Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Анализ места и роли венчурных дочерних предприятий в деятельности коммерческих организаций, как элемента повышения эффективности управления 11
1.1. Предпринимательский и конкурентный типы поведения. «Конфликт способностей» 11
1.2. Реакция организации 14
1.3. Анализ организационной структуры управления, как способа разрешения «конфликта способностей» 24
1.3.1. Функциональная организационная структура управления 25
1.3.2. Дивизиональная организационная структура управления 30
1.3.3. Модернизированная дивизиональная организационная структура управления на базе СХЦ 34
1.3.4. Матричная организационная структура управления 39
1.3.5. Множественная организационная структура 42 управления
1.3.6. Множественная организационная структура 43 управления на базе венчурных дочерних предприятий
ГЛАВА 2 Анализ и оценка синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций 49
2.1. Понятие синергетического эффекта и анализ природы его проявления в деятельности коммерческих организаций 49
2.2. Комплексная классификация видов и форм проявления 54
синергетического эффекта
2.2.1. Классификация видов синергетического эффекта 54
2.2.2. Анализ форм проявления начального, оперативного и постоперативного синергизма56
2.3. Разработка прикладной системы оценки синергетического эффекта 62
2.3.1. Оценка начального и постоперативного синергизма 64
2.3.2. Оценка оперативного синергизма 73
ГЛАВА 3 Разработка методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий 80
3.1. Анализ концепции фундаментального ромба «стратегия компании - корпоративная культура - оперативная деятельность - организационная структура» 81
3.2. Разработка системы оценки влияния миссии предприятия в методике оценки МСВДП 86
3.3. Разработка системы оценки влияния стратегии предприятия в методике оценки МСВДП 93
3.4. Разработка системы оценки влияния оперативнойдеятельности предприятия в методике оценки МСВДП 100
3.5. Разработка системы оценки влияния внешней среды предприятия в методике оценки МСВДП 105
3.6. Разработка системы оценки влияния затрат и рисков в методике оценки МСВДП и механизма определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий 109
3.7. Разработка системы оценки влияния корпоративной культуры предприятия в методике оценки МСВДП 119
3.8. Анализ итоговой таблицы методики оценки МСВДП 124
ГЛАВА 4 Пример использования методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий 132
4.1. Оценка влияния миссии предприятия 132
4.2. Оценка влияния стратегии предприятия 133
4.3. Оценка влияния оперативной деятельности предприятия 143
4.4. Оценка влияния внешней среды 144
4.5. Оценка влияния затрат и рисков. Определение оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий146
4.6. Оценка влияния корпоративной культуры предприятия 152
4.7. Анализ итогов оценки 152
Заключение 154
Литература 160
- Предпринимательский и конкурентный типы поведения. «Конфликт способностей»
- Понятие синергетического эффекта и анализ природы его проявления в деятельности коммерческих организаций
- Анализ концепции фундаментального ромба «стратегия компании - корпоративная культура - оперативная деятельность - организационная структура»
- Оценка влияния миссии предприятия
Введение к работе
Непрерывно увеличивающаяся степень изменчивости внешней среды, с одной стороны, и усиление глобальной конкуренции, с другой, приводят к необходимости развития двух антагонистических типов организационного поведения коммерческих организаций. Первым из них является предпринимательское поведение, ориентированное на непрерывное изменение и связанное со стратегическим менеджментом. Вторым - приростное (инкременталистское) поведение, направленное на минимизацию изменений и связанное с оперативным менеджментом. Это приводит к возникновению, так называемого, «конфликта способностей», являющегося одной из наиболее острых проблем управления на современном этапе.
Основным направлением разрешения «конфликта способностей» является создание на предприятиях соответствующих организационных структур управления. При этом, наиболее эффективным ее видом, как показано в диссертации, выступает множественная организационная структура управления на базе венчурных дочерних предприятий. В использовании таких предприятий в качестве основы этой структуры и заключается их роль, как инструмента повышения эффективности управления. Однако, ее применение требует обоснования, поскольку в зависимости от конкретной ситуации степень проявления «конфликта способностей» и возможности результативного построения и использования рассматриваемой структуры могут быть различными.
