Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты развития самооценки деятельности организации в менеджменте качества
1.1 Теоретические основы традиционных подходов к оценке деятельности организации. 15
1.2. Развитие международных и национальных моделей самооценки деятельности организации . 37
1.3. Современные интегрированные модели оценки
деятельности организации в менеджменте качества. 56
2. Анализ методов оценки деятельности организации в менеджменте качества 93
2.1. Анализ традиционных оценок и моделей самооценки деятельности организации.
2.2. Состояние и перспективы развития современных интегрированных оценок деятельности организации в менеджменте качества .
2.3. Особенности методов оценки менеджмента качества организации.
2.4. Анализ самооценки деятельности в организации
3. Формирование концепции адаптивной самооценки деятельности организации
3.1. Обоснование теории адаптации к самооценке деятельности организации. 155
3.2. Формирование определений концепции адаптивной самооценки деятельности организации . 174
3.3. Концепция адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества. 192
4. Методология адаптивной самооценки деятельности организации
4.1. Структура центрированной модели адаптивной самооценки деятельности организации.
4.2. Самооценка уровня зрелости менеджмента качества организации на основе центрированной модели адаптивной самооценки .
4.3. Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества.
5. Реализация принципа постоянного улучшения в менеджменте качества на основе адаптивной самооценки деятельности организации
5.1. Определение первопричин организационных проблем по результатам адаптивной самооценки деятельности. 281
5.2. Прогнозирование достижения запланированных целей постоянного улучшения деятельности по экономико-математической модели самооценки. 292
5.3. Процесс постоянного улучшения в менеджменте качества на основе адаптивной самооценки деятельности организации. 316
Заключение 331
Литература
- Развитие международных и национальных моделей самооценки деятельности организации
- Состояние и перспективы развития современных интегрированных оценок деятельности организации в менеджменте качества
- Формирование определений концепции адаптивной самооценки деятельности организации
- Самооценка уровня зрелости менеджмента качества организации на основе центрированной модели адаптивной самооценки
Развитие международных и национальных моделей самооценки деятельности организации
Полная и своевременная информация, полученная в процессе измерения деятельности организации, помогает профессионалам принимать правильные управленческие решения, поэтому процесс получения экономической информации является одним из самых важных в менеджменте организации.
В философии Гегеля исходными логическими моментами бытия выступают качество, количество и мера [29]. Только определив объективную меру, возможно выявить диалектику качества и количества, их взаимо-определяемость; как отмечал Гегель, качество есть в-себе-количество, а количество - в-себе-качество.
Британский физик лорд Кельвин в 1891 г. утверждал: «Когда мы можем измерить то, о чем мы говорим, и выразить это в цифрах, то мы знаем что-то об этом явлении; но когда мы не можем его измерить и не можем выразить его в цифрах, наши знания являются неполными и неудовлетворительными: возможно, это только начало знаний, но вряд ли в своих изысканиях вы уже вышли на этап, где начинается наука» [цитата по 178, с. 127].
М. Хэрри и Р. Шредер особенно отмечают, что невозможно изменить и совершенствовать то, что не измеряешь. Невозможно сказать, где вы находитесь или куда движетесь без измерения. Измерения должны быть понятны каждому работнику и относиться ко всем видам деятельности организации, особенно к тем, которые считаются самыми приоритетными [178, с. 15].
Многие исследователи поддерживают этот подход [256; 342], и, конечно, он нашел отражение в 7-м принципе международных стандартов ИСО серии 9000 и Всеобщем Менеджменте Качества (подход к принятию решения на основе фактов [42]). В основе данного принципа положено измерение и оценка. Развитие общества, отмечал академик АН СССР В. Трапезников, основывается на информации как наиболее концентрированном результате труда менеджера [160]. Информация касающаяся процессов управления, становится самым ценным продуктом в настоящее время. Ее получение всегда связано с процессами измерения, сбора и обработки первичных данных об управляемой экономической системе.
