Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления.трудовой деятельностью персонала аптечных предприятий 12
1.1. Анализ становления и развития концепций по управлению персоналом: 12
1.2. Зарубежный опыт организации управления персоналом и возможности использования его в России 15
1.3. Ключевые принципы современного управления персоналом предприятия 20
1.4. Основные направления ранее проведенных научных исследований и предпосылки дальнейшего совершенствования менеджмента аптечных организаций 25
Глава 2. Методическая основа построения инновационной мотивационнои среды предприятия 35
2.1. Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом 35
2.2. Подходы к анализу-организационного механизма мотивации - персонала 47
2.2.1: Оценка подходов к повышению эффективности мотивационных методов управления персоналом 49
2.2.2. Принципы мотивации персонала предприятия; 64
Глава 3. Разработка эффективной мотивационнои среды трудового коллектива аптечного предприятия 70
3.1. Анализ мотивационная среда трудового коллектива аптечного предприятия 70
3.2. Разработка концептуальных подходов к формированию мотивационнои системы аптечного предприятия 84
3.3. Формирование эффективной монетарной мотивационнои системы аптечного предприятия 88
3.1. Формирование конкурентных преимуществ аптечного предприятия (первый модуль) 90
3.3.2. Подходы к определению экономически целесообразным объемам фонда оплаты труда (второй модуль) 93
3.3.3. Определения денежного вознаграждения работников (третий модуль) 94
3.3.4. Оценка эффективности процесса внедрения эффективности мотивационной системы аптечного предприятия 108
Выводы 112
Библиографический список использованной литературы 114
Приложение 126
- Зарубежный опыт организации управления персоналом и возможности использования его в России
- Подходы к анализу-организационного механизма мотивации - персонала
- Разработка концептуальных подходов к формированию мотивационнои системы аптечного предприятия
- Определения денежного вознаграждения работников (третий модуль)
Введение к работе
Актуальность работы. Осуществляемые в настоящее время инновационные преобразования экономической сферы России предполагают трансформацию бизнес-систем в направлении максимизации эффективности хозяйственной деятельности. Ключевым условием этой трансформации является кардинальное изменение отношения к персоналу предприятий.
Можно утверждать, что в настоящее время идет активный процесс развития новой концепции управления персоналом. Путь этот во многом эмпирический и зависит не только от мирового уровня развития теории и практики управления персоналом, но и от того, насколько интенсивно будут осуществляться экономические реформы, а также, что немаловажно, от отраслевых успехов в этом направлении.
Современный кадровый менеджмент аптечных предприятий, в рамках указанной концепции управления персоналом, невозможен без детального понимания того, что движет работником и побуждает его к фармацевтической деятельности. Для того чтобы предприятие могло успешно развиваться в условиях жесткой конкурентной борьбы фармацевтического рынка, менеджмент должен опираться на эффективную систему мотивации каждого работника.
В отечественной и зарубежной научной литературе достаточно широко освещены эти вопросы применительно к крупным организациям, которые опираются на функционирование собственных специализированных кадровых служб. Процесс же разработки эффективных мотивационных подходов к управлению аптечными предприятиями, которые в своем большинстве относятся к мелкому и среднему бизнесу, требует существенной адаптации и модернизации.
Ранее проведенные исследования, направленные на совершенствование работы с фармацевтическим персоналом, касались проблем: государственного управления фармацевтическим персоналом (И.Г. Комиссинская); профессиональной адаптации провизоров в рыночных условиях (И.М. Раздорская); формирования корпоративной культуры аптечной организации (Т.П. Урусова, И.Г. Хмелевская и Н.В. Немычева).
Изучению отдельных проблем фармацевтического менеджмента были посвящены и научные исследования Г.Н. Ганич, Г.Т. Глембоцкой, А.В. Гришина, М.В. Зверевой, Е.С. Левицкой, Е.Е. Лоскутовой, М.В. Малоховской, Е.А. Максимкиной, Л.В. Мошковой, М.В. Рыжковой, С.Г. Сбоевой, Р.С. Скулковой, Р.И. Ягудиной и др.
