Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические подходы к оценке персонала
1.1. Цели и задачи оценки персонала 10
1.2. Место оценки в системе управления персоналом 22
1.3. Методы оценки персонала 29
1.4. Процедура проведения оценочных мероприятий в организации 53
1.5. Значимость оценки персонала в системе управления 60
2. Компетенции: ключевой инструмент управления эффективностью человеческих ресурсов
2.1 . Общие понятия, структура и качества компетенций 70
2.2. Принципы построения модели компетенций 79
2.3. Алгоритм создания модели компетенций 89
2.4. Использование модели компетенций 107
2.5. Преимущества и недостатки модели компетенций 111
3. Рекомендации по внедрению модели компетенций в газовой компании (на примере ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»)
3.1. Общая характеристика компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 115
3.2. Кадровый состав ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 120
3.3. Практика проведения оценки специалистов и руководителей в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 129
3.4. Совершенствование оценки персонала в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 137
Заключение 146
Список использованной литературы 149
Приложения 158
- Место оценки в системе управления персоналом
- Общие понятия, структура и качества компетенций
- Общая характеристика компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
- Совершенствование оценки персонала в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
Введение к работе
з
Актуальность исследования. В течение последних лет возрастает роль оценки в системе управления персоналом и предприятием, ее информационное и мотивационное значение. В оценке, как мощном, технологичном инструменте в руках управленца заложены основные резервы регулирования, опосредованного влияния на конечный результат функционирования всей организации.
Именно поэтому такой актуальной представляется проблема разработки новых методов оценки персонала организации, обеспечивающих проведение эффективной оценки, выявление трудового потенциала и в частности на основе использования модели компетенций обеспечения конкурентного преимущества компании на рынке труда.
В начале XX века господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовали строгую формализацию организационных процессов, жесткую иерархию подчиненности и сотрудников оценивали прежде всего на соответствие требованиям рабочего места. На смену ей пришла доктрина человеческих отношений, ориентированную на вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их деятельности, при этом групповые ценности являлись наиболее важным условием научной организации управления, а в качестве критериев оценки выступали общегрупповые нормы и коммуникативные навыки.
Развитие технологий и частного предпринимательства привели к появлению концепции в условиях конкуренции. На первое место здесь выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентация на результат.
В настоящее время становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Использование компетенций позволяет руководителям анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Компетенции, безусловно, вносят огромный вклад в практику и методы управления людьми.
Все изложенное в совокупности характеризует актуальность избранной темы диссертации и объективную необходимость проведения данного исследования.
Степень разработанности проблемы. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Данному вопросу, посвящены работы российских ученых, признанных специалистов в этой области, таких как: Антосенков Е.Г., Апенько СВ., Базаров Т.Ю., Виханский О.С, Волгин Н.А., Выгодский П.Я., Гриценко Н.Н., Дятлов В.А., Жуков А.Л., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Мартынов В.Г., Половинко B.C., Руденко Г.Г., Симонова И.Ф.
Однако, несмотря на актуальность и значимость проведения оценки персонала, приходится констатировать, что большинство авторов, формулируя само определение оценки, ограничиваются требованиями доктрины научной организации труда, в рамках которой человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс.
Современные компании предпочитают формировать кадровый резерв или делать упор на точечный поиск и оценку кандидатов, используя при этом компетенции, которые позволяют оптимально подобрать сотрудников, обладающих определенными навыками, знаниями и умениями.
Исследования вопросов по оценке профессионально важных компетенций, как главного инструмента оценочных мероприятий принадлежат в основном зарубежным ученым, таким как: Вудраф Ч., Макелвил В., МакКлеланд Д., Спенсер Л.М., Спенсер СМ., Уиддет С, Холлифорд С. Среди российских ученых, можно выделить труды: Бадаевой С.Г, Дашкевича О.В., Ивановой СВ., Кривокоры Е.И., Лобановой Т.Н..
Уровень теоретической проработки вопросов в области применения и использования компетенций достаточно высокий, однако методическое обеспечение не вполне соответствует потребностям предприятий.
Необходимость более детального анализа влияния и использования компетенций при оценке персонала определили выбор темы исследования.
