Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и методологические основы управления результативностью деятельности организации
1.1 Генезис и содержание понятия «результативность деятельности организации» в менеджменте качества
1.2 Цели, уровни и содержание процесса управления результативностью на основе концепций менеджмента качества
1.3 Принципы и методические подходы к управлению результативностью деятельности организации
2. Исследование процесса управления результативностью с позиции менеджмента качества в группе компаний «Делойт»
2.1 Анализ уровня зрелости управления результативностью деятельности организации в контексте менеджмента качества
2.2 Сравнительное исследование восприятия персоналом процесса управления результативностью в подразделениях консалтинга компании «Делойт»
2.3 Характеристика процесса управления индивидуальной 126 результативностью
3. Разработка рекомендаций по улучшению управления результативностью деятельности организации на основе методологии менеджмента качества
3.1 Проектирование процесса управления групповой результативностью
3.2 Внедрение инструментов менеджмента качества в процесс управления результативностью
3.3 Разработка модели системы управления результативностью деятельности организации
Заключение 203
Список использованных источников 211
Приложения 225
- Цели, уровни и содержание процесса управления результативностью на основе концепций менеджмента качества
- Принципы и методические подходы к управлению результативностью деятельности организации
- Сравнительное исследование восприятия персоналом процесса управления результативностью в подразделениях консалтинга компании «Делойт»
- Внедрение инструментов менеджмента качества в процесс управления результативностью
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современные организации, действующие в условиях глобализации, жесткой рыночной конкуренции, возрастающих требований потребителей, агрессивной ценовой политики конкурентов и других факторов внешней среды, испытывают острую необходимость в поиске новых подходов, методов и инструментов управления. Менеджмент качества на протяжении последнего десятилетия фактически выступает базовой платформой, интегрирующей передовые управленческие концепции и практики, что не является случайностью. В деятельности современной организации происходит смещение приоритетов с получения высоких финансовых результатов на достижение качественных характеристик продукции, процессов, персонала, а также обеспечение устойчивого развития. Ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон, рост влияния деятельности организации на окружающую среду, социально ответственное поведение – эти и другие нефинансовые характеристики становятся ключевыми в работе организации.
В отчете международной организации по стандартизации ИСО за 2012 год отмечено, что в 184 странах мирового сообщества выдано более миллиона сертификатов на системы менеджмента качества. 12 тыс. российских предприятий и организаций также имеют сертифицированные системы менеджмента качества. Функционирование такой системы в организации должно выступать гарантией качественной работы, нацеленной на удовлетворение требований потребителей.
В то же время проблема невысокой результативности менеджмента отечественных компаний, проявляющаяся в формальном внедрении систем, неэффективном использовании ресурсов, нерациональном целеполагании, отсутствии связи между стратегическим и операционным менеджментом, недостаточном применении принципов, методов и инструментов менеджмента качества, выдвигается в число приоритетных в условиях присоединения России к ВТО. По оценкам экспертов, в настоящее время только 10 % российских предприятий и организаций занимаются решением проблем в области управления результативностью деятельности. Во многом это обусловлено противоречивым пониманием содержания результативности деятельности, ее целей, принципов, отсутствием единого терминологического аппарата, методологии, на которых базируется управление результативностью деятельности организации.
Степень разработанности проблемы. Исторически в литературе по экономике, менеджменту и управлению качеством в основном использовались понятия эффективности и управления эффективностью. Однако во второй половине XX века в менеджменте качества возникло самостоятельное направление, получившее название «управление результативностью», начали формироваться понятия результативности и управления результативностью как альтернативные эффективности и успешности, как более комплексные
термины. Значительный вклад в становление и развитие понятия «результативность» применительно к деятельности организации внесли П. Друкер, Дж. Окланд, Ч. Барнард, Дж. Л. Гибсон, Дж. М. Иванцевич, Дж. Х. Доннел-ли-младший, Х. К. Рампресад, Д. Парментер, Т. Конти, Р. Каплан, Д. Нортон, Н. Винер, Дж. Томпсон, С. Кови, Й. Араи и др. Исследование содержания управления результативностью деятельности организации нашло отражение в трудах М. Армстронга, А. Барона, Р. Барретта, А. Х. Вестлунда, О. Дэниэл-са, С. Заффрона, К. Кристенсена, Д. Логана, Э. Олсэна, Т. Питерса, А. Санта-лайнена, Д. С. Синка, Б. Уотермана, М. Чичека.
