифицирована на нескольких предприятиях и состояла из следующих этапов: 1. Экспресс диагностика действующей СМ. 2. Организация проекта по преобразованию СМ (1) Каскад 1 - планирование преобразования СМ. (2) Каскад 2 -проектирование элементов СМ. (3) Каскад 3 - стандартизация и введение в действие СМ. На каждом этапе преобразования СМ были получены результаты, соответствующие целям верификации. На основе моделей "ЗС" и "3P:3I:3L" получена количественная оценка изменений СМ после проведения преобразований СМ компании с использованием разработанной методологии, подтвердившая наличие значимых запланированных изменений в СМ.
Для подтверждения устойчивости полученного результата, а также учитывая непрямое влияние СМ на конкурентоспособность, проведен отсроченный мониторинг (спустя 5 лет после окончания проектов по преобразованию СМ в соответствии с разработанной методологией) достигнутых результатов на предприятиях, где проводилась верификация. Полученные данные подтвердили наличие значимых изменений СМ в сторону конкурентоспособности. Объективным свидетельством результативности преобразования СМ на основе разработанной методологии является внешнее признание соответствия (сертификация) ряда подсистем менеджмента предприятия международным стандартам (требованиям). Предприятие успешно прошло сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов к системе менеджмента качества ISO 9001 и AS 9100, к системе экологического менеджмента ISO 14001 и системе безопасности труда OHSAS 18001, которые направлены на удовлетворение требований различных заинтересованных сторон, а также становилось лауреатом Премии Правительства РФ в области качества, на основе критериев европейской модели делового совершенства.
На основе результатов проведенной верификации методологии разработана методика преобразования СМ в виде последовательности действий от проведения экспресс диагностики СМ (см. приложение 7) предприятия до введения в действие преобразованной СМ (рис. 3.11), представленная следующими этапами: 1. Проведение экспресс диагностики СМ предприятия; 2. Организация проекта по преобразованию СМ; 3. Планирование преобразования СМ; 4. Проектирование элементов СМ; 5. Стандартизация и введение в действие СМ; 6. Закрытие проекта по преобразованию СМ. Разработанная методика была использована при проведении преобразований СМ рядом российских компаний (ОАО "ЗМЗ", ОАО "КУМЗ", ОАО "Русполимет", ОАО "РЖД", ОАО "КАМАЗ") без участия в данных проектах автора. В результате в каждой компании были полученные положительные результаты, признанные заказчиками преобразований.
Воспроизводимость разработанной методологии обусловлено описанием схемы её применения, отдельных этапов и работ, включая ссылки на документы: программы подготовки участников преобразований СМ, анкеты, вопросы для интервью, формы и др.