Целью исследования является разработка методических рекомендаций по формированию, применению модели компетенций в оценочных мероприятиях предприятия, на основе обобщения существующей теории и практики, отечественного и зарубежного опыта в вопросах оценки персонала.
Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:
Исследовать существующие теоретические подходы, цели и методы оценки персонала в современных условиях;
Изучить структуру, принципы построения и формирование модели компетенций для использования их при оценочных мероприятиях;
Проанализировать существующие методы оценки персонала на предприятии, выявить их достоинства и недостатки, показать преимущества использования модели компетенций;
Разработать «Положение о системе управления развитием персонала ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» на основе профессионально важных компетенций», а также «Методические рекомендации по определению профессионально важных компетенций сотрудников ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»;
Разработать перечень необходимых профессионально важных компетенций и методы их определения, для предприятия газовой промышленности;
В результате реализации проекта по созданию корпоративной системы управления персоналом на основе компетенций, разработать модель под конкретные должности на предприятии;
Апробировать предложенную модель компетенций под конкретную должность в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Объектом исследования является оценка персонала как составляющая системы управления персоналом нефтегазового предприятия.
Предметом исследования является использование модели компетенций при оценке персонала на примере компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Теоретическая и методологическая основа диссертационного исследования базируется на основных теоретических положениях экономики труда, теории управления, экономической псикологии, а также теории организаций, общей теории систем, теории человеческого капитала, специальной литературе отечественных и зарубежных ученых, статьях, материалов научных конференций, публикациях в периодических изданиях, посвященных вопросам оценки персонала.
Для обоснования выводов и предложений в ходе диссертационного исследования применялись методы системного, исторического, логического и сравнительного анализа, методы научного наблюдения, анкетирования, опроса, тестирования, а также метод проверки с помощью эксперимента (апробации на практике).
Информационную базу исследования составили материалы, статистические данные, представленные на сайтах Федеральной службы Государственной статистики, инвестиционных и аналитических служб, отдельных российских хозяйствующих субъектов, а также данные научно-исследовательских работ, проводимых кафедрой управления трудом и персоналом Российского университета нефти и газа им И.М.Губкина, на которой работает автор.
Наиболее существенные результаты исследования и их научная новизна состоят в следующем:
Обобщены и систематизированы теоретические и методические подходы и методы формирования модели компетенций, с помощью которых разработан алгоритм оценки персонала на предприятии для выявления соответствия требованиям, предъявляемых к работникам компании при помощи модели компетенций.
Обоснован переход от применяемых методов оценки персонала на
предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» к использованию модели компетенций, доказаны явные преимущества ее применения при подборе кадров, оценке эффективности обучения, повышении квалификации, периодической аттестации персонала и формировании кадрового резерва.
Предложен перечень компетенций, используемых при формировании модели компетенций для руководителей и специалистов предприятия ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Для каждой конкретной компетенции выбран оптимальный способ или метод ее определения, с помощью существующих методик, тестов, опросников и других методов оценки персонала.
На основании анализа международного и отечественного опыта в области оценки персонала и формировании компетенций разработаны «Положение о системе управления развитием персонала ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» на основе профессионально важных компетенций» и «Методические рекомендации по определению профессионально важных компетенций сотрудников ООО «Газпром трансгаз Ставрополь», которые были приняты руководством для внедрения в процесс системы оценки персонала на предприятии.
Разработана модель компетенции под конкретную должность инженера смены газокомпрессорной станции, являющейся наиболее распространенной среди специалистов предприятия ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Теоретическая и практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что на базе предложенного в диссертации алгоритма построения модели компетенций, руководство предприятия приняло решение использовать модель в системе управления персоналом компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь». Предложения и методические рекомендации могут найти применение при оценке персонала в нефтегазовых предприятиях Российской Федерации.
Материалы диссертационной работы внедрены и рекомендуются к
дальнейшему использованию в высшем и дополнительном профессиональном образовании, в рамках курсов «Менеджмент», «Управление персоналом», «Расширенное воспроизводство человеческих ресурсов».
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы нашли свое отражение в публикациях автора и выступлениях на 7-ой Всероссийской научно-технической конференции «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России» (Москва, 2007 г.), 7-ой Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности «Новые технологии в газовой промышленности» (Москва, 2007 г.), Юбилейной конференции к научно-образовательному проекту «Человек. Образование. Труд.» (Москва, 2008 г.), 8-ой Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности «Новые технологии в газовой промышленности» (Москва, 2009 г.)
