Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы инновационной деятельности в фармации 19
1.1. Анализ современных подходов к понятиям инновации и инновационной деятельности 19
1.1.1. Инновации как источник удовлетворения общественных потребностей 19
1.1.2. Классификация инноваций и современные подходы к отражению результатов инновационной деятельности 22
1.2. Состояние и тенденции развития инновационной деятельности на разных уровнях управления в экономических системах 32
1.2.1. Организационные особенности инновационной деятельности предприятия 32
1.2.2. Зарубежный опыт развития инновационной деятельности. 39
1.2.3. Основы государственной инновационной политики в России 49
1.3. Характеристика инновационной активности фармацевтических предприятий в России и за рубежом 54
1.3.1. Состояние инновационной деятельности фармацевтической отрасли в России 54
1.3.2. Инновационная деятельность как ключевой фактор развития фармацевтического сектора за рубежом 63
Глава 2. Обоснование и выбор методологии исследования 75
2.1. Современная методология процесса управления инновациями. Программа исследования 75
2.2. Выбор методических подходов к формированию портфеля инновационных проектов аптечных предприятий 86
2.3. Методология управления аптечными инновационными проектами 89
2.4. Методические подходы к моделированию бизнес-процессов аптечного предприятия 92
2.5. Подходы к оценке эффективности реализованных инноваций... 100
2.5.1. Разработка целевых стратегических карт и оценочных показателей инновационных проектов аптечных предприятий
2.5.2. Методические подходы к построению контрольных карт XmR типа 106
Глава 3. Исследование внешней среды инновационной деятельности аптечных предприятий (на примере Дальневосточного региона)... 108
3.1. Ситуационный анализ базовых факторов, влияющих на
состояние розничного сектора фармацевтического рынка 108
3.2. Мониторинг удовлетворённости покупателей работой аптечных предприятий 120
3.3. Оценка инновационного потенциала аптечных предприятий 123
3.4. Изучение готовности кадрового ресурса аптечных предприятий к инновациям 132
3.4.1. Оценка управленческого потенциала аптечных предприятий на примере города Владивостока 132
3.4.2. Анализ восприимчивости работников аптек к инновационной деятельности 140
Глава 4. Исследование экономических механизмов инновационной деятельности аптечного предприятия 151
4.1. Разработка современных подходов к организации внедрения и последующей диффузии инновационных проектов аптечных предприятий 151
4.2. Обоснование и выбор принципов венчурного инвестирования инновационной деятельности аптечных предприятий 158
Глава 5. Формирование портфеля стратегий управления инновациями на аптечном предприятии 181
5.1. Разработка и реализация подходов к стратегическому управлению инновационным процессом аптечного предприятия 181
5.1.1. Стратегия трансформации организационных структур 184
5.1.2. Стратегия эффективного управления товарными запасами . 193
5.2. Разработка стратегии по формированию эффективного ассортимента 195
5.3. Внедрение стратегии по управлению инновационным товаром 200
5.4. Реализация стратегии по управлению ценами 214
Глава 6. Совершенствование методических подходов к оценке эффективности хозяйственной и инновационной деятельности аптечного предприятия 225
6.1. Оптимизация подходов к оценке рисков инновационной деятельности 225
6.2. Разработка механизма оценки целесообразности инновационных проектов аптечного предприятия 234
6.3. Подходы к мониторингу эффективности хозяйственной деятельности аптечного предприятия
6.3.1. Индикаторы прибыльности хозяйственной деятельности 247
6.3.2. Индикаторы деловой активности 250
6.3.3. Индикаторы эффективности управления 256
6.3.4. Индикаторы рыночной устойчивости и ликвидности 258
6.3.5. Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности 261
6.4. Формирование системы мониторинга результативности инновационной деятельности аптечного предприятия 268
Выводы 277
Список литературы 281
- Классификация инноваций и современные подходы к отражению результатов инновационной деятельности
- Выбор методических подходов к формированию портфеля инновационных проектов аптечных предприятий
- Оценка управленческого потенциала аптечных предприятий на примере города Владивостока
- Стратегия эффективного управления товарными запасами
Классификация инноваций и современные подходы к отражению результатов инновационной деятельности
Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии детального изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Всю совокупность инноваций делят на два класса: инновации процесса и инновации продукта.
