Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Современные подходы к моделированию инновационной деятельности 13
1.1. Виды и классификация инноваций 13
1.2. Структура инновационного процесса 21
1.3. Методы описания системы управления инновационными процессами 34
1.4. Подходы к моделированию инновационной деятельности 38
1.5. Бизнес-система как объект инноваций 45
1.6. Инновационный потенциал, инновационная активность и инновационные стратегии организаций 51
1.7. Подходы к оценке эффективности инновационной деятельности 55
1.8. Современное состояние инновационной деятельности на аптечных предприятиях 61
ГЛАВА 2. Методы исследования. моделирование инновационной деятельности аптечного предприятия 70
2.1. Методы исследования 70
2.2. Методические подходы к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия 89
2.3. Методические подходы к моделированию бизнес-процессов аптечного предприятия 101
ГЛАВА 3. Разработка моделей инновационной деятельности на примере аптечных предприятий приморского края 108
3.1. Формирование элементов системы управления инновациями на аптечном предприятии 108
3.2. Этапы внедрения инновационной деятельности на аптечном предприятии 146
3.3. Построение модели бизнес-процесса аптечного предприятия 154
Заключение 166
Список литературы 170
Приложение 185
- Методы описания системы управления инновационными процессами
- Инновационный потенциал, инновационная активность и инновационные стратегии организаций
- Методические подходы к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия
- Этапы внедрения инновационной деятельности на аптечном предприятии
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Мировая теория и практика убедительно доказывает, что единственным способом преодоления кризисов и спадов в развитии экономики любой страны являются инновации. Именно усиление инновационной активности обеспечит реальный экономический рост России в ближайшие годы. В соответствии со стратегией социально-экономического развития России до 2020 г., являющейся политическим решением о переводе российской экономики на инновационный путь, развитие фармацевтической отрасли должно стать инновационным направлением для жизнеобеспечения населения.
Интенсивность инновационной деятельности сегодня во многом определяет уровень экономического развития аптечных предприятий. Освоение новых технологий, внедрение новых конкурентоспособных услуг и завоевание новых сегментов рынка являются ключевыми факторами устойчивого экономического развития современных аптечных предприятий. Для аптечных предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке. Ускорение темпов научно-технического развития приводит к повышению скорости обновления продукции (услуг) и адаптации потребителей к новинкам, а, следовательно, к сокращению жизненных циклов продукции, технологии, спроса, к повышению интенсивности конкурентной борьбы на рынках сбыта.
Общегосударственные задачи в области инновационной политики определяют необходимость в том, чтобы инновационная деятельность для руководителя аптечного предприятия стала повседневной планомерной деятельностью. Следовательно, инновационную деятельность аптечного предприятия нужно проектировать, как и любую систему. Необходимо не только определять задачи, стоящие перед аптечным предприятием, но и создавать систему, обеспечивающую переход предприятия в это состояние, определять необходимые ресурсы, разрабатывать бизнес-процессы инновационной деятельности, формировать систему индикаторов эффективности инновационной деятельности.
Вопросам инновационного развития аптечных предприятий посвящены работы ученых Гришина А.В., Дремовой Н.Б., Лоскутовой Е.Е., Мошковой Л.В., Неволиной Е.В., Третьяковой Е.А., Устиновой Л.В. и других. В процессе исследования нами не выявлено комплексных подходов к формированию инновационной деятельности аптечных предприятий, что и определило актуальность проведения исследований по разработке методических подходов к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия.
Цель и задачи диссертационной работы. Целью диссертационной работы являлась разработка методических подходов к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия, направленной на рост эффективности хозяйственной деятельности.
Поставленная цель предопределила постановку и решение автором
следующих исследовательских задач:
обобщить теоретический опыт отечественных и зарубежных авторов по структуре и эволюции инновационной деятельности;
разработать методические подходы к организации системы управления инновационной деятельностью аптечного предприятия;
разработать методические подходы к моделированию бизнес - процессов на аптечном предприятии;
исследовать особенности инновационной деятельности аптечных предприятий Приморского края;
оценить эффективность внедрения инновационных проектов на аптечных предприятиях.