При этом многие из упомянутых выше авторов констатируют, что применяемые методы управления человеческими ресурсами в новых условиях хозяйствования фармацевтической отрасли стали неэффективными и в определенной степени тормозят не только процесс развития кадрового менеджмента отдельных аптечных предприятий, но и всей отрасли в целом. Это объясняется в первую очередь тем, что человек из фактора производства стал источником успеха и конкурентоспособности в условиях современного фармацевтического рынка. В этих условиях приобретает большое значение направленность предприятия на активизацию личностного потенциала организации через систему эффективной мотивации работников, что и предопределило цель и задачи нашего исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики кадрового менеджмента сформулировать основные положения инновационных подходов к формированию эффективной монетарной мотивации персонала аптечных предприятий.
Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:
провести анализ и теоретически обобщить основные отечественные и зарубежные направления развития процесса мотивапионного управления персоналом и на их основе определить исходные методические функции и принципы управления персоналом;
обосновать доминантные факторы, определяющие мотивацию профессиональной деятельности работников аптечных организаций;
разработать системный подход к формированию мотивапионных систем с учетом особенностей стратегий развития аптечного предприятия;
разработать рекомендации, ориентированные на практику внедрения монетарной мотивационной системы управления персоналом аптечного предприятия;
применить в экспериментальном порядке разработанную монетарную мотивационную систему управления персоналом и оценить уровень ее инновационного воздействия на аптечные предприятия.
Методологическую основу исследования составили современная теория менеджмента, концепции и методология управления персоналом, системный, ситуационный и процессный подходы, а также материалы собственных исследований.
Объекты и методы исследования. Объектом исследования являлись социально-экономические механизмы управления монетарной мотивацией персонала, а также комплекс факторов, воздействующих на эту область деятельности аптечного предприятия. Исследования проводились за период с 2004 по 2010 г. на базе 48 аптек различной организационно-правовой формы. Источниками информации служили оперативно-статистическая и бухгалтерская отчетность, организационно-распорядительные документы, локальные нормативные акты аптечных организаций, материалы анкетирования специалистов и руководителей аптек (280 анкет), экспертных оценок (124 анкеты), собственных наблюдений (360 объектов). Математическая обработка произведена на персональном компьютере в OS Windows ХР с использованием программного обеспечения MS Excel.
Научная новизна. Научная новизна исследования заключается в обобщении, существенном дополнении и развитии современной методологии управления персоналом и мотивации труда работников аптечных предприятий. Элементы новизны содержат следующие положения диссертации:
Обоснованы доминантные факторы, определяющие мотивацию профессиональной деятельности работников аптечных организаций. Выявлена степень влияния монетарной мотивационной системы управления аптечным предприятием на работников и раскрыто содержание мотивационной системы как комплекса отношений клиента, работника и инвестора (собственника), что позволяет оптимизировать баланс их интересов в бизнес-процессе.
Разработан системный подход к формированию мотивационной основы производственной деятельности работников аптек. Предлагаемый подход предполагает мобилизацию, как отдельных работников, так и всего коллектива, на максимизацию эффективности хозяйственной деятельности, с учетом особенностей реализуемой аптечным предприятием стратегии развития.
Определены оптимальные условия реализации методов монетарной мотивации и сформированы соответствующие им принципы управления персоналом аптечного
предприятия, что позволяет рационально алгоритмировать процесс внедрения, использования и контроля за эффективностью системы монетарной мотивации.
Разработаны практические рекомендации по внедрению и использованию
монетарной мотивационной системы, направленные на максимизацию интеграционных
интересов всех субъектов бизнес-системы аптечного предприятия, что предполагает
повышение эффективности хозяйственной деятельности; обеспечение высокой
клиенториентированности и конкурентоспособности предприятия; создание условий для
раскрытия творческих способностей и карьерного роста работника.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что содержащиеся в ней положения, выводы и рекомендации направлены на формирование эффективной мотивационной среды управления персоналом аптечного предприятия. Практическое значение исследования состоит и в том, что основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и внедрены в деятельность аптечных предприятий.