Измерение деятельности организации необходимо для формирования информационной базы и является обязательным этапом в процессе принятия управленческого решения. Без измерения невозможен процесс управления [256].
Впервые изучением общих закономерностей процессов, происходящих в сложной динамической системе, приводящих ее к достижению поставленной цели, в нашей стране начала заниматься кибернетика [74, с. 7]. Академик АН СССР А. Берг кибернетике отводил основную роль в оптимизации процессов управления организацией, создании теории управляющих систем [74, с. 17-18].
Измерение деятельности организации зависит от различных точек зрения, определяемых решаемыми задачами. Разнообразие методов не позволяет во многих ситуациях гарантировать получение верифицированного результата [84; 218; 256; 263; 397]. В связи с этим рассмотрим некоторые категории в методологии оценки качества деятельности организации.
Целесообразность - это «соответствие явления или процесса определенному (относительно завершенному) состоянию, материальная или идеальная модель которого представляется в качестве цели» [171, с. 762]. Данная категория позволяет сопоставить изучаемое явление с его состоянием, которое определяется поставленной целью. По нашему мнению, оценка деятельности на основе категории целесообразности может осуществляться только на самом поверхностном уровне. В ней не проявляется системный и ком плексный подходы, так как не рассматриваются ни процесс формирования цели, ни возможности, которыми располагает анализируемая организация, ни достигнутые организацией результаты.
Результативность, по определению А. Азрилияна, это «степень достижения цели, ожидаемого состояния объекта» [18, с. 566]. Данная категория определяется значениями выходных показателей и характеризует степень реализации целей деятельности. В отдельных видах деятельности возможно применение категории «результативность», но она не учитывает процесс достижения цели и затраченных ресурсов. Поэтому в ней отсутствует основная характеристика конкурентных преимуществ организации на современном рынке - качество использования ограниченных ресурсов.
Тот же источник определяет продуктивность как «способность экономической системы производить полезную продукцию и меры реализации этой способности» [18, с. 525]. Продуктивность деятельности оценивает результат деятельности (в отношении к целям и затратам), но эта оценка проводится в несколько суженном аспекте. Результатом деятельности организации является не только полезная продукция, но и удовлетворенность сотрудников, общества и, конечно, развитие самой организации, повышение ее качества.
В экономических институтах наиболее распространенной категорией оценки качества и успешности деятельности организации является эффективность. Это понятие используется и в организационной эффективности менеджмента качества [241; 321; 340; 384]. «Эффективность» - слово иностранное; в англоязычной литературе понятие эффективности выражается двумя терминами: Efficiency и Effectiveness [360, с. 111]. Под Efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и необходимыми для этого ресурсами. Такое соотношение называется «ресурсной эффективностью» и рассматривается как внутренний параметр функционирования системы. Он широко используется для оценки работы подразделений и организации в целом. Термин Effectiveness, применяется для измерения степени достижения организацией своих целей, получил название «целевая эффективность». «Эффективный» в этом смысле понимается как «имеющий высокий уровень эффекта или результата» и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (Efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, в термин Effectiveness заложена успешность работы системы. Здесь учитывается не только экономичность производства продукции и услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации [142, с. 52].
Состояние и перспективы развития современных интегрированных оценок деятельности организации в менеджменте качества
В рамках проекта Программы INCO Copernicus (1С15-СЕ98-1012) в 2000 году группой в которую входил автор, было проведено обследование организаций России, Украины, Германии, Греции, Ирландии.
В ходе оценки менеджмента организаций нами были выявлены следующие недостатки: непродуманные требования менеджмента; отсутствие профессиональной переподготовки для руководящего и рядового состава; слабый маркетинг и НИОКР; плохая организация маркетинговой деятельности [173, с. 123; 282].