Объекты исследования. Объектами исследования стали аптечные предприятия Приморского края разных форм собственности (86) в период с 1997 года по 2010 год.
Предметом исследования выступила инновационная деятельность аптечных предприятий Приморского края. Исследовались проблемы инновационной деятельности аптечных предприятий, инновационный потенциал и инновационная активность, структура системы управления инновациями на аптечном предприятии, алгоритм построения системы управления инновациями на аптечном предприятии.
Методологическая основа и методы исследования. В диссертации при разработке методических положений, обосновании выводов и предложений, практических рекомендаций использовались труды отечественных и зарубежных исследователей и практиков, посвященные вопросам моделирования инновационной деятельности. В качестве источников информации применялись публикации в периодической печати; отчетные статистические данные; данные оперативной управленческой отчетности и бухгалтерского учета аптечных предприятий; анкеты, заполненные сотрудниками аптек (150); структурные и процессные регламенты аптек.
В процессе решения поставленных задач были использованы общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод); методы социологические (наблюдения, анкетирования, интервьюирования) и экономико-статистические; специфические методы - метод структурного анализа и проектирования, метод функционально-стоимостного анализа, методы оптимизации бизнес-процессов.
Научная новизна исследований.
На основе системного изучения современных отечественных и зарубежных подходов к инновационной деятельности, изучения сложившегося опыта применения подходов впервые разработана программа комплексного исследования инновационной деятельности аптечных предприятий, включающая разработку структуры и алгоритма моделирования системы управления инновационной деятельностью предприятия, выявление доминантных проблем при моделировании инновационной деятельности и оценку эффективности инновационной деятельности аптечного предприятия.
На основе комплексного использования методов операционного и инновационного менеджмента предложены организационно-методические подходы к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия, определяющие структуру системы управления инновационной деятельностью, алгоритм построения системы управления, обеспечивающий переход аптечного предприятия в инновационное состояние.
На основе оптимизации процедуры моделирования бизнес-процессов определены методические подходы к моделированию бизнес-процессов аптечного предприятия, позволяющие оперативно и целевым образом изменять бизнес-процессы в заданном направлении.
Для определения уровня подготовленности предприятия к
инновационной деятельности разработаны методические подходы к диагностике состояния инновационной среды аптечного предприятия.
Для контроля за процессом внедрения инноваций, для проведения
своевременных корректировок в процессе внедрения с целью получения
положительных тенденций изменения показателей бизнес-процесса
(результативность процесса, стоимость процесса, длительность процесса) разработаны методические подходы к оценке эффективности внедрения инноваций на аптечном предприятии.
Практическая значимость работы и внедрение результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационной работы могут быть использованы руководителями аптек для целенаправленного управления инновационными процессами развития аптечных предприятий, повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.
В процессе обоснования инновационной деятельности разработаны и внедрены:
В практическую деятельность:
Методические рекомендации «Моделирование бизнес-процесса на аптечном предприятии» (акты внедрения: от 15.11.2007 г. МУПВ «Аптека №33 - Центральная», г. Владивосток; от 21.11.2007 МУПВ «Аптека №91» г. Владивосток; от 16.11.2006 г. ООО «ФАРМА-В», г. Вилючинск; от 17.11.2006 г. ООО «ФАРМА-Питер», г. Петропавловск-Камчатский; от 16.11.2006 г. МУПВ «Аптека на Молодежной», г. Владивосток);
Методический подход к оценке эффективности внедрения инноваций (акты внедрения: от 09.02.2011 г. филиал №22 КГУП «ПКА» «Аптека на Молодежной», г. Владивосток; от 09.02.2011 г. филиал №23 КГУП «ПКА» «Аптека №2», г. Владивосток; от 15.02.2011 г. филиал №24 КГУП «ПКА» «Аптека №28» , г. Владивосток; от 15.06.2011 г. филиал №25 КГУП «ПКА» «Аптека №33», г. Владивосток);
Методический подход к построению системы управления инновационной деятельностью на аптечном предприятии (акты внедрения: от 15.06.2011 г. филиал №25 КГУП «ПКА» «Аптека №33», г. Владивосток; от 15.06.2011 г. филиал №31 КГУП «ПКА» «Аптека №151», г. Владивосток; от 15.06.2011 г. филиал № 23 КГУП «ПКА» «Аптека №2», г. Владивосток).