Все вышесказанное и определяет актуальность разработки методики оценки целесообразности применения множественных организационных структур управления на базе венчурных дочерних предприятий и механизма определения оптимального способа построения таких структур.
Однако, постановка и решение этих вопросов не представлены в современных трудах, как российских, так и западных ученых, что делает их рассмотрение крайне актуальной задачей. При этом, особенную значимость ей придает то, что многие коммерческие организации в Российской Федерации на современном этапе развития экономики достаточно активно используют венчурные дочерние предприятия в целях разрешения «конфликта способностей». Но отсутствие научно-обоснованного подхода к оценке целесообразности осуществления таких проектов и к определению оптимального способа их реализации часто приводит либо к их отрицательному эффекту, либо к недостижению их максимально-возможной эффективности.
Все вышесказанное и определило следующие основные задачи диссертационной работы:
1) Произвести анализ возможностей множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий разрешать «конфликт способностей».
2) Разработать методику комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий, как способа разрешения «конфликта способностей».
3) В целях использования в качестве одного из основных инструментов в вышеуказанной методике, исследовать проявление синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций. В рамках чего определены следующие подзадачи:
а) осуществить комплексную классификацию видов и форм проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций;
б) разработать прикладную систему оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, результаты которой подлежат дальнейшему использованию в методике, указанной в задаче 2.
4) Разработать механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
Объектом исследования в диссертационной работе является процесс оценки целесообразности создания венчурных дочерних предприятий в целях повышения эффективности управления в крупной промышленной коммерческой организации.
Методологической базой исследования служат работы отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и оперативного менеджмента, инвестиционного анализа, маркетинга и финансов. Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного анализа, математического аппарата, элементов математического моделирования и алгоритмизации, методов статистической обработки информации и экспертных оценок.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что в ней:
1) Разработана методика комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
2) Разработан механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
3) Предложена комплексная классификация видов и форм проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций.
4) Разработана прикладная система оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, подлежащая использованию в рамках методики, указанной в пункте 1 данного перечня.
5) Произведен анализ возможностей множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий разрешать «конфликт способностей».
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что с помощью разработанных методик, алгоритмов, процедур и инструментов возможно эффективное осуществление:
1) комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий в деятельности промышленных коммерческих организаций;
2) формализованного процесса определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией;
3) формализованной прикладной оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, результаты которой могут использоваться не только в рамках оценки, указанной в пункте 1 данного перечня, но и в других целях.
Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав и заключения.
Во введении осуществлено описание объекта исследования, его актуальности, научной новизны, практической значимости и методологической базы, а также определены основные цели и задачи исследования.
В первой главе «Анализ места и роли венчурных дочерних предприятий в деятельности коммерческих организаций, как элемента повышения эффективности управления» дано понятие «конфликта способностей» и показана возможность его разрешения посредством применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
Во второй главе «Анализ и оценка синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций» проанализирована природа, виды и формы проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций. А также разработана прикладная система его оценки, как одного из основных инструментов, используемых в рамках методики определения целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
В третьей главе «Разработка методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий», с одной стороны, и представлен процесс разработки указанной в названии главы методики, а, с другой, разработан механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
В четвертой главе «Пример использования методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий» представлен пример практического применения указанной в названии главы методики, основанный на фактической деятельности промышленных предприятий в Российской Федерации.
В заключении сформулированы основные результаты работы.
Предпринимательский и конкурентный типы поведения. «Конфликт способностей»
Непрерывно увеличивающаяся степень изменчивости внешней среды -нарастание уровня ее турбулентности, прогрессирующее накопление критических факторов успеха коммерческих организаций в конце XX века привело к осознанию необходимости применения стратегического менеджмента, как одной из основ их управления. Под стратегическим менеджментом, при этом, понимается комплекс процессов управления, состоящий из стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления общим процессом стратегических изменений [1, стр. 303]. Целью стратегического менеджмента является развитие будущего потенциала компании, под которым, в свою очередь, понимается ее готовность выполнять любые задачи, обеспечивающие ее выживаемость [19, стр. 56]. Реализация же существующего потенциала коммерческой организации - это задача оперативного менеджмента, который должен сосуществовать либо наравне со стратегическим, либо с доминированием того или другого типа менеджмента.