На уровне организации акцент должен быть сделан на улучшение организации и качества управления [65, с. 85; 381]. На многих предприятиях отсутствует понимание необходимости планирования. Однако в среднесрочной перспективе позитивные изменения в ситуации на предприятии возможны лишь при условии осознания фирмами их слабых и сильных сторон, систематического анализа ситуации на отечественном и мировом рынке и действий конкурентов, а также использования эффективного инструментария для обнаружения новых рыночных возможностей. Одним из требований к эффективному планированию является наличие достоверной информации обо всех сторонах деятельности организации. Однако во многих случаях эта информация недоступна из-за плохой организационной структуры предприятия, устаревшей системы отчетности и т.п. Отмечено, что конкурентные позиции компаний не были результатом долговременной, хорошо продуманной стратегии, [13; 25; 65; 231; 381; 401].
Исследования в Воронеже и Луганске показали, что систематическое стратегическое планирование осуществляется немногими организациями: с одной стороны, нет полного осознания необходимости систематического стратегического планирования и владения необходимым инструментарием, а с другой - нет достоверных данных, которые могли бы послужить основой для процесса стратегического планирования. Стратегическое планирование проводится не систематически, без определенной процедуры [65, с. 83].
Отдельно были рассмотрены маркетинговые стратегии [173; 282]. Преуспевающие компании Ирландии имеют 6 общих характеристик [173, с. 96]: маркетинговая ориентация; работа с клиентами — ключевое звено философии компании; наличие подробной маркетинговой стратегии; общая стратегия в первую очередь отражает потребности клиента; главной определяющей деятельностью компании является забота о клиентах и необходимость завоевания конкурентного превосходства на соответствующих рынках; информационные технологии и работа с клиентами рассматриваются как стратегические моменты функционирования бизнеса.
Ежегодные исследования лучших британских компаний проводятся по 9 критериям [173, с. 98]. Три из них учитывают финансовые показатели: финансовая состоятельность; ценности как долговременная инвестиция; использование активов. Остальные критерии включают: управление качеством; качество товаров и услуг; способность к инновациям; качество маркетинга; способность сохранять ценные кадры; степень ответственности перед обществом. Таким образом, оценка успешности бизнеса в Британии во многом основана на нефинансовых показателях.
В ходе данного исследования были сделаны выводы о низком качестве менеджмента организаций, отсутствие постоянного стратегического планирования, отсутствие стратегии на постоянное улучшение качества деятельности.
Исследование организаций Воронежской области, в рамках проекта Программы INCO Copernicus, проводилось по анкете разработанной коллективом, в который входил автор [13, 231]. Ее разделы охватывают все основные направления деятельности организации: Исследование проведено на 18 предприятиях Воронежской области (Таблица 2.3). Среди объектов исследования три предприятия государственной собственности, два со смешанной собственностью и тринадцать - частной собственности. Для исследуемых предприятий в последние голы характерна тенденция наращивания объемов производства и реализации продукции.
Для анализа состояния и тенденций изменения дел на промышленных предприятиях нами использована обширная дополнительная информация -фактические данные, результаты опросов менеджеров предприятий, обучающихся в рамках «Программы переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации» при Воронежском государственном университете, интервьюирование руководителей предприятий, научных организаций, представителей администрации области.
Большинство опрошенных респондентов оценивают уровень организации оперативного управления производством на предприятии в целом как хороший, прежде всего, в части дифференциации контрактных заданий и обоснования потребности в ресурсах, однако на 40 % предприятий эта работа не выполняется или уровень ее недостаточен. Ниже уровень согласования оперативных планов по выпуску заготовок, деталей, изделий. Специалисты более 50 % обследованных предприятий считают уровень организации этих работ недостаточным, а на ряде предприятий они не проводятся.
Оперативный учет (контроль) состояния производства, включающий учет движения деталей, сборочных единиц по технологическому маршруту, учет движения материалов и комплектующих изделий на складах предприятия, организацию складирования и учета готовых деталей и сборочных единиц, как отмечают респонденты, организован на хорошем уровне на 47-58 % предприятий. Недостаточный уровень оперативного учета отмечается на 32-37 % предприятий. Не ведется учет движения деталей, сборочных единиц у 22 % предприятий, в том числе по рабочим местам - у 16 %.