Вопросы управления результативностью деятельности организации с позиции менеджмента качества получили развитие в работах зарубежных ученых У. Э. Деминга, Дж. Окланда, Х. К. Рамперсада, Г. Кокинза, Ф. Кросби, а также российских исследователей В. Я. Белобрагина, В.Г. Версана, В .И. Галеева, Е. Б. Гаффоровой, Е. А. Горбашко, А. В. Гличева, Н. В. Злоби-ной, В. А. Качалова, В. А. Лапидуса, В. В. Левшиной, Д. С. Львова, В. С. Лапшина, В. В. Окрепилова, И. Г. Окрепиловой, С. А. Панфилова, Т. А. Салимовой, Л. Е. Скрипко и др.
Несмотря на наличие определения результативности в международных стандартах ИСО серии 9000, до настоящего времени отсутствует единое понимание содержания результативности и управления результативностью деятельности организации в менеджменте качества. Необходимость развития теории и практики управления результативностью с позиции менеджмента качества вызвана переходом экономик стран мира к устойчивому развитию.
Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений, разработке методических и практических рекомендаций в области управления результативностью деятельности организации на основе методологии менеджмента качества.
Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования предполагается решить следующие задачи:
изучить взгляды российских и зарубежных ученых на содержание понятий «результативность» и «управление результативностью» применительно к деятельности организации;
исследовать подходы к управлению результативностью деятельности на основе методологии менеджмента качества, в том числе представленные в международных и национальных стандартах;
раскрыть цели, уровни и содержание процесса управления результативностью с позиции менеджмента качества;
систематизировать и обосновать принципы и методы управления результативностью в рамках методологии менеджмента качества;
изучить особенности процесса управления результативностью деятельности в британском и российском представительствах компании «Де-лойт»;
исследовать отношение персонала к содержанию процесса управления результативностью в компании на основе методов статистического анализа;
провести анализ уровня зрелости управления результативностью деятельности британского и российского представительств компании «Де-лойт» на основе рекомендаций МС ИСО 9004:2009;
предложить рекомендации по улучшению процесса управления результативностью деятельности организации на основе методов менеджмента качества;
разработать модель системы управления результативностью деятельности организации на основе методологии менеджмента качества.
Объектом исследования является процесс управления результативностью деятельности организации.
Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе управления результативностью деятельности организации на основе методологии менеджмента качества.
Область исследования. Диссертационная работа соответствует специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (п. 13 -Стандартизация и управление качеством продукции: п.п. 13.2. Развитие теории, методологии и практики всеобщего управления качеством (ТQМ), п.п.13.5 - Анализ и оценка результативности и эффективности систем менеджмента качества предприятия (организации), п.п. 13.24 - Управление персоналом в системе менеджмента качества предприятия (организации), п.п. 13.26. Методы и функции управления качеством продукции и услуг на предприятии (в организации) и средства их реализации) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления результативностью, в том числе с позиции менеджмента качества; публикации в периодической печати по данной проблеме; материалы международных, всероссийских и региональных научных конференций и семинаров, посвященных теоретическим и практическим аспектам управления результативностью деятельности; действующие международные и национальные стандарты на системы менеджмента. В работе использовались материалы руководств для участников конкурсов на соискание международных и национальных премий в области качества (У. Э. Деминга, М. Болдриджа, награды за совершенство EFQM, премии Правительства РФ в области качества).