К инновациям процесса относится любое усовершенствование технологического способа производства товаров (услуг), уменьшающее средние издержки на единицу продукции при заданных ценах ресурсов. К инновациям продукта относятся коммерциализированные результаты научно-технической деятельности, приводящие к новому продукту на рынке товаров (услуг).
Основоположник инновационной теории Шумпетер И. [277] разделил нововведения на базисные и вторичные. В дальнейшем Менш Г. [323] выделил базисные, улучшающие нововведения и псевдонововведения, или мнимые нововведения. Для целей государственной политики на макроуровне наиболее целесообразно деление инноваций с использованием основных положений инновационной теории - на базисные, улучшающие и псевдоинновации.
Базисные инновации направлены на создание и освоение новых поколений машин и материалов, принципиально новой техники и технологии, приводящие к существенным структурным изменениям в подотраслях и отраслях производства, вплоть до появления новых. Улучшающие инновации служат распространению и освоению техники (технологии), созданию новых моделей машин и материалов, улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий их изготовления. Псевдоинновации - это деятельность по частичному улучшению устаревшей техники (технологии), не дающая эффекта для общества либо приносящая отрицательный эффект.
Для более детальной классификации инноваций ее проводят по разным схемам, используя различные классификационные признаки и критерии. При этом классификация должна, кроме чисто теоретического упорядочивания признаков, отражать процесс создания инновации, которым необходимо управлять [56].
Так, согласно мнению ряда авторов [58, 80, 144, 150], по причинам возникновения инновации можно подразделить на реактивные и стратегические. Реактивные инновации - это инновации, обеспечивающие выживание фирмы в качестве реакции на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке. Широко используемой реактивной инновацией для аптечных предприятий является открытая форма торговли, стандартизация процесса обслуживания клиентов и т.д. Стратегические инновации - это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе. К стратегическим инновациям аптечных предприятий можно отнести реинжиниринг бизнес-процессов, методические основы которого были разработаны нами для аптечных предприятий [249,250,251,252,253].
По предмету и сфере приложения инновации делятся на продуктовые (новые продукты, услуги), рыночные (инновации, открывающие новые сферы применений продукта; позволяющие реализовать услугу на новых рынках); инновации-процессы (технологии, организация производства и управленческие процессы) [13,259].
В качестве примера продуктовых инноваций можно привести практику выведения на рынок новых препаратов или новых услуг по обследованию типа кожи пациента и подбору с учетом индивидуальных особенностей кожи клиентов лечебно-косметических средств. Примером рыночных инноваций может служить практика расширения аптеками ассортимента профилактических средств для привлечения большего числа посетителей. Кроме указанных инноваций, аптечные предприятия все чаще используют процессные инновации, направленные на совершенствование технологических процессов. Например, автоматизация бизнес-процесса «заказ товара» позволяет существенно ускорить оборачиваемость товарных запасов [251,253].
По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть ориентированы на существующие потребности или на формирование новых (125).
По степени инновационного воздействия на различные сферы общественной жизнедеятельности, в том числе и на экономическую деятельность, нововведения могут быть классифицированы различным образом [29, 30,54,177]
Так, классификация, разработанная Кругловой Н.Ю. [116], рассматривает три типа нововведений, которые отличаются друг от друга степенью материализации различных по уровню научных знаний: 1 )воплощающие принципиально новые научные идеи и революционизирующие производственные силы; 2)основанные на смене поколений техники, появлении новой технологии при сохранении исходного фундаментального научного принципа; 3)модифицирующие, связанные с количественным улучшением отдельных параметров данного поколения техники.
Выбор методических подходов к формированию портфеля инновационных проектов аптечных предприятий
Большинство новых лекарственных средств, поступающих на рынок, - варианты старых препаратов. Эти аналоги известных лекарств называются meoo drugs. Их выпускают, стремясь заработать на успехе «блокбастера», т.е. оригинального лекарственного препарата, объем продаж которого ежегодно составляет свыше 500 млн. долл. [56,117,327].