Отклонение от заданий не определяются или уровень работы недостаточен на 53 % предприятий по количеству и 63 % по срокам. Простои не анализируются по причинам на 84 % предприятий и по виновникам - на 79 %.
Диспетчирование по предупреждению отклонений от плана осуществляется на 47 % предприятий, проводятся меры по устранению причин простоев на 37 %, координация работ взаимосвязанных звеньев производства на 63 %, контролируется выполнение календарных графиков производства и сметно-суточных заданий соответственно на 58 % и 53 %.
Основное внимание руководство уделяло организации производственного процесса, которая на большинстве предприятий обусловлена мелкосерийным производством (Таблица 2.4). Более половины предприятий (53 %) распределены по типам следующим образом: единичный и серийный - по 5 %, мелкосерийный - 32 %, массовый - 11 %. Остальные 47 % предприятий
Формирование определений концепции адаптивной самооценки деятельности организации
Сохранение критериев национальной премии по качеству дает возможность проводить бенчмаркинг, который является основой в стратегии устойчивого лидерства на рынке. Новые модели, предлагаемые Т. Конти и другими исследователями, рассмотренные нами в разделе 1.3, лишены такой возможности.
Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления организацией [63; 233; 356; 359]. Этот подход используется в качестве основы международных стандартов ИСО серии 9000-2000 [41]. Поэтому главное отличие новой модели - в процессах, которые показаны в виде спиц центрированной модели. По этим процессам проходит информация от руководителя - лидера к трем кольцам - категориям, а также в обратном направлении [69; 210]. Все результаты достигаются через процессы. По этим же каналам осуществляется инновационная деятельность.
Взаимосвязь всех категорий новой модели осуществляется через переход одного процесса в другой. В модели Премии Правительства РФ в области качества сильная взаимосвязь категорий, особенно важная для проведения самооценки, не просматривается, процессы являются связкой только между блоками «возможности» и «результат» [139]. Необходимо отметить, что руководство рекомендует участникам национального конкурса по качеству рассматривать процессы с позиций требований международных стандартов серии ИСО 9000 [139].
Система процессов, пронизывающая всю модель и связывающая все категории, напрямую согласуется с новым подходом к системе менеджмента качества - процессном подходе [41]. Система процессов может высветить причинно-следственные связи между категориями модели. Это имеет фунда ментальное значение при диагностических оценках. Тито Конти говорит, что процессы следует поместить в центр модели между системными факторами и результатами, особенно для самооценки [84, с. 40]. В центрированной модели они идут от руководителя-лидера к результатам, определяемым миссией организации. Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществить менеджмент многочисленных взаимосвязанных процессов. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Поэтому процессы пронизывают всю центрированную модель и присутствуют в каждой категории модели. При этом необходимо рассматривать согласование входов и выходов процессов между первым, вторым и третьим кольцами. Система взаимосвязанных процессов должна отражать особенности организации. Это нужно учесть в методике оценки, которой следует придать адаптивный характер, связанный с конкретной организацией.
Процессы начинаются с лидера-руководителя. Это также согласуется с современными требованиями менеджмента качества [41]. Перед высшим руководством стоят задачи: определения процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации; определения вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процессов жизненного цикла продукции; измерения показателей выполнения процессов во всей организации. Высшему руководству необходимо подтверждать лидерство и обязательства в отношении постановки целей постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в организации, а также рассмотрения проектов прорыва, ведущих к изменению процессов. Руководству необходимо убедиться, что процессы функционируют как результативная и эффективная система. Руководство должно анализировать и оптимизировать взаимодействие процессов. Для этого необходимы: - проектирование последовательности и взаимосвязи процессов для эффективного достижения желаемых результатов; - четкое определение и управление входами процессов, их реализацией и выходами; - мониторинг входов и выходов для верификации того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно; - определение и менеджмент рисков, а также использование возможностей для улучшения деятельности; - проведение анализа данных, способствующего постоянному улучшению процессов; - определение руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями; - менеджмент каждого процесса для достижения целей этого процесса; - удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.