Информационно-эмпирическую базу работы составила публикуемая отчетность британского и российского представительств компании «Делойт». Исследование прикладных аспектов процесса управления результативностью в организации основывалось на анализе содержания данного процесса и отношения к нему персонала. В процессе исследования использовались методы
системного, структурного, сравнительного анализа, графического представления результатов исследования, статистические методы, метод экспертных оценок, анкетирование на основе разработанного инструмента пакета Google, методология моделировании бизнес-процессов ARIS, а также программный продукт для обработки статистических данных SPSS.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений, разработке методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления результативностью деятельности организации на основе методологии менеджмента качества. Основные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
на основе систематизации подходов российских и зарубежных ученых, требований и рекомендаций международных и национальных стандартов развит терминологический аппарат в части уточнения понятий «результативность» и «управление результативностью» применительно к деятельности организации. Под результативностью понимается комплексная многопараметрическая характеристика, отражающая способность организации достигать сбалансированных стратегических и тактических результатов, удовлетворяющих интересам и требованиям различных групп заинтересованных сторон, с позиции улучшения качества менеджмента, создания добавленной ценности, повышения конкурентоспособности организации. Управление результативностью деятельности организации предлагается трактовать как управление системой взаимосвязанных процессов различных уровней, на каждом из которых реализуется цикл PDCA, применяется комплекс методов и инструментов менеджмента качества с целью удовлетворения требований заинтересованных сторон и устойчивого развития;
обоснован многоуровневый подход к управлению результативностью деятельности организации с позиции менеджмента качества, базирующийся на выделении индивидуального, группового (командного), процессного и организационного уровней, что позволило определить участников, цели, методы и инструменты управления результативностью для каждого уровня;
на основе методологии менеджмента качества, требований и рекомендаций международных и национальных стандартов, изучения концептуальных основ моделей премий в области качества разработаны принципы управления результативностью деятельности организации, включающие постоянное повышение качества, стремление к устойчивому развитию, лидерство, прозрачность и открытость, конструктивное оценивание, уважение интересов всех заинтересованных сторон, партнерство, развитие команд, улучшение системы и процессов, а также развитие персонала и сотрудничество с ним. Реализация данных принципов составляет основу функционирования процессов и системы управления результативностью деятельности организации;
на основе результатов статистического анализа исследования отношения персонала к содержанию процесса управления результативностью,
оценки уровня зрелости управления результативностью организации выявлены факторы, влияющие на повышение результативности деятельности, а также разработаны методические рекомендации по развитию данного процесса в контексте менеджмента качества, включая построение стратегической карты целей, формирование процессов управления командной результативностью, разработку матрицы самооценки уровней зрелости команды, карты ключевых показателей результативности команды, требований к ИТ-обеспечению;
- разработана модель системы управления результативностью деятельности организации, базирующаяся на реализации цикла PDCA, включающая входы (цели, миссию, интеллектуальный капитал, потребности и др.), выходы - результаты функционирования системы (удовлетворение требований заинтересованных сторон, финансовые результаты, устойчивое развитие); владельцев и участников процессов (внутренние и внешние заинтересованные стороны, руководство, команды), а также методы и инструменты менеджмента качества для различных уровней и этапов процесса управления результативностью. Применение данной модели позволит управлять результативностью деятельности организации на системной основе.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическую значимость имеют систематизация научных взглядов и авторское уточнение понятий «результативность» и «управление результативностью»; обоснование уровней, целей и принципов управления результативностью; определение факторов, влияющих на результативность деятельности. Практическую значимость имеют: методика оценки уровней зрелости британского и российского представительств компании «Делойт»; методика проведения и результаты исследования отношения персонала к процессу управления результативностью; модели процессов управления индивидуальной и групповой результативностью на основе методологии ARIS с детализацией на уровне сценарных диаграмм.
Личный вклад автора в совершенствование управления результативностью деятельности организации состоит в разработке моделей процесса и системы управления результативностью, стратегической карты целей, матрицы самооценки для определения уровня зрелости команды, карты ключевых показателей результативности команды для российского представительства компании «Делойт». Данные разработки могут быть использованы при формировании системы управления результативностью в организациях различных сфер деятельности.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертации опубликованы в печати в виде статей, отражены в докладах на международных и всероссийских научно-практических конференциях: VII Международной научно-практической конференции «Наука и современность» (г. Новосибирск, 2010), VII Международной научно-практической конференции «Найновите постижения на ев-ропейската наука» (г. София, 2011), II Международной научно-практической
конференции «Национальные концепции качества: опыт и перспективы инновационного развития» (г. Санкт-Петербург, 2011), Международной научно-практической конференции «Менеджмент качества и устойчивое развитие» (г. Саранск, 2011), XV Международной конференции по менеджменту качества QMOD/ICQSS 2012 (г. Познань, 2012), Межрегиональной научно-практической конференции «Актуальные вопросы науки и практики» (г. Тольятти, 2012), XI Международной научно-практической конференции «Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития» (г. Новосибирск, 2013), IX Международной научно-практической конференции «Восточное партнерство» (г. Перемышль, 2013), Международной научно-практической конференции «Образование через всю жизнь для устойчивого развития» (г. Саранск, 2014).