По результатам работы внедрены «Методические рекомендации по организации монетарной мотивации работников аптечных организаций», акты внедрения: ООО «Аптекарь», г. Омск от 05.10.2009, ООО «Фармдело», г. Омск от 21.11.2009, Приморское краевое отделение «Российская фармацевтическая ассоциация», г. Владивосток от 08.08.10, ООО «Фарма-Елизово» от 24.04.11; акты внедрения в учебный процесс: ГБОУ ВПО Омская ГМА Росздрава от 21.10.10, ГБОУ ВПО Владивостокский ГМУ Росздрава от 11.01.11.
Положения, выдвигаемые на защиту. На защиту выносятся следующие результаты исследования и их теоретическое обоснование:
результаты анализа факторов, определяющих эффективную мотивацию профессиональной деятельности работника аптечного предприятия;
результаты исследований мотивационной среды производственной деятельности, с учетом особенностей реализуемой аптечным предприятием стратегии развития;
методические рекомендации по организации монетарной мотивации работников аптечных предприятий;
результаты оценки внедрения системы управления монетарной мотивацией работников аптечных организаций.
Апробация работы. Основные результаты доложены и обсуждены на межкафедральной конференции специальных кафедр медицинского факультета и факультета повышения квалификации медицинских работников Российского университета дружбы народов (май 2011 г.), на научно-практической конференции «Современные проблемы фармакологии и фармации» (Новосибирск, 2005 г.), Втором Всероссийском съезде фармацевтических работников (Сочи, 2005 г.), на научно-практической конференции «Розничный фармацевтический рынок ДВФО» (Владивосток, 2007 г.); на научно-практической конференции «Управление персоналом в условиях кризиса» (Владивосток, 2009 г.).
Основные положения диссертационного исследования получили отражение в 10 авторских работах, 2 из которых опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.
Связь задач исследования с проблемным планом фармацевтических наук.
Диссертационная работа выполнена в соответствии с планом научно-исследовательских
работ в ГОУ ВПО «Владивостокский государственный медицинский университет» Минздравсоцразвития России, тематикой Проблемной комиссии по фармации.
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы, приложения, изложенных на 142 страницах машинописного текста, содержит 18 таблиц, 13 рисунков. Библиографический указатель включает 161 литературный источник, из которых 16 на иностранных языках.
Зарубежный опыт организации управления персоналом и возможности использования его в России
В начале 90-х годов XX столетия, когда формальные признаки командно-административной системы управления утратили свою юридическую силу, перед отечественными предприятиями и организациями встали принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами.
Во-первых, это были вопросы стимулирования труда, сохранения на предприятиях высококвалифицированных специалистов, затем - индексации заработной платы в. условиях высокой инфляции и, наконец; :-[ повышения производительности и сокращения численности сотрудников» под; давлением; конкуренции. Решение этих проблем потребовало совершенно иных1 знаний и умений,і чем;те, которые необходимы былиранее.
Поэтому/ знакомство! с; зарубежным опытом кадрового; менеджмента, накопленным, в? течение многих" десятилетий, представляется нам; интересным? и, полезным, естественно с учетом специфики российской экономики [98]I
Как. показали исследования, проведенные; социологами; США существует следующее распределение фонда рабочего? времени между функциями службы управления персоналом: осуществление] программ? управления! персоналом - 24%, определение трудовых отношений -17%, организация зарплаты-16%, охрана труда и борьба с травматизмом -10%, учет и делопроизводство -10%, обучение персонала - 9%, составление программы равных условий занятости - 8%, пропускной режиму и секретность-5% [52,146].