В учебный процесс:
- Методические рекомендации «Основы операционного менеджмента. Бизнес-процессы предприятия. Моделирование бизнес-процессов аптечного предприятия» (кафедра управления и экономики фармации ВГМУ, акт внедрения от 15.06.2010 г., утвержденный проректором ВГМУ) и методические рекомендации «Методы оптимизации бизнес-процессов» к практическим занятиям по элективному курсу «Конкуренция на фармацевтическом рынке», для специальности «Фармация» 5 курс, 9 семестр; клинических интернов, обучающихся по специальности «Управление и экономика фармации» (кафедра управления и экономики фармации ВГМУ, акт внедрения от 15.06.2010 г., утвержденный проректором ВГМУ).
Основные положения, выносимые на защиту:
программа комплексного исследования инновационной деятельности аптечных предприятий;
организационно-методические подходы к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия;
методические подходы к моделированию бизнес-процессов аптечного предприятия;
методические подходы к диагностике состояния инновационной среды аптечного предприятия;
результаты анализа инновационной деятельности аптечных предприятий на региональном уровне;
методические подходы к оценке эффективности внедрения инноваций на аптечном предприятии.
Связь задач исследования с проблемным планом фармацевтических наук. Диссертационная работа выполнена в соответствии с планом научно-исследовательских работ в ГБОУ ВПО «Владивостокский государственный медицинский университет», тематикой Проблемной комиссии по фармации и является фрагментом исследований кафедры управления и экономики фармации.
Апробация работы. Основные теоретические положения и выводы диссертационного исследования представлялись на фармацевтических научно-практических конференциях, проходимых в рамках пяти Межрегиональных конгрессов «Человек и лекарство» (2007-2011 гг.): «Розничный фармацевтический рынок ДВФО» (Владивосток, 2007г.), «Повышение эффективности аптечного бизнеса с помощью маркетинговых инструментов» (Владивосток, 2008 г.), «Управление персоналом в условиях кризиса» (Владивосток, 2009 г.), «Эффективное управление аптечным бизнесом» (Владивосток, 2010 г.), «Эффективное управление аптечным бизнесом в условиях неопределенности» (Владивосток, 2011г.); на трех научно-практических конференциях молодых ученых в ВГМУ (апрель, 2009-2011 гг.).
Публикации материалов исследования. По теме диссертационного исследования опубликовано 11 печатных работ, в том числе 5 работ в перечне периодических изданий, рекомендуемых ВАК.
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, изложенных на 184 страницах, иллюстрирована 29 таблицами и 41 рисунком, содержит 11 приложений. Библиографический указатель включает 159 литературных источников, из них 20 на иностранном языке.
Методы описания системы управления инновационными процессами
В модели Купера инновационный процесс разделен на предопределенный ряд этапов. Перед каждой стадией существуют «ворота» (ромбы), которые служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении / прекращении проекта. В сущности, «ворота» есть собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа.