Публикации. По теме диссертации опубликовано 15 печатных работ, в том числе одна монография, 6 статей, 8 тезисов и докладов, общим объемом 3,2 п.л., в том числе 3 публикации в журналах, рекомендованных ВАК.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 174 страниц, включая 10 таблиц, 21 рисунок, список литературы из 126 источников, 9 приложений.
Место оценки в системе управления персоналом
Управлению персоналом всегда уделялось существенное внимание, однако как показал опыт последних лет, вопросы управления персоналом на современном этапе отстают от тех требований, которые практически предопределены процессом развития производства и организаций. Это связано в первую очередь, с тем, что разработка систем управления персоналом опиралась, в основном, на традиционные формы и методы, без использования системного подхода к подготовке и реализации выработки управляющих воздействий.
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии, которая состоит из взаимосвязанных подсистем. [16]
Каждая из этих подсистем выполняет свои функции, взаимодействуя при этом с остальными. Смысл каждой подсистемы становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. [57] Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние работоспособности и ряд других характеристик.
Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. [84]
Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. [48]
Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является её комплексный характер, учитывающий всё многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Какое место система оценки кадров занимает в процессе управления персоналом?
Оценку персонала нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персоналом (рис. 1.З.), так как оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь с такими, как:
анализ работы, определение требований работы;
обучение и развитие персонала;
поиск и отбор новых работников;
кадровое планирование;
планирование карьеры работников;
система стимулирования труда;
формирование кадрового резерва.
Рассмотрев связь системы оценки с другими функциями управления персоналом, можно указать на следующее:
1. Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев или показателей, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех рабочих показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности (т.е. насколько хорошо работник выполняет свою работу).
2. Обучение и развитие. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
Оценка рабочих результатов имеет важное значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. [119]
Оценка результатов профессионального труда позволяет определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала. Оценка дает ключ к выработке мер, направленных на развитие их потенциала. Это предполагает составление плана проведения обучения, разработку соответствующих программ обучения, переподготовки или повышения квалификации.[103]
Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах, вузах (получение базовой специальности); повышение квалификации в учебных заведениях, т.е. получение новых знаний по базовой специальности; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).
3. Подбор и отбор персонала. При подборе требования к кадрам сформированы в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест. Подбор персонала заключается в поиске кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров.
Одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания кандидатов (отсеивание неподходящих претендентов по определенному критерию на этапах отбора). [88] Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Кроме того, эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.
Система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную ответственную работу.
Кроме того, оценка работы подчиненных помогает руководителям в деле планирования карьеры работников и решения задач, связанных с их обучением и развитием.
Результаты оценки рабочих показателей могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации. [57]
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
4. Мотивация труда и стимулирование работников. Оценка трудовых показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких результатов. Эффективность системы стимулирования труда находится в зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения).
Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - мотивировать работника на улучшение работы. Эта задача может быть успешно решена путем информирования - пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения работников информации о том, как они справляются с работой, предложения им необходимых изменений в работе, поведении, установках, навыках или указания на необходимость приобретения новых знаний по итогам проведенной оценки результатов труда и рабочего поведения. [98]
Общие понятия, структура и качества компетенций
Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций используется в конкретных целях, в других понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом. Существует множество различных определений компетенций. Л. Спенсер под компетенцией понимает «базовую характеристику человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и/или наилучшим исполнением в работе» [97]. С. Уиддетт отмечает что, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения. [105] Р. Миллс определяет компетенцию как описание поведения или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы. [125]
М. Паркинсон считает, что компетенция это кластер факторов, включающий способности, личностные качества, знания, умения и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы. [120]
Большинство определений компетенций - это вариации двух подходов, которые отличаются источниками происхождения:
Европейский подход — компетенции как описания рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе. Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.
Многие задаются вопросом, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы. Компетентность чаще всего определяется как способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция определяется как способность, отражающая необходимые стандарты поведения. На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. По нашему мнению, описание компетенций целесообразно связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Все компетенции можно разделить на три основные группы:
корпоративные;
профессионально-технические;
управленческие.