В последние годы появился ряд нововведении в области, управления? персоналом: компьютеризация функций кадровых подразделений; развитие, форм оплаты труда; основанных; на оценке результатові труда; руководителей У и специалистов, поиск экономичных организационных структур управления персоналом и новых подходов к, комплектованию, штата руководителей; и: специалистов; по управлению персоналом. Разработку кадровой политики/организации в вопросах найма,- отбора, оплаты, стимулирования; выбора условий труда . организации?использования рабочей силы; включая рабочих, служащих,, специалистов и управляющих осуществляет высшее руководство: президент (председатель совета директоров), вице-президент по кадрам и другие руководители. Они разрабатывают стратегию кадровой работы, формируют систему управления персоналом [149]. В крупных фирмах Германии деятельность по управлению персоналом также осуществляют специальные службы; величина которых зависит от числа работников: на 130-150 работников- один сотрудник по управлению персоналом. Здесь кадровые службы большое внимание уделяют вопросам оплаты труда, оценки персонала.Профессиональная подготовка кадров, происходит в ряде фирм- Германии; непрерывным процессом, т. е. занятия организуются непосредственно на производстве; а работников затем используют в строгом соответствии:с их квалификацией. Всферы/ кадровой политики; например в Германии, обычно включаются-: - количественное и качественное планирование персонала; - занятость и;; маркетинг персонала, сокращение; штатов; работа; с университетами и другими ВУЗами; - обучение персонала; повышение квалификации;; -производственное управление; персоналом ИА кадровый і контроль, введение в-специальность и адаптация новичков;, - политика стимулирования; - социальная политика; ,- информационная(коммуникационная) политика; - структурирование и планирование расходов на персонал [152]; ВЯпонии каждый работник организации находится под наблюдением кадровых служб. Все; его достижения; по, работе, а также,, все изменения в личной жизни постоянно фиксируются и« анализируются. Здесь действует принципі японского управления: «изучать; и развивать, работников и подбирать для; них наиболее. приемлемую; работу» в противовес принципу: «подбирать? людей для работы». Используемая система «пожизненного; найма» включаетв себя порядокпродвижения по службе и оплаты труда в соответствии с выслугой; лет: и стажем работы; в данной фирме. Система материальных стимулов связана;с моральными?обязательствами работников. Они не могут оставить компанию или снизить интенсивность своего труда, не потеряв при этом большей части привилегий [145,154]. В японских организациях отсутствуют формализованные схемы управления персоналом, функционирующие на основе индивидуальной ответственности работника с четким количественным определением целей; Вместо этого, в рамках действующей структуры управления организацией; создаются гибкие разветвленные системы фупповой ответственности и горизонтальных связей; не вступающие в противоречие с существующими организационными формированиями [132]. Тем самым, в японских организациях сформирована действующая система- по активному вовлечению работников в процесс, управления. Концепция японского «целевого управления» заключается в- создании для каждого работника- организации;, определенных1 организационно-экономических и морально-психологических условий, которые стимулировали бы постановку оперативных целей,- ориентированных на общие цели организации. Весьма перспективным и полезным для российского кадрового менеджментаявляется процесс изучения.принципов японского-управления. Современный инновационный менеджмент активно формирует и изменяет «организационную- культуру», используя? ее- как. фактор повышения конкурентоспособности фирмы, эффективности производства и управления. Организационная культурам держится на приверженности; людей фундаментальным принципам фирмы и? твердости в их соблюдении. Принципы w ценностные1 установки фирмы отражают ее миссию, соответствуют ее основным целям. Руководитель в системе управления персоналом современной организации должен обладать следующими характеристиками: - быть активно вовлеченным в управление персоналом, постоянно уделяющим внимание системам стимулирования; лично знакомым с большинством, работников; - не; стремиться к кабинетному стилю работы, появляться, среди рядовых работников и обсуждать проблемы, на местах, уметь слушать, быть, решительным и настойчивым; - спокойно относиться к выражению открытого несогласия, делегировать полномочия исполнителям, создавать доверительную атмосферу; - в сложных ситуациях не стремиться найти виновного, предпочитать письменной информации устную.