Для инновационного процесса характерны следующие признаки: системность, цикличность, вероятность, социальная значимость. Системный характер инновационного процесса является следствием его целенаправленности. Поэтому все организационные единицы инновационного процесса строятся на принципе баланса интересов, определяющий вектор развития. Инновационный процесс характеризуется цикличностью, что проявляется результатом в многократной обратной связи, использование результатов сферы исследований и разработок непосредственно вызывает технические, организационные и экономические изменения, что оказывает обратное воздействие на деятельность этой сферы. Вероятностный характер инновационного процесса проявляется в том, что не всякая начатая программа исследований и разработок имеет шансы на успех, не гарантирован и успех на рынке, не определены перспективы распространения. Инновационный процесс имеет социальную значимость, так как процесс происходит в социальной среде, вызывает к жизни социальные потребности и сопровождается процессом социапьных изменений [7]. Социальный эффект нововведений состоит в том, что они способствуют повышению благосостояния общества, повышению качества жизни и условий труда, увеличению производительности, ускорению обновления жизненной среды. Создаваемые человеком новшества значительно изменяют среду жизнедеятельности, облегчают трудовую деятельность [19]. По мнению другого автора И.В. Афонина [5] инновационный процесс имеет следующие свойства: длительность, неопределенность, способность инициировать структурные изменения, «человекоемкость» инновационной деятельности, неприменимость к нему жесткого целеполагания, неформализуемость механизмов в инновационном процессе. Инновационный процесс [5] - это наиболее длительный из всех бизнес-процессов. Сроки окупаемости инновационных разработок достаточно высокой степени радикальности составляет не менее одного-двух бизнес-циклов (от четырех до семи лет). Неопределенность - невозможность структурировать представление об условиях принятия управленческого решения (элементы проблемной ситуации, их взаимосвязи и тенденции развития), что не позволяет с достаточной степенью точности определить результаты управленческого воздействия. Три составляющие неопределенности: фундаментальная (обусловленная самими явлениями, включенными в проблемную ситуацию, стадией и скоростью их развития), информационная (связанная с отсутствием необходимой информации, которая может быть доступной) и интеллектуальная (обусловленная способностью персонала осмыслить информацию определенного масштаба и сложности). Чем более мощным стратегическим ресурсом обладает инновация, тем труднее учесть ее последствия в стратегическом управлении предприятием. Основным и решающим инновационным ресурсом является человеческий капитал, творческая способность генерировать и воплощать новые идеи. От прочих видов экономической деятельности инновационная активность отличается максимальной степенью самомотивированности. Джон А. Гобсон считал, что по степени самовознаграждения она приближается к художественному творчеству. П. Друкер [38], в частности, отмечал, что в связи с высокой интеллектуальной насыщенностью и неявным характером промежуточных итогов инновационной деятельности, формы внешнего контроля в этой сфере мало эффективны и решением проблемы является самоконтроль. Недостижение первоначально поставленных целей в отличие от всех остальных сфер бизнеса не всегда означает провал инновационного проекта, а их достижение еще не равносильно коммерческому успеху инновации. Одним из свойств инновационного целеполагания является возможность утраты инновацией своей актуальности в ходе разработки из-за падения спроса, появления альтернативных решений, изменения «цены проблемы», в результате чего ранее ожидаемая экономическая эффективность инновации «девальвируется». При выведении на рынок инновация не только сталкивается с его фундаментальными неопределенностями, но, с неизбежностью изменяя структуру рынка, сама инициирует изменения - эффекты, которые слабо или вовсе не поддаются формализации, т.е. имеют во многом неопределенный характер [5]. Зарубежные и отечественные исследования выявили довольно много (несколько десятков) факторов, активизирующих или сдерживающих инновационную деятельность предприятий. Оценивая эти факторы, можно совершенствовать организационный климат, направляя усилия и ресурсы в нужное русло. Оценка организационного климата предусматривает проведение развернутой оценки организационного климата, содержащая четыре базовые категории (условия для творческой инициативы, творческое сотрудничество, восприятие и поддержка творческих инициатив, осуществление творческих инициатив) и экспресс - оценки организационного климата (оценка факторов с позиции важности и степени их практической реализации) [39]. На инновационный процесс влияют как положительные, так и отрицательные факторы [41]. К факторам, негативно влияющим на инновационный процесс, можно отнести: - недостаток средств финансирования инновационных проектов; - слабость материально-технической и научной базы организации; - сопротивление сотрудников к изменению способов деятельности; - излишняя централизация организационной структуры; - жесткость планирования инновационной деятельности; - ориентация на сложившиеся рынки; - ориентация на быструю окупаемость инновационной продукции; - сложность согласования деятельности участников инновационного процесса. К факторам, положительно влияющим на инновационный процесс, относятся: - наличие резерва финансовых средств; - хорошая материально-техническая и научная база организации; - моральное и материальное поощрение участников инновационной деятельности; - хороший психологический климат в коллективе; - гибкость организационной структуры; - демократический стиль управления; - преобладание горизонтальных потоков информации; - допущение формирования целевых рабочих групп [20]; - децентрализация, автономия; - законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций [30].