Корпоративные компетенции — это компетенции, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций — это часть работы с корпоративной культурой компании Профессионально-технические компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.
Управленческие (менеджерские) компетенции - это компетенции, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.[39]
Как видно из рис. 2.7. персонал компании разделен на три группы: руководители высшего звена, руководители среднего звена и специалисты. Корпоративные компетенции имеют все категории персонала. Количество технических и профессиональных компетенций больше у специалистов, соответственно управленческие компетенции преобладают у руководителей высшего звена.
Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и «дифференцирующие», в зависимости от критерия исполнения работы, который они прогнозируют.
Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой (обычно знания или базовые навыки, такие как способность, читать), в которой каждый выполняющий работу должен быть минимально эффективен, но которая не разграничивает средних исполнителей от наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или способность заполнять счета-фактуры. [65]
Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполнителей от средних. Например, ориентация на достижение, выраженная в том, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних. [71]
Разные организации понимают компетенции по-разному. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 2.8. В структуре, представленной на рис. 2.8., поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.
Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко. Например, поведенческие индикаторы компетенции «Работа с информацией», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:
Находит и использует плодотворные источники информации.
Точно определяет тип и форму необходимой информации.
Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.
Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:
интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;
действиям, например, к достижению конкретных результатов;
взаимодействию, например, к работе с людьми.
Общая характеристика компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
Среди ряда современных компаний ОАО «Газпром» является одной из первых Российских промышленных компаний, в которой в 1992 году была разработана кадровая политика, в рамках которой была внедрена система управления персоналом. Компания ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» является передовым дочерним предприятием ОАО «Газпром», в которой активно используются все методы данной системы.
Автор диссертационной работы прошел стажировку в данной компании, участвовал в разработке модели компетенций, а также методических рекомендации по ее формированию и использовал в диссертации материал исследований, проведенных в организации. Поэтому, объектом исследования данной диссертационной работы является ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» - одно из старейших предприятий «Газпрома». Его история началась одновременно с зарождением отечественного газового производства. Открытие на рубеже 40-50-х гг. XX века Северо-Ставропольского месторождения природного газа послужило толчком для активного развития газотранспортной системы страны.
Именно отсюда в конце декабря 1956 года по первому дальнему магистральному газопроводу «Ставрополь - Москва» ставропольский газ пришел в столицу. Этот год считается официальной датой создания предприятия. В 1959 году ставропольский газ поступил в Ленинград и промышленные центры европейской части страны, а затем на Кавказ и в Закавказье. К концу 80-х, по мере выработки основных месторождений природного газа на Ставрополье, определился транспортный профиль предприятия.
Спустя полвека ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» стал мощным производственно-хозяйственным комплексом, являющимся одним из крупнейших в единой системе газоснабжения России. Предприятие транспортирует и поставляет газ потребителям юга России, странам Закавказья и в Турцию.
ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» поставляет природный газ в 10 регионов юга России, страны Закавказья, а также в Турцию по газопроводу «Голубой поток», который берет начало в зоне деятельности предприятия. Ежегодные объемы поставок газа составляют около 80 млрд. куб. м. Протяженность газопроводов превышает 7 тыс. 800 км.
ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» — лидер в России по выполнению программы использования компримированного (сжатого) газа в качестве моторного топлива. Предприятие успешно эксплуатирует 12 автомобильных газонаполнительных компрессорных станций. Филиал предприятия - Цех металлопластовых и полиэтиленовых изделий - выпускает металлопластовые трубы и шланги, которые по многим показателям превосходят металлические аналоги.
Основным принципом деятельности ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» является стабильное производственное развитие при максимально рациональном использовании природных ресурсов и сохранении окружающей среды для будущих поколений.
В соответствии с проводимой экологической политикой предприятие ежегодно проводит комплекс мероприятий, направленных на повышение надежности и безопасности объектов транспортировки газа, сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу и сбросов в водные источники, предотвращение загрязнения земель, утилизацию отходов производства и потребления.