Подходы к анализу-организационного механизма мотивации - персонала
Понятие? мотивации? персоналам появилось относительно недавно;. поэтому, прежде всего; необходимо определить- основные; подходы, которые позволят планомерно перейти к созданию эффективной мотивационной;системы:
Главной задачей управления человеческими ресурсами; является наиболее эффективное; использование способностей сотрудников! для достижения целей предприятиях Мотивация? наиболее ярко г проявляется; в, процессе- управления; HOI возможностиэффективного мотивирования должныбыть заложеньїіи вметодологии; и вюрганизации управления?[2]Ь
Основная экономическая проблема;, с которойі сталкивается- система, управления» заключается в, конфликте; между- фактически? неограниченными? человеческими, потребностями и; ограниченными ресурсами; которые могут быть? использованы, для? удовлетворения этих потребностей. Неудовлетворенная нуждам способнашотивировать поведение; а?доминирующая;потребность является?основным стимулом поведения., На основе опыта работы» предприятий? в условиях рыночной? экономики было;определено; что.мотивация может быть внутренней и[10].
Внутренняя мотивация1 определяется- содержанием : и? значимостью работы. Если выполняемая работаинтересует человека; позволяет реализовать его природные способности и склонности; то это само по себе; является сильнейшимк мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием, существенным внутренним мотивом может быть значимость занимаемойдолжности, а также имидж предприятия. Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация предполагает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению, с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется путем применения экономических стимулов (заработной платы, социальных льгот и т.п.). Одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это объясняется не только значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что такой тип управления отражает одну из главных тенденций развития производства. Мотивационный менеджмент представляет собой управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива был бы заинтересован в наиболее полном раскрытии своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. Существуют различные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека «сверху» с помощью принуждения (административная мотивация) и распределения материальных благ (экономическая мотивация). Мотивация сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней, в зависимости от необходимости, обусловленной -окружающей средой и индивидуальными потребностями. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует уровень заработной платы, четвертые стремятся к самореализации. В настоящее время существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии, а именно: - стимул и наказание: люди работают за вознаграждение (вознаграждение выплачивается или нет в зависимости от степени приложенных усилий); - мотивация через выполняемую деятельность (качество работы зависит от того, приносит ли она удовлетворение или нет); - систематическая связь с менеджером предполагает определение цели работы вместе с подчиненным и обеспечение обратной связи [24]. Мотивационная стратегия, прежде всего, должна базироваться на анализе ситуации и применяемом стиле руководства . Исходя из конкретной ситуации, руководитель может применять разнообразные методы мотивации, направленные на мобилизацию работников к достижению конкретных целей и задач предприятия. Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические (монетарные), которые относятся к внешней мотивации и подразделяются на прямые: заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные: льготное питание, оплаченные отпуска, оплата питания и проезда, пенсионное обеспечение и т.д. Большинство экономических мотивационных факторов выступают в форме вознаграждений. При этом представления разных людей о значимости тех или иных вознаграждений индивидуальны, поскольку они формируются под воздействием индивидуальных систем ценностей [14,28]. В контексте мотивации трудовой деятельности все вознаграждения подразделяются на внешние и внутренние. Источником внутренних вознаграждений является сама работа. В качестве таких вознаграждений могут выступать успех, сознание содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, возможности для социальных контактов. Внутренние вознаграждения глубоко -индивидуальны, зависят от потребностей и притязаний работника. Внешние вознаграждения устанавливаются организацией. К ним относятся: зарплата и дополнительные выплаты, льготы и привилегии, служебное продвижение, поощрение и признание. Каждый из видов внешнего вознаграждения имеет свое конкретное выражение и может быть индивидуальным, групповым и организационным. Большинство вознаграждений контролируются организацией. В первую очередь, это относится к внешним вознаграждениям. Но, предоставляя содержательную и разнообразную работу, отвечающую способностям, квалификации и интересам человека, организация обеспечивает для него широкие возможности получения внутренних вознаграждений [31,63].
Каждое из существующих вознаграждений имеет определенные мотивационные особенности, условия эффективности и границы применения. Так, наличие заработной платы в одной или нескольких ее формах является обязательным условием трудовой деятельности человека в производственной организации; ее размер должен находиться в непосредственной зависимости от трудового вклада каждого и быть справедливым в сравнении с заработной платой остальных работников. Дополнительные льготы предоставляются независимо от количества и качества труда, и возможность их получения для работников одного уровня должна быть равной. Как правило, мотивационное воздействие этих льгот незначительно [79,82,124].