Инновационный потенциал, инновационная активность и инновационные стратегии организаций
Потенциал организаций - главный критерий целесообразности существования организаций. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии. Инновационным потенциалом называют предполагаемые или уже мобилизованные на достижение инновационной цели (реализацию инновационной стратегии) ресурсы и организационный механизм (технология деятельности и организационная структура) [25]. Инновационный потенциал организации - это мера готовности выполнять задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений [20,29.131]. За последние десятилетия рынок превратился в «рынок потребителя». Новые требования рынка (наряду с традиционными требованиями по эффективности, качеству и гибкости) заключаются в том (так хочет покупатель), чтобы товары отличались от товаров конкурентов, отражали оригинальность и индивидуальный вкус покупателя, способность к инновациям становятся важнейшим фактором конкурентоспособности фирмы на рынке.
Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая: - интеллектуальные (технологическая документация, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия): - материальные (технологическое оборудование, ресурс площадей); - финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, грантовые); - кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников; опыт управления проектами); - инфраструктурные (собственные подразделения, отдел маркетинга, информационный отдел и т.д.); - иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности. Основная сложность, связанная с реализацией инновационного развития, заключается в финансовой поддержке процесса. Финансовую составляющую инновационного потенциала можно определить по методу предложенному А.А. Трифиловой [122]. От величины потенциала зависит выбор той или иной стратегии инновационного развития предприятия, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию. Так, если у предприятия имеются все необходимые ресурсы, то оно может пойти по пути стратегии лидера, разрабатывая и внедряя принципиально новые, или базисные, инновации. Если инновационные возможности ограничены, то целесообразно их наращивать и избирать стратегию последователя, т.е. реализовывать улучшающие технологии [124]. Готовность к обновлению основных элементов инновационной системы представляет собой инновационную активность. Инновационная активность предприятия - это комплексная характеристика ее инновационной деятельности, включающая восприимчивость к новациям, степень интенсивности осуществляемых действий по трансформации новации и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций [9]. Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Она падает по мере увеличения предприятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности. Малые предприятия более приспособлены к осуществлению инновационной деятельности за счет их большей гибкости и мобильности, что позволяет быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры для корректировки инновационных целей. Инновации необходимо исследовать, планировать, целенаправленно реализовывать. Питер Друкер: «Ошибочным можно считать мнение, что предпринимательская и инновационная деятельность лежит в области свободного творчества и носит стихийный характер. Эта деятельность обязательно должна быть организованной, иначе она может закончиться полным провалом» [20]. В основе планирования инновационной деятельности должна лежать инновационная стратегия. В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компания может реализовывать различные инновационные стратегии. Томпсон мл. и Стрикленд III выделяют пять основных конкурентных стратегий. Инновационная стратегия -комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития [22]. Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий: дифференциации; снижения издержек [114,154]; наилучшей стоимости; лидерства; концентрации на узком сегменте. - Стратегия дифференциации - стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального облика (бренда) продукта и производящей его компании. Инновационные изменения: повышение качества, уникальные условия обслуживания, специфическая продукция. Стратегия дифференциации применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции (услуг) и нечувствителен к изменению цены на продукт. - Стратегия снижения издержек - стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности [153]. Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции (у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос). - Стратегия наилучшей стоимости - стратегия инновационных изменений, сочетающая формирование узнаваемости бренда компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке [20]. Задача состоит в том, чтобы при согласованной стратегии организация была способна к непрерывным инновациям - способна создавать новые и улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию (сохранение небольших по размерам бизнес-единиц); специальные команды; инновационные отдельные отделы (организация); альянсы; кайзен-стратегии, реинжиниринг [1,40] Определенная организацией стратегия определяет специфику и особенности ее производственного потенциала. Для формирования производственного потенциала, соответствующего стратегическим задачам фирмы, необходима система планирования инноваций с целью его преобразования.