Успешно действует система производственного экологического мониторинга (ПЭМ), которая включает в себя центр мониторинга, стационарную и передвижные экологические лаборатории, посты контроля загазованности. В рамках системы ПЭМ автоматизируется сбор и обработка данных о состоянии окружающей среды в зоне влияния производственных объектов предприятия. Осуществляется контроль над развитием опасных геологических и гидрогеологических процессов. С 2001 года ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» является одним из учредителей неправительственного экологического фонда имени В.И. Вернадского.
Главной задачей кадровых служб является планомерная работа по реализации политики ОАО «Газпром» и ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» в области кадрового менеджмента в условиях совершенствования и оптимизации внутрикорпоративной структуры управления ОАО «Газпром», которая предусматривает комплектование производства квалифицированными кадрами и их развитие в процессе всей трудовой деятельности, повышение эффективности труда каждого работника, поддержание высокой производственной и трудовой дисциплины.
Кадровая служба компании выполняет весь спектр функций и задач в области управления персоналом, при этом приоритетными направлениями в реализации кадровой политики являются:
анализ состояния кадровой работы, соответствие её основным положениям политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» и на этой основе определение направлений дальнейшего совершенствования кадрового менеджмента;
подбор и расстановка персонала с использованием современных методов определения профессионально-личностных качеств работников;
развитие персонала, управление процессами адаптации работников в производственных коллективах;
планирование мероприятий по реструктуризации компании, правовое регулирование трудовых отношений в условиях реформирования структуры управления;
своевременное и качественное обучение персонала, методическое обеспечение системы непрерывного фирменного профессионального образования;
совершенствование и развитие учебно-методической базы учебных заведений;
оценка и мотивация труда персонала на основе внедрения перспективных методов ежегодного собеседования взамен традиционной аттестации;
планирование карьеры и реализация программ подготовки резерва кадров;
развитие психологического сопровождения кадровой работы, управление психологическим климатом в коллективах путем анализа и выявления скрытых психологических процессов, профилактики и разрешения конфликтных ситуаций;
организация и дальнейшее совершенствование работы с молодыми специалистами;
реализация программы повышения социальной престижности работы;
развитие у работников корпоративной культуры и ответственности за результативность и качество труда;
методическое обеспечение кадровой работы, повышение качества и эффективности внутрикадровой работы;
развитие негосударственного пенсионного обеспечения работников;
укрепление трудовой и производственной дисциплины;
Заслуженным признанием высоких результатов кадровой работы в явилось решение Конкурсного Совета Первого Всероссийского Конкурса на лучшую кадровую службу, на основании заключения экспертов Оргкомитета Международного Форума и Международной Академии экономики и финансов, по итогам работы в 2004-2005 гг. кадровой службе ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» присвоено почетное звание «Лучшая российская кадровая служба - 2005» за успешную деятельность по разработке и реализации эффективной кадровой политики.
Предприятие заботится о здоровье работников, членов их семей и пенсионеров, об организации их отдыха и досуга. Для сотрудников компании созданы медицинские пункты и спортивно-оздоровительные комплексы, строятся многоквартирные жилые дома и новые административно-бытовые корпуса в филиалах.
К приоритетным направлениям социальной политики относится также программа поддержки ветеранов и пенсионеров, целью которой является создание для них достойных условий жизни. В рамках реализации программы «Газпром - детям» построены и реконструированы 37 детских спортивных и игровых площадок, оборудованы техникой школьные кабинеты информатики и вычислительной техники, строятся плавательные бассейны.
Работники предприятия активно участвуют в корпоративных мероприятиях ОАО «Газпром». Художественные коллективы принимают участие в фестивалях самодеятельных творческих коллективов и исполнителей. Детские и взрослые сборные команды по различным видам спорта успешно защищают спортивную честь предприятия на соревнованиях мирового, общероссийского и регионального уровней.
Совершенствование оценки персонала в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
Существующие методы оценки персонала в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» при подборе и периодической аттестации направлены на определение результатов деятельности, личностных качеств и уровня квалификации сотрудников. В современных же условиях для более эффективного использования персонала, особое внимание следует обратить на профессионально важные компетенции. В связи с этим руководство компании приняло решение о переходе с привычной оценки персонала на систему оценки при помощи модели компетенций.