Создание на предприятии мотивирующей системы вознаграждений может быть связано с рядом трудностей организационного характера. Для каждого из видов вознаграждений и поощрений необходимо разработать систему критериев и показателей, регламентирующую, когда, при каких условиях и за какие трудовые результаты они должны предоставляться. Обязательным условием мотивационного воздействия вознаграждения является четкая зависимость между его размером и результатами труда [85].
Разработка концептуальных подходов к формированию мотивационнои системы аптечного предприятия
Процесс формирования эффективной, монетарной, мотивационной системы аптечного предприятия является одной из актуальнейших проблемг современного-фармацевтического, рынка. Необходимость решения этой проблемы определяется современными экономическими условиями, которые сформировались при переходе системы организации лекарственной помощи населению на рыночные принципы хозяйствования.
На первый план хозяйственной деятельности аптечного предприятия, вышли предпринимательские, функции, требующие серьезной перестройки системы организации-трудового процесса. Эффективность, процесса-подобного управления-во многом зависит от наличия в структуре управления адекватной мотивационной системы (среды).
Принимая во внимание, что мотивационная система в реализации своих задач опирается на, ключевой инструмент - стимул; необходимо в качестве стимула (ов)-использовать разнообразные приемы воздействия на работника, целью которых является направить его деятельность и скорректировать поведение по решению целевых-задач предприятия.
Таким образом, если аптечное предприятие ставит перед собой целы по максимизации результативности хозяйственной деятельности за счет оптимизации фаниц, направленности, и форм, деятельности в рамках стратегии клиенториентированности, при условии минимизации! масштаба! издержек, можно констатировать, что оної становится наг путь формирования эффективной мотивационной среды своего бизнеса. В1 настоящее, время, благодаря отечественным. и-зарубежным і авторам, уже накоплен достаточный опыт внедрения, отдельных мотивационных стимулов в деятельность аптечных предприятий. К наиболее? распространенным из них можно- отнести прием выплаты» заработной платы, в зависимости от объема полученной выручки, когда, сотрудник мотивируется на объем реализации. Подобная практика была, обсуждена выше и характеризовалась как» мотивационная .основа стратегии по максимизации выгод в краткосрочном периоде. Несмотря на то, что эта мотивационная система широко используется в деятельности аптечных? предприятий, она имеет существенные недостатки. Основной недостаток подобной системы заключается в том,! чтоона вступает в противоречие с современной стратегией, развития аптечного бизнеса, по формированию.иподдержанию лояльностиі покупателей «(клиенториентированностью). Кроме того, широко распространенный в» аптечной практике затратный» метод ценообразования на. фармацевтическую продукцию также, не отвечает требованиям эффективной мотивационной, системы и не способствует формированию ключевых конкурентных преимуществ аптечного предприятия. Причина- упомянутых. противоречий заключается в том, что мотивационная среда аптечного предприятия многими руководителями понимается однобоко: «как мотивировать сотрудника побольше продать». При этом, из поля зрения выпадают особенности поведения, главного субъекта бизнес-системы аптечного предприятия - покупателя, что недопустимо при реализации стратегии клиенториентированности. Таким образом, необходимо отдавать себе отчет, что процесс формирования сбалансированной мотивационной среды аптечного предприятия заключается в -90-нахождениимотивов адекватного,воздействия не только на персонал аптеки, но и на покупателя и даже, инвестора. При- этом- покупатель должен рассматриваться как источник дополнительных-мотивов кюрганизации трудовой деятельностифаботников аптеки, которые1 должны сформировать, и на длительное время сохранить удовлетворенность- клиента деятельностью- аптеки. Ак подобное требование невозможно реализовать без. мотивации работников? на- качество обслуживания клиентов. Вышеуказанные обстоятельства- создали предпосылки- для. создания комплексной монетарной мотивационной. системы аптечного предприятиям направленной! на, мобилизацию кадрового, потенциала на, максимизацию эффективности хозяйственной деятельности в среднесрочном и" долгосрочном периоде.1 Представляемая нами, монетарная мотивационная система для более эффективного1, использования может быть дополнена немонетарными- приемами мотивации, но ихч рассмотрение, не являлось целью наших исследований. Приоритетность рассмотрения монетарной части мотивационной системы заключается в том, что большинство сотрудников аптечных предприятий отдали ей предпочтение. Bf целях реализации; вышеупомянутых концептуальных1 подходов к формированию мотивационной системы было разработано .