Повышение роли процессов в модели существенно улучшит методологию самооценки, сделав акцент на системе процессов в диагностировании системы менеджмента конкретной организации. Это подтолкнет организации, которые не имеют системы качества на основе МС ИСО 9000, к внедрению процессного подхода в менеджменте. Это также откроет им путь к соисканию национальной премии в области качества, например для малых предприятий, в большинстве своем не внедряющих МС ИСО 9000.
М. Круглов и Г. Шишков, также отдают процессам главную роль в развитии менеджмента организации. Передовые процессы соответствуют высшему уровню развития менеджмента - оптимизирующему [90].
Процессы формируют три сегмента центрированной модели. Они не только согласованы внутри самих себя, но и взаимоувязаны с соседними сегментами. Первый сегмент - это планирование и стратегия. Второй - персонал организации. Третий - цепочка поставщик - организация - потребитель. Эти сегменты соответствуют совокупности подсистем, на которые, при системном подходе, можно разделить организацию. Такой подход позволяет более четко представить способы, к которым прибегает организация при использовании ресурсов для достижения своих целей, не только деловых, но и таких, как удовлетворение потребителей и заинтересованных групп. Он охватывает формальную структуру, определение методов работы, неформальную организационную структуру, методы и стили менеджмента, позволяющие организации функционировать в качестве социального организма, объединенного общими целями. Все это должно демонстрировать, как организация организует свои усилия на достижение поставленных целей, формировать взгляд на организацию как на динамичную социально-техническую систему, соответствующую внутренней и внешней среде. В такой системе взаимоотношения между сотрудниками, организационными подсистемами и процессами имеют одинаково важное значение. Предлагаемая модель в полной мере соответствует взглядам Т. Конти [84], Д. Недлера [353], Ф. Каста [322].
Самооценка уровня зрелости менеджмента качества организации на основе центрированной модели адаптивной самооценки
С целью апробации концепции определения уровня зрелости менеджмента организации нами проведено исследование среди слушателей Президентская программа при Воронежском государственном университете. В рамках данного исследования были определены: подходы к самооценке деятельности в организациях, имеющих систему менеджмента качества, и без таковой.
Менеджерам было предложено оценить уровень зрелости менеджмента своей организации в рамках блока «возможности» концепции модели делового совершенства. Методика оценки, в соответствии с Руководством для организаций-участников конкурса премии Правительства РФ в области качества [139], должна содержать информацию, касающуюся трех элементов.
Во-первых, необходимо описать формы и методы работы и дать обоснование их применения в рамках деятельности, которую характеризует критерий. Этот элемент будет рассматриваться как совершенство подхода.
Во-вторых, необходимо показать, насколько широко и системно в рамках организации применяются эти формы и методы: в «вертикальном» разрезе - по уровням управления, в «горизонтальном» - по подразделениям и областям деятельности организации. Этот элемент будет рассматриваться как полнота подхода
В-третьих, необходимо описать, как осуществляются оценка и пересмотр подхода с целью его совершенствования. Этот элемент будет рассматриваться как оценка и пересмотр подхода.
Самооценка уровня зрелости менеджмента проводилась по методологии, разработанной нами в соответствии с Руководством для организаций-участников конкурса Премии Правительства РФ в области качества [139]. Мы предложили три уровня менеджмента: низкий, средний, высокий. Со 235 кращение количества уровней обусловлено сложностью оценки такой категории, как менеджмент. Три уровня дают хорошо различимую и понятную градацию, в отличие от пяти уровней, предлагаемых в Руководстве [139] и у Ф. Кросби [258].
Рассмотрим методологию самооценки с целью определения уровня зрелости менеджмента организации и вероятности достижения запланированного результата.