Результаты диссертационного исследования приняты к внедрению в практику деятельности российского представительства компании «Делойт», что подтверждено соответствующей справкой.
Автор принимал участие в реализации проектов «Разработка операционной модели и процессов» для объединенной компании «Lloyds Banking Group», «Внедрение системы ERP» в компании ТНК-ВР, «Разработка операционной модели и процессов финансово-экономического блока» для компании ОАО НК «Роснефть», «Разработка бизнес-процессов» для компании ОАО «Мосэнерго» в российском и британском представительствах компании «Делойт».
Теоретические и практические разработки исследования рекомендованы к использованию в учебном процессе – в преподавании курсов «Управление качеством», «Самооценка деятельности организации», «Управление процессами» студентам направлений подготовки «Менеджмент» и «Управление качеством» Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.
Публикации. Основные выводы и результаты исследования нашли отражение в 15 опубликованных работах по теме диссертационного исследования (в том числе в 4 статьях, изданных в журналах, рекомендованных ВАК) общим объемом 5,2 п.л. (из них 4,3 п.л. лично автора).
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 146 наименований. Работа изложена на 224 страницах текста, содержит 37 рисунков, 34 таблицы, 14 приложений.
Цели, уровни и содержание процесса управления результативностью на основе концепций менеджмента качества
Понятие управления результативностью в широком смысле было впервые предложено Обри Дэниэлсом в конце 1970-х годов для описания технологии управления поведением и результатами – двумя ключевыми элементами того, что ученый понимал под результативностью [118]. В 2000 году ученый определил основные элементы управления результативностью организации, включающие [117]: измерение, создающее основу для принятия управленческих решений по улучшению деятельности. Данные о результативности сотрудника собираются для определения начальной точки или исходных показателей управления результативностью; обратную связь, позволяющую довести до персонала информацию об измеряемых характеристиках результативности и отследить качество реализации принимаемых решений; мотивацию персонала к повышению результативности деятельности. Кроме использования в области менеджмента, понятие управления результативностью применялось также в зарубежной практике в сфере технологий, управления системами и др. Так, в области телекоммуникаций и сетей управление результативностью является одним из пяти компонентов модели FCAPS (от англ. (F) Fault Management – Управление отказами, (C) Configuration Management – Управление конфигурацией, (A) Accounting Management – Учет, (P) Performance Management – Управление результативностью, (S) Security Management – Управление безопасностью), предложенной Международной организацией по стандартизации ИСО, в которой отражены ключевые функции администрирования управления сетями. Назначение этого элемента заключается в представлении статистики работы сети в реальном времени, минимизации узких мест, выявлении складывающихся тенденций и планировании ресурсов для будущих потребностей.
Однако в контексте науки об управлении и применении концепции менеджмента качества понятие рассматривается на основе экономических и поведенческих аспектов. Так, Х. К. Рамперсад справедливо отмечал, что благодаря развитию рынка и возникновению новых теорий управления в течение нескольких последних лет процесс организационных перемен эволюционировал из системы повышения качества в систему управления совершенствованием и переменами, одним из элементов которой является управление результативностью [84]. Предложенная ученым концепция управления развитием и переменами в организации, названная универсальной системой показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS), направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей организации в целом. При этом TPS включает в себя и развивает положения теории сбалансированной системы показателей, всеобщего управления качеством, управления результативностью и управления компетенциями. В соответствии с подходом Х. К. Рамперсада управление результативностью является неотъемлемой составляющей цикла управления развитием организации в целом.