Методические подходы к моделированию инновационной деятельности аптечного предприятия
Сбор стоимостей основывался на данных бухгалтерского учета. Каждая статья затрат характеризовалась не только денежной величиной, но периодичностью ее проявления. Если система бухгалтерского учета содержит обобщенные статьи затрат (бухгалтерский учет), а детализация этих статей затрат происходит на конкретных рабочих местах (аналитический учет), то составлялся список статей затрат основанных на данных аналитического учета. После получения списка статей затрат, определялось их численное значение. Использовалась привязка к определенному отрезку времени (час, день, неделя, месяц, год). Значение всех статей затрат приводились к общим единицам измерения. Т.е. денежный эквивалент выражался в тысячах рублях, копейках или другой валюте. Время приводилось к единому временному интервалу (час, день, месяц и т.д.). В результате единица измерения значений всех статей затрат принимала один вид (тыс. руб./день, рублей/час и т.д.) [66,133].
Стоимость механизма. Стоимость механизма - это стоимость потребляемого ресурса. В том случае, когда речь идет о готовом ресурсе, его стоимость нам известна. Как правило, в системе учета затрат предприятия учитывается стоимость ресурса, потребляемого предприятием в целом за отчетный период времени. Так, стоимость ресурса «труд» учитывается в виде «фонда заработной платы», стоимость расходования основных фондов учитывается в виде «амортизационный фонд». При этом в системе учета затрат не учитывается стоимость ресурса, потребляемого отдельным процессом или функцией.
Стоимость механизма, для которого используется готовый ресурс, определяется путем распределения общей стоимости ресурса между процессами и функциями. В основе такого распределения лежит понятие «носитель стоимости» (носитель затрат, или в английском языке - costdriver). Носитель затрат - это фактор, определяющий количество ресурсов, потребляемых процессом или функцией. Посредством носителя затрат устанавливается причинно-следственная и количественная взаимосвязь между ресурсом и функциями и процессами, в которых он используется (расходуется).
Стоимость управления. Управление также является ресурсом, который предприятие приобретает, производит и использует в своей деятельности. [133]. Творческий этап. На этом этапе разрабатывался комплекс предложений, обеспечивающих совершенствование исходного объекта. Цель творческого этапа состояла в выдвижении большего количества идей выполнения каждой функции, выбранной для исследования. Достоинство каждой выдвинутой на этом этапе идеи далее выяснялось на исследовательском этапе. Исследовательский этап. Цели исследовательского этапа состояли в объединении идей и концепций, выдвинутых на творческом этапе, и в выборе наиболее эффективных вариантов решения задач, направленных на создание конкурентного преимущества, для дальнейшей доработки и представления в качестве рекомендаций ФСА. Рекомендательный этап. На этом этапе анализировались предложения, выдвинутые в ходе ФСА, отбирались наиболее эффективные и давались рекомендации по их внедрению с утверждением решения у руководства. Цель рекомендательного этапа состояла в том, чтобы провести анализ конкурентных преимуществ альтернативных вариантов, выбрать самый эффективный вариант решения задачи для обеспечения конкурентоспособности объекта и после соответствующей доработки представить в качестве предложений ФСА для внедрения. Этап внедрения. На этом этапе велись работы, обеспечивающие внедрение принятых рекомендаций ФСА. На четвертом и пятом этапе исследования были разработаны методические подходы к разработке системы управления инновациями на аптечном предприятии и по моделированию бизнес-процессов на аптечном предприятии. Моделирование инновационной деятельности аптечного предприятия позволяет увидеть механизм формирования инновационной деятельности в аптеке и создать необходимую структуру управления инновациями на аптечном предприятии. Методические подходы регламентируют этапы по формированию на аптечном предприятии системы управления инновационной деятельности, включающей основные ее элементы. Данный документ предлагает подходы по формированию системы управления инновационной деятельности на аптечном предприятии. В основе подходов лежат основные компоненты инновации - лидерство [141], стратегия, процессы, ресурсы, параметры эффективности, измерение, стимулирующие вознаграждения, структура и культура организации [33]. деятельности. Внедрение системы управления инновациями на аптечном предприятии проходит через 5 этапов (рисунок 2.4.) Этап А. Осуществлять сильную лидерскую позицию в отношении инновационной стратегии. Сильная лидерская позиция высшего руководства является необходимым условием достижения успеха в инновации. Команда высшего руководства должна принимать решения по инновационной стратегии, уровню риска, объему инвестиций в инновационную деятельность, формировать портфель инноваций. Этап А1. Разработать инновационную стратегию и формализовать ее в инновационной политике предприятия.