три. модуля, которые, могут1 выполняться-как в едином, комплексе,1 так и- по; отдельности; в зависимости от реализуемых аптечным предприятием стратегий развития. Формирование конкурентных преимуществ аптечного предприятия (первый модуль) Первый модуль предполагает формирование конкурентных, главным образом, ценовых преимуществ (конъюнктурный подход). Этот модуль базируется, на изменении системы ценообразования на основе чувствительного конъюнктурного подхода. Целью конъюнктурного подхода является максимизация выгод аптечного предприятия за счет конкурентоспособных цен-и других-конкурентных преимуществ. Регулирующим механизмом в этих условиях становится не хронометраж, а содержательное регламентирование всех видов деятельности, выступающих основанием контролируемости выгод и экономической безопасности, аптечного предприятия, что крайне важно в современных условиях напряженной конкуренции фармацевтического рынка. Инымисловами, взвешенной.ценовой .политике аптечного предприятия и прочим конкурентообразующим- фaктopaм отводится ролы максимизации конкурентных преимуществ,» обеспечения притока» новых клиентов, формирования» и сохранения лояльных покупателей и, вшнечном итоге; роста объема реализации.
Этот модуль, предполагает, также жесткое бюджетирование, полученной коммерческойвыгоды. Процесс бюджетирования предполагаетприоритетное покрытие постоянных (обязательных) издержек, выделение доли валовой прибыли І и формирование из оставшихся ресурсовфондаоплатыдруда с начислениями него. Алгоритм комплексного конъюнктурного подхода к ценообразованию и порядку оплаты труда предусматривает определение уровня торговых наложений, который позволит предприятию иметь конкурентоспособные цены. Исходными условиями определения уровня оптимальных торговых наложений аптечного предприятия служат: необходимость не превысить регламентированный предельный уровень торговых наложений; решение руководителя обеспечить конкурентоспособные- цены на реализуемую продукцию (рисунок 3.11). В зависимости от стратегии развития. конкурентоспособности предприятия уровень.торговых наложений может колебаться от минимально возможного (точки безубыточности): до максимально возможного (средневзвешенная рыночная цена). В отношении- элитной и. инновационной продукции,1 для которой ценовая эластичность не отмечается, допустимы и агрессивные ценовые стратегии.
Определения денежного вознаграждения работников (третий модуль)
Оценка экономических параметров результативности внедрения предложенной нами мотивационнои системы аптечного предприятия предполагает замеры процесса, воздействия на внутрихозяйственную деятельность, аптечного предприятия. По степени прироста/снижения индекса эффективности хозяйственной, деятельности предприятия мы судили об эффективности» внедрения мотивационнои системы-в деятельность аптечных предприятий.
В качестве методической базы были использованы методические рекомендации по комплексной оценке эффективности хозяйственной и инновационной деятельности" аптечных предприятий, разработанные А:В: Гришиным, ЕА Тельновой, Л.В. Устиновой и B.C. Фисенко [31].
Используемая система мониторинга эффективности хозяйственной деятельности, аптечного предприятия основана на- системе показателей с агрегированием результатов многофакторного количественного анализа. Для получения комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности аптечного предприятия использовался метод формирования матрицы количественной оценки достижения, целей, позволяющий наиболее объективно формировать единый показатель на, основе- различных частных, показателей. Интегральный показатель позволил получить существенную информацию для оценки результатов»деятельности, аптечного предприятия.