Х. К. Рамперсад предложил универсальную систему показателей деятельности, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями [84]. Кроме того, как видно из схемы, в основе предложенного подхода TPS находится цикл Деминга PDCA. Автор определяет TPS как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение – три базовые составляющие данной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, и между ними должен поддерживаться баланс. На рисунке 1.2 представлена схема системы TPS, состоящей из следующих пяти элементов: личная система сбалансированных показателей; организационная система сбалансированных показателей; всеобщий менеджмент на основе качества; управление результативностью и управление компетенциями; цикл обучения Колба. Рисунок 1.2 показывает связь между различными элементами универсальной системы показателей деятельности, которая представляет собой синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе создающих единое и гармоничное целое [84]. Управление результативностью также считается процессом, в ходе которого организации выстраивают свои ресурсы, системы и сотрудников в соответствии со стратегическими целями и перспективами [134]. М. Армстронг и А. Барон в 1998 году определили управление результативностью как «стратегический и интегрированный подход для повышения степени достижения целей компаний через улучшение результативности работающих в них людей и через развитие способностей команд и личных вкладов» [8]. В книге «Управление результативностью: система оценки результатов в действии» они отмечали, что управление результативностью – это система, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделений [8].
Принципы и методические подходы к управлению результативностью деятельности организации
Управление результативностью деятельности организации должно строиться на основе базовых принципов. До настоящего времени, несмотря на наличие различных подходов к управлению результативностью, отсутствует единое представление о данных принципах. Основой формирования принципов управления результативностью, на наш взгляд, может выступать методология менеджмента качества. В первую очередь стоит обратиться к принципам, сформулированным У. Э. Демингом, ставшими базовыми в том числе и для премии, которая носит его имя и является одной из первых и наиболее популярных наград в области качества. Премия Деминга присуждается компаниям за качество и особые достижения в результативности. В процессе своего развития премия стала фактически предоставлять компаниям способ мотивации, модель и инструменты для построения и совершенствования успешной системы менеджмента, нацеленной на повышение качества, достижение целей эффективным способом с учетом удовлетворения интересов заинтересованных сторон – то есть результативности. В основе модели – философия TQM. Среди практических элементов ключевым является разработанный Демингом цикл PDCA для планирования, внедрения, контроля и корректирующих действий на пути достижения запланированных результатов. Принципы управления, заложенные Демингом, ориентированы на постоянство цели, готовность к переменам, важность обучения персонала, роль лидерства в улучшении работы персонала, отказ от аттестации и ряда заданным количественных норм, а также предоставление возможности работникам совершенствоваться и гордиться своим трудом [87]. Многие из этих принципов в течение нескольких десятков лет нашли понимание у руководителей и были внедрены в организациях. При этом принцип отказа от аттестации персонала, использование оценок и количественных показателей до сих пор не получил повсеместного распространения, а напротив, прочно встроен во многие принятые в организациях системы управления результативностью. Одной из причин может служить удобство применения количественных методов оценки при регулярном пересмотре размера вознаграждения, должностей, необходимости обновления кадров и т.д. Однако использование данного подхода представляется ограниченным, так же как и использование только финансовых показателей при оценке деятельности организации. Степень нежелательных последствий применения аттестации и системы оценок могут варьироваться в зависимости от сферы деятельности компании. Так, в производственных отделах компании с высокой долей ручного монотонного труда показатель количества бракованных деталей на сотрудника возможно оценить и сравнить с желаемым показателем (степень результативности). При этом в сфере интеллектуального труда установить нормативы и сравнивать с ними фактические показатели представляется затруднительным, хотя многие компании выстраивают способ аттестации именно таким образом, создавая сложные карты эталонных показателей и выстраивая процесс оценки персонала относительно них.