Этапы внедрения инновационной деятельности на аптечном предприятии
Таким образом, руководители аптек считают, что инновационная активность в организации процессов и организационной структуры выше, чем в остальных параметрах инновационной активности, и ниже -восприимчивость организации к новому, из-за невысокой восприимчивости персонала к информации о новшествах (изучение новых книг, статьи, посещение выставок, конференций, новых образовательных курсов) и готовности регулярно накапливать, изучать и применять полученные сведения; и возможно невысокой потребности к интеллектуальному труду, образовательному и карьерному росту. Руководители аптек готовы в большей степени изучать своих конкурентов с целью получения новых идей для совершенствования деятельности своего предприятия и в меньшей степени готовы получать идеи и знания из других источников. Они уделяют мало внимания развитию своего персонала через посещения ими образовательных курсов, семинаров-тренингов, т.е. совершенствованию персонала для поддержания и развития инновационной деятельности. Как отмечают респонденты, проблемы инновационного развития связаны с низким уровнем организации обучения персонала 45% и с недостаточностью финансирования данного процесса (уровень обеспеченности инвестициями -38%).
Инновационная стратегия одного их исследуемых аптечных предприятий (Аптека А) с 2003 по 2007 гг. отражена в политике видения и стратегии предприятия (Приложение 5), а именно - удержание лидерских позиций в определенных сегментах рынка с позиционированием инновационности. По значимости эксперты поставили инновационную стратегию на 2-ю позицию. 3. Инновационный процесс.
Инновационный процесс определяет кто, что, когда и как делает. Инновационный процесс в аптеке А формализован с помощью программного продукта IDEFO FM Tool и является одним из ключевых бизнес процессов в аптеке (рисунок 3.8.). Для выполнения процесса «Разрабатывать новые продукты и услуги» необходимы данные, обозначенные как входы в процесс ((внешние знания, доступные ресурсы, информация о трендах рынка и технологиях, накопленная информация о деятельности Аптеки), которые в процессе перерабатываются, и на выходе процесса появляется новый продукт или услуга с определенным экономическим эффектом от их внедрения. Процесс регулируется стратегией и целями Аптеки, инновационной политикой предприятия, нормативно-правовыми актами, договорами с внешними исполнителями. Участвуют в этом процессе директор аптеки, менеджеры отделов и служб, которые выполняют данный процесс на оснащенных рабочих местах (рисунок 3.8.). Более детальная декомпозиция бизнес-процесса "Разрабатывать новые продукты и услуги" (рисунок 3.9.) представлена функциями, которые имеют место в исследованиях, разработках, инженерной проработке, маркетинге и реализации на этапах доставки товара до конечного потребителя. Таким образом, инновационный процесс состоит из 6 функций: принимать решение о внедрении инновации, создавать и испытывать прототипы; генерировать знания для разработки инноваций; генерировать идеи; создавать проектную команду; реализовывать инновацию (Приложение 9).
Инновационная деятельность осуществлялась через пилотные проекты. Проекты вели рабочие команды, формируемые из топ-менеджеров и линейных менеджеров предприятия. Для координации проектной деятельности в одной из исследуемых аптек (Аптека А) была внедрена с 2003 г по 2007 г. должность проектного менеджера. Его задачами в инновационной деятельности являлись: разработка рабочего плана проектов; контроль за сроками выполнения календарного графика проектов и анализ отклонений от него; оценка затрат проектов; разработка показателей для замера эффективности проектов; контроль за процессом внедрения проектов; архивация документов на различных носителях.
Все проекты предварительно описывались в документе Устав проекта, где отражались: цели проекта; задачи проекта; причины возникновения проекта (актуальность проекта); результаты проекта; структурная декомпозиция работ; состав команды проекта; матрица ответственности; план загрузки исполнителей; организационная схема проекта; график работ; управление рисками проекта; бюджет проекта; изменения в ходе проекта. Шаблон Устава проекта представлен в приложении 6.