Объективность, подхода в оценке инновационной деятельности предприятия обеспечивает матрица4количественной оценки достижений целей предприятия (далее «Матрица»), которая широко используется за рубежом как основа комплексной количественной оценки производительности труда.
Методика комплексной оценки эффективности деятельности аптечного предприятия предусматривает определение четырех групп контролируемых индикаторов: прибыльности хозяйственной деятельности; деловой активности; эффективности управления; рыночной - устойчивости и ликвидности. В оценке используется 11 индикаторов: общая рентабельность; рентабельность активов; оборачиваемость товарных запасов; объем реализации на рубль затрат; объем реализации на рубль, активов; оборачиваемость дебиторской? и кредиторской-, задолженностей; объем.реализации на одного работающего; объем-реализации»на; единицу общей площади;: коэффициент текущей ликвидности и? коэффициент? автономии. : Вышеупомянутые4 индикаторы» были использованы для? расчета? итогового индексаэффективности; Полученные значения итоговогскиндекса позволили? сравнить;. показателизабпрошедших лети сделать выводы оіхарактере.влияния мотивационнойї , -.. системына результативность хозяйственной деятельности;(таблица 3 14)! По данным, представленным в таблице; можносудить о-весьмашоложительном эффекте. Наибольшей результативностью отличались аптечные предприятия, использовавшие полный комплекс монетарных мотивационных стимулов- в рамках клиенториентированной стратегии своего развития. Анализ уровня эффективности инновационной деятельности аптечного предприятия по внедрению мотивационной системы свидетельствует, об аналогичных тенденциях. Упомянутыйшид анализа предполагал:расчет уровня прироста/снижения индекса эффективности хозяйственной? деятельности предприятия5 (уровень эффективности инновационной деятельности предприятия). Полученные в результате -анализа показатели представлены в таблице 3.15. Как следует из результатов таблицы 3.15, инновационный проект по внедрению полного комплекса монетарных мотивационных стимулов в рамках клиенториентированнойч стратегии обеспечил в долгосрочном периоде рост инновационный активности до 22%. При этом, у аптечных предприятий, реализующих стратегию максимизации выгод в краткосрочном периоде, наблюдалась устойчивая тенденция снижения уровня эффективности инновационной деятельности до -13%. Таким образом, разработанная нами и внедренная методика монетарной мотивации для повышения эффективности системы управления персоналом аптечных предприятий позволяет существенно повысить эффективность хозяйственной деятельности. В результате мониторинга эффективности хозяйственной деятельности установлено, что на предприятиях, внедривших комплексную монетарную мотивационную систему управления персоналом, наблюдается увеличение на 25% показателя эффективности хозяйственной деятельности и уровня эффективности инновационной деятельности на 22%. изученияїотечественной иїзарубежнойїлитературьі: определено;, что; в: основе4 современных инновационных преобразований: эконом ической» основы фармацевтической! деятельности лежит процесс трансформации І бизнес-систем» в направлении кардинальных! изменений; роли персоналаї аптечных : предприятий: Современная конкурентнаяісреда фармацевтическогорьінкаформирует.потребностьв мобилизации г личностного потенциала организации через систему эффективной! мотивациифаботников;:Вместе;стем, установлено .что1существенным?сдерживаю1цим1 фактором! в этом направлении! является - недостаточно» разработанная г методическая основаїмотивационньїхтроцессов современных аптечных предприятий 2І Анализ сложившейся системы материального: стимулирования ; работников аптечных! предприятий? свидетельствует5 OJ низкой ее целевой направленности» на решение вопросов- клиенториентированности, что приводит к . существенному? ослаблению мотивации? к адекватной трудовой» деятельности, по? формированию удовлетворенности клиентов аптек. Выявлено, чтов аптеках в основном используются, следующие формы материального стимулирования: вознаграждения- за І объемы реализации (61;0%), премиальные: выплаты по;: усмотрению руководителя» (52;5%)-базовые? (гарантированные)» выплаты (44-7%); повременная! оплатам труда? (4010%); вознаграждение за качество обслуживания.(29,0%);