Крайне связанным с осуществлением задач стратегического и оперативного менеджмента является тип организационного поведения
предприятий. Несмотря на их большее количество, в научной литературе принято выделять два основных, по сути, противоположных типа:
предпринимательское поведение, которое выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния, готовое к решению новых проблем, к сознательному риску, творческому поиску и т.д.
приростное (инкременталистское) или конкурентное поведение, которое направлено на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организаций, так и в их отношениях с окружением, готовое к решению знакомых проблем, к ориентации на прошлый опыт, минимизации риска и т.д.
В работах И. Ансоффа [1, 2] - основоположника современной теории стратегического управления - показано, что стратегическому менеджменту соответствует предпринимательский тип организационного поведения, в то время как оперативному менеджменту - приростный тип.
В различные периоды XX века в компаниях различных отраслей происходило либо абсолютное доминирование приростного типа организационного поведения (первая половина XX века), либо абсолютное доминирование предпринимательского типа (1950-е - 1980-е года для высокотехнологичных отраслей). Однако, начиная с 1980-х годов, для всех коммерческих организаций возникла проблема необходимости развития обоих типов организационного поведения, причем не просто их сосуществования, а именно развития с целью достижения максимально возможного эффекта от использования каждого из них. Такая постановка вопроса возникла, поскольку с одной стороны увеличение уровня турбулентности внешней среды в указанный период привело к необходимости развития стратегического менеджмента и, как следствие, использования предпринимательского типа организационного поведения. А с другой, как результат усиления глобальной конкуренции, возникла потребность и в дальнейшем развитии оперативного менеджмента и, как следствие, приростного типа поведения.
Поскольку эти типы, по сути, являются противоположными, их совместное развитие в рамках предприятий породило, так называемый, «конфликт способностей» [1, стр. 342], разрешение которого, таким образом, стало одной из основных задач современного менеджмента.
Основным направлением разрешения данного «конфликта» является использование соответствующих организационных структур управления, поскольку, как будет показано в последующих разделах данной главы, они непосредственно влияют на тип организационного поведения компаний.
Под организационной структурой управления, при этом, мы будем понимать упорядоченную устойчивую совокупность организационных единиц, их задач, ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей, которая создает условия для реализации процессов стратегического и оперативного менеджмента. При этом, под организационными единицами понимаются отдельные работники, службы, подразделения и другие звенья структурного построения предприятия. Под процессом управления понимается комплекс целевых управленческих действий, направленных на достижение определенных целей. В зависимости от целевой направленности мы будем различать два типа процессов управления: процессы стратегического менеджмента и процессы оперативного менеджмента.
Понятие синергетического эффекта и анализ природы его проявления в деятельности коммерческих организаций
Прежде чем перейти к разработке методики оценки МСВДП, подробно рассмотрим один из основных ее инструментов, в качестве которого выступает проявление синергетического эффекта (синергизма) в деятельности коммерческих организаций. Мы будем анализировать этот эффект с точки зрения его влияния, как при непосредственном осуществлении стратегических или оперативных изменений в компании, так и при ее текущей деятельности. При этом, под стратегическими изменениями мы будем понимать изменейия, осуществляемые в целях реализации стратегии предприятия и, соответственно, связанные с развитием его долгосрочного потенциала. Под оперативными -изменения, осуществляемые в рамках оперативного менеджмента, и соответственно связанные с реализацией текущего потенциала компании.
В переводе с греческого синергизм (synergetikos) означает совместный, согласно действующий. В деловой литературе данное понятие также называется эффектом «2 + 2 = 5».
Экономический смысл синергетического эффекта заключается в том, что результат от совместного использования тех или иных ресурсов может отличаться от результата их использования по отдельности при прочих равных условиях. Например, компания, производящая широкую номенклатуру товаров, при одном и том же объеме инвестиций может получить большую прибыль или иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных компаний, производящих все эти товары по отдельности.