Вслед за премией Деминга, в США в 1987 г. была разработана национальная премия страны в области качества имени М. Болдриджа. От участников требуется предоставить результаты самооценки деятельности, что как и в премии Деминга, является одним из основных этапов участия в конкурсе. Так же как и премия Деминга, данная награда получила развитие путем преобразования в Программу Болдриджа, сфокусированную на совершенство результативности и повышение конкурентоспособности организаций США [87]. Программа отражает важность управления результативностью для национальной и мировой экономики, предоставляет инструменты и критерии оценки, а также содержит условия для обучения лидеров организаций лучшим практикам ведущих компаний. Критерии совершенства результативности программы М. Болдриджа формируют структуру и инструменты оценки для определения сильных сторон и возможностей для развития компании и включают [108]: 1. Мудрое лидерство. 2. Управляемое потребителями совершенство. 3. Общение персонала. 4. Ценность персонала и партнеров. 5. Гибкость. 6. Ориентация на будущее. 7. Управление на основе инноваций. 8. Управление на основе фактов. 9. Социальная ответственность. 10. Ориентация на результаты и создание ценности. 11. Развитие систем. Совершенство результативности в соответствии с премией М. Болдриджа представляет собой интегрированный подход к управлению результативностью в организации, который дает результаты в достижении постоянно повышающейся ценности для потребителей и заинтересованных сторон, ведущей к устойчивому развитию организации; в улучшении общих организационных возможностей и способностей достигать цели; а также в организационном и личном обучении (рисунок 1.9).
Европейская награда за совершенство, учрежденная Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) в 1992 г., также основана на внедрении принципов TQM в деятельности организации. Модель конкурса, получившая название «Модель совершенства EFQM», нацелена на построение совершенной организации. С точки зрения разработчиков модели, совершенные организации достигают и удерживают выдающиеся уровни результативности, что позволяет соответствовать или превосходить ожидания их заинтересованных сторон. Модель состоит из девяти критериев, которые подразделяются на группы «возможности» и «результаты» (рисунок 1.10).
Сравнительное исследование восприятия персоналом процесса управления результативностью в подразделениях консалтинга компании «Делойт»
Важнейшим средством развития компании является ее интеллектуальный капитал, создаваемый сотрудниками и руководителями проектов. Каждый проект, выполняемый компанией, особенно в сфере консалтинга, является уникальным и может быть реализован только при реализации таких принципов менеджмента качества, как лидерство руководителя проекта и вовлеченность каждого члена проектной команды [22]. Процесс управления результативностью является одним из ключевых в деятельности компании «Делойт» исходя из специфики ее деятельности, отраженной в предыдущем параграфе. Для выявления восприятия персоналом содержательной составляющей понятия «результативность», ее взаимосвязи с эффективностью, производительностью и качеством, а также с целью выявления сущности и особенностей процесса управления результативностью в рамках исследования была разработана анкета, состоящая из 33 вопросов (приложение Б), и проведен опрос среди персонала департамента консалтинга британского и российского представительств компании «Делойт». Исследование проводилось в форме online анкетирования. Вопросы были составлены в соответствии с целями исследования и разделены на логические категории (таблица 2.10).
Анализ результатов опроса строился на исследовании взаимосвязей между: независимыми переменными – характеристиками респондентов, такими как должность, стаж, возраст, рейтинг; а также зависимыми и независимыми характеристиками – отношение к понятиям качества, результативности, эффективности, успеху компании, собственному вкладу в него и подходу к управлению качеством и результативностью в компании (рисунок 2.3). Примеры исследованных зависимостей Результаты опроса были обработаны и сформированы в виде базы данных ответов респондентов. С помощью средств программного пакета IBM «SPSSStatistics» был проведен статистический анализ полученных данных для выявления связей и зависимостей между переменными. При этом использовались такие методы, как одномерный (однофакторный, двухфакторный) и многомерный дисперсионный анализ; перекрестный анализ; расчет коэффициента конкордации (Кендала); расчет коэффициента корреляции; построение таблиц сопряженности (кросстабуляции) и выявление наличия статистической линейной зависимости; перекрестные распределения для многовариантных вопросов; дискриминантный анализ; факторный анализ и факторные рейтинги.