Оценка планов, составленных слушателями Президентской программы в соответствии с требованиями критериев группы «возможности», проводится по трем отмеченным выше элементам: «совершенство подхода», «полнота подхода», «оценка и пересмотр подхода». При оценке совершенства подхода учитываются следующие характеристики: а) обоснованность: насколько подход логически обоснован, разра ботаны ли процессы, насколько подход ориентирован на потребности заин тересованных сторон; б) интегрированность: насколько подход направлен на реализацию политики и стратегии организации, в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы, насколько подход согласован с другими подходами, используемыми в организации. При оценке полноты подхода учитываются следующие характеристики: а) внедрение, то есть насколько широко применяется подход: на разных уровнях управления организацией, в разных подразделениях и облас тях деятельности, применительно к соответствующим процессам, примени тельно к соответствующим видам продукции и услуг; б) системность, то есть насколько структурировано, комплексно применяется подход. При оценке и пересмотре подхода учитываются следующие характеристики: 236 а) измерение: насколько регулярно проводятся измерения эффек тивности подхода и его развертывания на разных уровнях управления при менительно к соответствующим видам продукции и услуг; б) изучение: насколько широко определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможности для улучшений; в) улучшение: в какой степени результаты измерений и изучений лучшей практики используются для определения, ранжирования, планирова ния и внедрения улучшений. Шкала оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в табл. 4.1.
Для каждой составляющей критериев 1-5 группы «возможности» модели (рис. 1.6) оценки выставляются в процентах в соответствии с табл. 4.1 отдельно по каждому элементу: «совершенство подхода», «полнота подхода», «оценка и пересмотр подхода». Затем суммарную (как правило, среднюю) оценку в процентах переводят в соответствующее для каждого критерия число баллов.
Вторая задача исследования - сравнение подходов к самооценке менеджеров, работающих в организациях, имеющих СМК МС ИСО 9000, и работающих без таковой (проводилось по анкете (Приложение 6), разработанной в соответствии с Руководством для организаций-участников конкурса Премии правительства РФ в области качества [139]).
Совершенство подхода Обоснованность:- подход логически обоснован- процессы разработаныподход ориентирован на потребности заинтересованных сторон Интегрированность:подход направлен на реализацию политики и стратегииподход интегрирован в рабочие процессы подход согласован с другими подходами Нет свидетельств Случайные свидетельства Некоторые свидетельства Свидетельства Ясные свидетельства Всесторонниесвидетельства
Оценка элемента, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Полнота подхода Внедрение:подход внедрен Системность:подход применяется структурировано, комплексно Нет свидетельств, внедрен в 1А областей. Нет свидетельств, некоторые свидетельства Внедрен В / или ЪА возможных областей. Свидетельства, ясные свидетельства Внедрен во всех областях.Всесторонние свидетельства
Оценка элемента, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Оценка ипересмотр подхода Измерение:осуществляются регулярные измерения эффективности подхода и его развертыванияИзучение:определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможностей для улучшенияУлучшение:результаты измерений и изучения используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений Нет свидетельств Некоторые свидетельства Свидетельства Ясные свидетельства Всесторонние свидетельства
Оценка элемента, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Общая оценка % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 238 В первом случае оценивались реальные планы и результаты деятельности организации по критериям модели делового совершенства, во втором -разрабатываемые планы по совершенствованию деятельности своей организации в свете требований критериев модели делового совершенства. Блок «результат» модели делового совершенства во втором случае не оценивался, сравнение проводилось только по блоку «возможности».
Результаты исследования, в баллах по каждому критерию блока «возможности», представлены на рис. 4.2 и 4.3. По оси абсцисс расположены год исследования, опрашиваемое звено менеджмента организации (высшее, среднее) и уровень зрелости менеджмента в организации (низкий, средний и высокий). По оси ординат отложены баллы в соответствии с моделью премии. Заштрихованная область показывает величину разброса показателя.
Три уровня зрелости менеджмента организации четко выделены и позволяют говорить о практическом применении такого подхода. Трехуровневая градация дает возможность четко выделить уровни зрелости менеджмента по балльной самооценке по каждому критерию блока «возможности» модели.