Несмотря на, часто, очень значительное влияние синергизма в деятельности коммерческих организаций, его природа, классификация, система оценки и применения, до сих пор, не нашли достаточного прикладного выражения в современной научной литературе и крайне редко используются менеджментом предприятий при принятии решений. В связи с этим, поскольку, как показано в главе 3, проявление синергетического эффекта используется в качестве одного из основных инструментов методики оценки МСВДП, мы подробно остановимся на анализе его природы, дадим его комплексную классификацию и разработаем систему оценки.
При этом, следует отметить, что мы будем рассматривать синергетический эффект с учетом его дальнейшего использования в методике оценки МСВДП. Это будет выражаться в следующих двух аспектах:
1) При рассмотрении синергизма, возникающего при осуществлении стратегических или оперативных изменений, в их качестве будут выступать изменения, связанные с развитием предпринимательской и (или) инновационной реакции. Это условие связано с тем, что развитие именно этих двух реакций является основным атрибутом МСВДП, о чем более подробно указано в параграфе 3.1.
И, соответственно, среди стратегических изменений в качестве основного примера и объекта исследования мы будем рассматривать вхождение в новую СЗХ. Среди оперативных изменений - создание самостоятельного подразделения для решения оперативных задач. Например, создание дочерней компании в целях снижения коммерческих расходов при деятельности на уже существующих СЗХ предприятия за счет отказа от услуг комиссионеров. Более подробно такие изменения будут рассмотрены далее в параграфах 3.3 и 3.4 соответственно.
2) При оценке синергетического эффекта мы будем учитывать необходимость ее дальнейшего эффективного использования в методике оценки МСВДП. Более подробно это обстоятельство описано в параграфе 2.4.
Однако, эти аспекты, практически, не снижают значимость исследований в части анализа природы и классификации синергетического эффекта с точки зрения решения других задач, не связанных с методикой оценки МСВДП. Впрочем, и предлагаемый в параграфе 2.4 подход к оценке синергизма также, при некоторой модификации, может быть эффективно использован и в других случаях. Более того, следует отметить, что синергетический эффект наиболее ярко и проявляет себя при осуществлении изменений, связанных с развитием предпринимательской и (или) инновационной реакций. Итак, рассмотрим природу синергетического эффекта.
Синергизм, по нашему мнению, является одним из проявлений закономерности целостности (эмерджентности) системы. Эта закономерность проявляется в системе при возникновении у нее новых качеств, не свойственных ее компонентам.
Анализ концепции фундаментального ромба «стратегия компании - корпоративная культура - оперативная деятельность - организационная структура»
Прежде чем перейти к рассмотрению поставленных задач дадим краткие определения некоторых основных понятий, таких как миссия компании, стратегия компании и корпоративная культура, которые мы будем использовать и раскрывать в дальнейшем.
Под миссией компании мы будем понимать четко выраженное предназначение компании, отражающее философию и смысл ее существования.
Под стратегией компании мы будем понимать генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегического развития, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Под корпоративной культурой мы будем понимать совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива коммерческой организации, его неформальную социально-групповую структуру и прочие социально-психологические характеристики персонала компании в их органичной взаимосвязи.
При дальнейшем рассмотрении поставленных вопросов в качестве основы используем концепцию X. Виссемы, согласно которой процесс построения организационной структуры находится в непосредственной взаимосвязи со стратегией предприятия и корпоративной культурой, что образует фундаментальный треугольник «стратегия компании - корпоративная культура - организационная структура» [14, стр. 161-163]. Внутри этого треугольника имеется ядро, являющееся миссией компании. В то же время подчеркивается, что все эти элементы находятся в непосредственном взаимодействии с внешней средой, которое в идеальном случае представляет гармонию с ней. Однако, по нашему мнению, данный треугольник имеет смысл дополнить еще одним элементом, представляющим собой оперативную деятельность. При этом, под оперативной деятельностью мы будем понимать деятельность компании, связанную с реализацией ее текущего потенциала.