Для формирования необходимой для целей анализа базы данных были определены переменные, соответствующие вопросам анкеты. Ответы респондентов были закодированы в соответствии с требованиями SPSS: определены номинальные, порядковые, интервальные и дихотомические переменные. Всего в опросе приняло участие 270 человек, большинство из которых являются представителями офиса в Великобритании (233 человек), что частично объясняется преобладанием в нем численности сотрудников по сравнению с российским представительством и более высокой социальной активностью сотрудников внутри фирмы. Основные характеристики структуры респондентов приведены на рисунках 2.4 – 2.7. Рисунок 2.7 – Стаж работы в компании Результаты перекрестного анализа по структуре респондентов приведены в таблицах 2.11 – 2.12. Данные таблицы показывают, что вне зависимости от страны расположения представительства компании наиболее активными участниками опроса стали респонденты в возрасте 25-35 лет, что в целом характеризует и средний возраст сотрудников в компании. Для этой группы трудовой стаж в компании составляет в среднем от 1 года до 10 лет.
Из таблицы 2.12 видно, что в категории персонала с низким рейтингом находится всего один респондент, работающий в компании меньше 3 лет в возрасте от 25 до 35 лет. В целом же преобладает высокий (152 человека) и средний (117 человек) рейтинги. Группа респондентов с высоким рейтингом в основном представлена сотрудниками возраста 25-35 лет со стажем работы в компании до 3 лет. Это объясняется тем, что данная категория сотрудников является наиболее активной, так как стремится упрочить свое положение в компании, и наиболее мотивированной к продвижению по карьерной лестнице. К тому же в данной возрастной группе представлены сотрудники, работающие в основном до уровня старшего менеджера. Отрезок карьерного пути от стажера до менеджера является наиболее благоприятным для роста и повышения, так как требования к персоналу на этих уровнях являются наиболее прозрачными и выполнимыми. Чем выше становится должность в компании, тем сложнее добиться наивысшей оценки в связи со сложностью критериев оценивания и субъективностью при принятии решений. В рамках анализа таблиц сопряженности и тестов Хи-квадрат было исследовано наличие определенной статистической линейной зависимости между переменными. Так, значение коэффициента Крамера при тестировании связи между занимаемой должностью и числом работодателей у сотрудника оказалось статистически значимым и указало на наличие хотя и слабой, но положительной зависимости между этими переменными. Следовательно, чем выше должность респондента, тем большее количество работодателей он сменил (приложение В).
Внедрение инструментов менеджмента качества в процесс управления результативностью
Проектные команды представляют собой функциональные единицы выполнения интеллектуального труда, которые создают специализированные уникальные продукты в зависимости от нужд заказчика. Результативность деятельности таких команд и способы ее измерения или оценки отличаются от других сфер бизнеса или производства. Каждый проект индивидуален, и его отличают особенности, связанные с профилем клиента, ситуацией на рынке и в компании, набором услуг, планами на инвестирование в развитие определенной практики или в имидж компании и т.д. Кроме того, интеллектуальный труд не поддается столь же стандартизированной оценке, как другие виды труда. Одним из ключевых показателей является, безусловно, качество предоставленной интеллектуальной услуги или продукта. Тем не менее объявить единые требования и критерии для всех проектов означает лишить команду и ее лидера возможности творческого подхода, инноваций и гибкости. Границы, которые должны задавать инструменты и методы менеджмента качества для успешного управления результативностью команд, должны позволять им выполнять свои непосредственные задачи в коллективе и при этом сохранять определенную свободу действий для поддержания высокого уровня качества интеллектуальных, а значит, творческих услуг. Устойчивость и сила команды в решении поставленных перед ней задач также является необходимым условием высокой результативности.
Процесс управления результативностью команд требует сопровождения в виде адекватных инструментов, позволяющих отвечать обозначенным критериям. Возникает задача построения таких команд и отношений в команде, которые, с одной стороны, позволили бы потенциалу талантливых сотрудников раскрыться, а с другой стороны, ощущать себя частью единого коллектива с общими задачами, успех или неудача которого являются общими, а не индивидуальными событиями. В настоящий момент нет единых мировых стандартов для оценки продукта интеллектуального труда. Руководство должно проявлять уважение и вести команду к достижению высокой результативности, ориентируясь на многие факторы и показатели, как формализованные, так и интуитивные.