Алгоритм формирования модели компетенций согласно теоретическим подходам состоит из нескольких последовательных этапов, описанных во второй главе данной диссертационной работы (пункт 2.3.), в результате которых компания будет иметь набор компетенций на каждую должность. При этом надо учитывать, что в такой крупной компании как ООО «Газпром трансгаз Ставрополь», существует довольно большое количество должностей. В этом случае, в компании выбирают наиболее распространенные, массовые должности сотрудников, и разрабатывают модель компетенции в первую очередь для них.
В начале подготавливается положение о системе управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций (приложение 6) и методические рекомендации по их определению (приложение 7), которые были разработаны автором данной диссертационной работы и приняты руководством для внедрения в процесс системы оценки персонала на предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Согласно данному положению процесс системы управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций включает четыре пункта представленных в табл. 3.9.
Методические рекомендации, разработанные автором диссертационной работы, по определению профессионально важных компетенций сотрудников 140 000 «Газпром трансгаз Ставрополь» включают четыре этапа формирования модели компетенций. Остановимся более подробно на каждом.
Первый этап - подготовительный, включающий приказ руководства компании о разработке модели компетенции; согласование целей и задач, приведенные выше в положении о системе управления развитием персонала; планирование проекта; а также создание рабочей команды для сбора и анализа команды.
Второй этап - формирование модели компетенций. Основная часть данного этапа - сбор и анализ информации, которая направлена на установление стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат на рабочем месте, для определения перечня компетенции. Согласно предложенным методическим рекомендациям, к разработке модели компетенций целесообразно привлекать сотрудников, которые в дальнейшем непосредственно будут ее использовать.
Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение может проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности. Для сбора информации мы рекомендовали применять следующие инструменты (рис 3.20.).
Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним — двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.
Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
Наблюдение. Эффективно для ситуации, в которых можно проследить за поведением сотрудников при работе.
Далее собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой позиции?
2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
В анализе информации и определении качеств сотрудника какого либо отдела, принимают участие специалисты службы отдела кадров, начальник службы, а также возможно привлечение ведущих сотрудников данного отдела. Перечень компетенций, используемый при формировании модели для компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь», приведенный в приложении 8, был согласован и принят руководством компании. Необходимо также отметить, что каждая компетенция должна быть расписана по 5 уровням, согласно следующему, третьему этапу.
Третий этап - проработка уровней компетенций. Рабочая группа совместно с автором диссертации, приняли решение, что каждая компетенция будет измеряется при помощи 5 уровней, которые показывают, как данная компетенция выражена у сотрудника:
Сильно выражена.
Чаще выражена, чем нет.
Чаще не выражена.
Выражена редко.
Не выражена полностью.
Четвертый этап заключается в формировании модели компетенций под конкретную должность. Результатом разработки проекта по созданию корпоративной системы управления персоналом на основе компетенций, должна стать модель, состоящая от 5 до 10 компетенций, разработанных для каждой должности. В ходе формирования модели компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем ролям, существующим в компании. Графическое изображение самого профиля может быть представлено различном виде (таблица, график, рисунок).
Для выявления наличия конкретной компетенции у сотрудника, согласно перечню, автором диссертационной работы была разработана таблица, включающая методы определения каждой профессионально важной компетенции. Данная таблица приведена в приложении 9.
Далее приведем преимущества использования модели компетенций на каждом отдельном этапе системы управления персоналом по сравнению с существующей оценкой персонала в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».
Итак, первая оценка, которой подвергается персонал, происходит на этапе подбора кадров в компании. Кандидаты при подборе должны отвечать требованиям и иметь определенные компетенции согласно сформированной модели на данную вакантную должность.
Оценка и собеседование по компетенциям дает явное преимущество, так как вопросы основаны на анализе работы и направлены на выявление навыков, требуемых для данной работы.
Информацию, полученную в ходе интервью, легче структурировать в соответствии со шкалой оценки компетенции. Выявление наличия нужных компетенций на данном этапе можно добиться с помощью таких методов оценки персонала, как ассессмент-центр, групповые упражнения, интервью, использование кэйсов, ролевая игра, устная презентация, стрессовые упражнения.
Преимущества использования модели компетенций при оценке эффективности обучения и повышения квалификации персонала представлены в табл. 3.10., где показаны положительные моменты не только для непосредственных участников обучения, но и для руководителей компании.