Мы считаем необходимым осуществить это дополнение по следующим причинам. 1) Основным элементом оперативной деятельности является способ организации производства, под которым понимается упорядоченная устойчивая совокупность элементов производственного процесса и их взаимосвязей, в качестве которых (элементов) могут выступать технологические процессы, процессы труда, цеха и т.д. В то же время, в соответствии с определением, данным в параграфе 1.1, под организационной структурой управления понимается упорядоченная устойчивая совокупность задач, ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей элементов структуры, в качестве которых могут выступать отдельные работники, службы, подразделения и другие звенья структурного построения организации, в том числе, и элементы способа организации производства (например: цеха, склады и т.д.). То есть, способ организации производства в определенной своей части представляет собой подсовокупность совокупности элементов, определяющих организационную структуру управления, и наоборот, что и определяет наличие их взаимного влияния (рис. 3.1). При этом, часто, именно способ организации производства оказывает влияние на выбор организационной структуры управления, поскольку количество таких способов, как правило, ограничено.
2) Влияние оперативной деятельности, очевидно, приобретает особо значимый характер при необходимости изменения структуры уже действующего предприятия, что как было указано в параграфе 1.3.6, и является предметом исследования.
3) Такой подход позволяет в наибольшей мере учесть специфику рассмотрения промышленных предприятии.
Оценка влияния миссии предприятия
С целью представления прикладной значимости проведенных исследований рассмотрим пример действия методики оценки МСВДП, основывающийся на фактической деятельности некоторых промышленных предприятий - резидентов Российской Федерации, и, прежде всего, крупного предприятия химической промышленности, название которого не приводится из соображений конфиденциальности.
Итак, мы будем рассматривать предприятие химической промышленности с массовым типом производства, миссия которого сформулирована следующим образом:
«Наша миссия - производить и поставлять на внутренний и внешний рынок РФ качественные химикаты, произведенные на основе современных экологически безопасных технологий. Достигается это путем интеграции технологий с опытом, знаниями и мотивацией персонала и, также, за счет создания атмосферы, способствующей творческому поиску и осознанному риску на благо компании.».
В первом предложении миссии компании сформулирован ее образ, а во втором - ее кредо. В дальнейшем мы будем называть эту компанию предприятием «X».
Как было указано, первым этапом методики оценки МСВДП и является анализ влияния миссии компании, блок-схема которого представлена на рисунке 3.3. Поскольку миссия сформулирована, следующим шагом, в соответствии с блок-схемой, следует определить, устанавливает ли она ограничения на развитие предпринимательской и инновационной реакций компании. На наш взгляд, в такой формулировке миссии отсутствуют такие ограничения и далее следует оценить наличие приоритетов либо в развитии указанных реакций, либо в развитии этих реакций с производственной и (или) конкурентной. Очевидно, что такая формулировка миссии, как в части кредо, так и в части образа, устанавливает косвенные приоритеты в развитии инновационной реакции. Такой вывод следует сделать вследствие наличия акцента на обязательном использовании современных технологий и необходимости их интеграции с персоналом. И также, в части кредо миссия устанавливает косвенный приоритет и в развитии предпринимательской реакции. К этому выводу подталкивает фраза о создании атмосферы, способствующей осознанному риску на благо компании.
Выраженных прямых или косвенных приоритетов на развитие производственной и (или) конкурентной реакции, на наш взгляд, в данном случае нет. 1) Дальнейшее наращивание производства минеральных удобрений за счет более полной загрузки имеющихся производственных мощностей.
2) Расширение внутреннего рынка сбыта минеральных удобрений на 30% в течение 1 года за счет комплекса мер.
3) Увеличение экспортных продаж в странах Европейского Союза в три раза - до 3 миллионов долларов в год в течение трех лет за счет комплекса различных действий, как-то, участия в торгах на западных отраслевых биржах, проведения аудиторской проверки компанией из «большой пятерки» и некоторых других, определяемых в дальнейшем.
4) Внедрение переработки отходов на основе современной технологии и реализация продукции переработки.
5) Поддержание текущего уровня производства и сбыта соляной кислоты.
Таким образом, мы выделяем пять стратегических комплексов в стратегии предприятия «X». Из них, по нашему мнению, второй, третий и четвертый комплексы могут быть признаны связанными с необходимостью развития предпринимательской и (или) инновационной реакций. Соответственно, именно в их отношении в соответствие с блок-схемой оценки влияния стратегии компании в методике оценке МСВДП, приведенной на рисунке 3.4, и следует далее определить значение начального синергетического эффекта.
В качестве основного примера для детального рассмотрения здесь и в дальнейшем мы будем использовать стратегический комплекс 4.