При этом предлагается выбрать те методы, которые можно использовать универсально, адаптировать и сохранять гибкость наряду с получением полноценной обратной связи и способностью ответить на нее. Среди таких методов наиболее зарекомендовавшими себя могут быть названы модели организационного совершенства и инструмент самооценки, ключевые показатели результативности деятельности, принцип управления и доступности знаний, а также информационные технологии для поддержки принятий решений и автоматизации рутинных процессов. Следует обратить внимание, что с точки зрения процессного управления для проектных команд в консалтинге практически невозможно и потому нецелесообразно составлять процессные карты выполнения их основной деятельности, так как интеллектуальная деятельность команд не поддается формализации и обладает индивидуальным ходом и результатом в каждом конкретном случае. Именно поэтому для фронт-офиса в консалтинге диаграммы и описание процессов предлагается использовать только для сопровождающих процессов, в том числе для управления результативностью, который при этом является ключевым для руководства. Процесс должен быть гармонично встроен в деятельность работников и команд и не мешать их прямым обязанностям по решению проектных задач.
Основные процессы в консалтинговых организациях, связанные с предоставлением услуг клиентам, не могут быть результативными без учета состава команды. Именно работа проектной команды является определяющим компонентом успешности проектной деятельности. Все вспомогательные процессы при этом должны быть упрощены, стандартизированы, понятны и доступны для всех сотрудников вне зависимости от уровня их компетенции. Другой особенностью деятельности интеллектуального труда является необходимость создавать, распространять и обеспечивать доступ к знаниям. Уникальный опыт, полученный командой в ходе выполнения проекта, становится одним из основных активов интеллектуального капитала компании и бесценным помощником для будущих поколений или других команд, выполняющих схожие задачи. При этом в компании «Делойт» создана платформа для обмена знаниями, однако существуют проблемы с регулярным обменом и предоставлением знаний в общий доступ. Для повышения результативности деятельности необходимо более четко регламентировать данный процесс и ввести ряд инструментов, позволяющих измерять активность по обмену знаниями и качество их содержания. Стоит также обратить внимание на тот факт, что сотрудники консалтинговой фирмы-мирового лидера на рынке предоставления профессиональных услуг обладают высоким потенциалом. Фактически их основная деятельность заключается в предоставлении квалифицированных компетентных советов по различным направлениям для внешних клиентов. Однако при правильно выстроенном процессе и отношениях внутри организации эти же интеллектуальные ресурсы могут быть использованы для совершенствования собственной, внутренней деятельности организации. Поэтому именно в таких организациях очень важно иметь обратную связь с сотрудниками, интересоваться их мнением о том, как можно повысить результативность деятельности, что, по их мнению, можно делать лучше в области управления и т.д. Проведение опросов, анкетирований, бесед и других мероприятий по получению обратной связи должно прочно войти в культуру управления компании и превратиться для сотрудников из формальной процедуры в осмысленный диалог с руководством с возможностью усовершенствовать условия труда и развития.
Также необходимо учесть проблемные зоны, которые были выявлены в результате приведенного в главе 2 исследования и анализа подхода к управлению результативностью на уровне организации, а также с точки зрения самих сотрудников компании «Делойт». Одним из методов менеджмента качества в применении к управлению результативностью является разработка библиотеки КПР с акцентом на нефинансовые показатели и структурирование их в соответствии с направлениями системы сбалансированных показателей: финансы, клиенты, обучение и развитие персонала, процессы (таблица 3.2). Полный перечень КПР с описанием и источником получения данных приведен в приложении О. Разработанные показатели результативности команды служат в качестве базового набора, который может дополняться или адаптироваться в зависимости от потребностей и особенностей проекта. Плановые значения задаются руководством до начала проекта. Фактические значения формируются на основе данных ведомостей рабочего времени, опроса сотрудников, данных департаментов управления персоналом и обучения и развития сотрудников. Часть данных доступна только для участников проекта. Обязанности по сбору соответствующей статистики по проекту могут быть переданы администратору проектного офиса или помощнику руководителя проекта. Вне зависимости от исполнителя, данные должны собираться и фиксироваться периодически и передаваться в отдел или департамент, подводящий итоги и формирующий презентационную статистику по проекту. В зависимости от организационной структуры эти функции может выполнять отдел управления результативностью в составе департамента обучения и развития или же в составе профильного функционального направления, например в консалтинге. Решение о внесении изменений в организационную структуру принимается руководством организации.