Обычно большинство таких «новых» препаратов — лишь слегка усовершенствованные варианты существующих средств, иногда ничуть не лучше старых. Очевидно, что современная мировая фармацевтическая промышленность, отнюдь не «базирующаяся на инновационных научных исследованиях», использует большую часть своих ресурсов на маркетинг и рекламу.
В конечном счете эксперты Public Citizen пришли к заключению, что оценочную величину в 802 млн. долл. «капитализированных» затрат, полученную экономическими консультантами промышленности, реалистично уменьшить как минимум до 266 млн. долл. (в 3 раза) [56,327].
По мнению американских и немецких исследователей, только кардинальные инновационные реформы могли бы исправить положение и перевести фармацевтическую отрасль в более социально значимую область.
Во-первых, должно быть изменено отношение на государственном и региональном уровне к фармацевтической инновационной политике. Ограниченность процесса внедрения эффективных инноваций в товаропроводящей сети приводит к развитию экстенсивной системы хозяйствования, определяет проблему роста затрат, при снижении реальных (натуральных) объемов реализации [343,350,351].
Во-вторых, отмеченные выше особенности фармацевтического рынка не дают возможности без соответствующей адаптации использовать инновационные технологии общей торговой деятельности. Рынок предложений инновационных разработок, позволяющих кардинально поднять эффективность фармацевтической деятельности, крайне ограничен [350].
В-третьих, процессы разработки и внедрения инновационных разработок являются весьма затратными и под силу крупным дистрибьюторским компаниям или государству. При этом необходимо учитывать, что дистрибьюторские компании через ИП (например, автоматизированные системы учета движения товаров) стремятся привлечь к себе конкретного потребителя (аптеку или лечебно-профилактическое учреждение) и тем самым гарантированно увеличить свой сегмент рынка. В этом случае можно говорить об использовании инновации исключительно в интересах дистрибьютора. Со стороны государства, региональных органов власти и отраслевого управления решением этой важной задачи никто не занимается [351].
В-четвертых, наличие инновационных технологий предполагает достаточно высокий уровень профессиональной подготовленности и наличие надлежащих профессиональных навыков эффективного ведения фармацевтической деятельности. В подавляющем большинстве работающие специалисты и выпускники вузов не мотивированы на широкое внедрение инновационных технологий в фармацевтическую деятельность [56,343].
Интенсивность инновационной деятельности сегодня во многом определяет перспективы экономического развития. Освоение новых технологий, выпуск новой конкурентоспособной продукции и завоевание рынков сбыта являются ключевыми факторами устойчивого экономического роста для большинства индустриально развитых стран мира [8, 15].
Основным источником финансирования инновационной деятельности предприятий до сих пор являются их собственные средства, а роль бюджетов и частных инвестиций крайне мала, что тормозит рост конкурентоспособности субъектов российского фармацевтического рынка [40,137]. Существенной проблемой развития фармацевтической отрасли является то, что подавляющая доля всех инвестиций поступает на разработку уже существующих аналогов фармацевтической продукции. При этом объем инвестиций на разработку эффективных технологий по дистрибуции продукции крайне ограничен. Это значительно усложняет задачу модернизации товаропроводящей системы фармацевтического рынка, в которой все еще преобладают устаревшие технологические уклады и технологии. Уровень инновационно активных аптечных предприятий на примере сибирско-дальневосточного региона составляет не более 6,2%, что существенно ниже аналогичных показателей для фармацевтического рынка развитых стран, где отмечается наличие не менее 50% инновационно активных предприятий и до 30% инновационной продукции фармацевтических производителей [45, 102, 143].
В современных условиях конкурентоспособность аптечных предприятий может быть повышена только через внедрение новых технологий, товаров и услуг. Развитие экономики аптечного сектора должно происходить, опираясь на отечественный научно-технический потенциал, ориентированный на модернизацию существующих и встраивание новых технологий. Такая стратегическая ориентация направлена на необходимость перехода к инновационному типу развития экономики аптечных предприятий.
Цели инновационной деятельности могут меняться в зависимости от видов экономической деятельности аптечного предприятия. Для одних предприятий более важно сокращение затрат; для других- сохранение и расширение традиционных рыночных сегментов; для третьих - создание новых рынков сбыта; для четвертых - обеспечение соответствия современным правилам и стандартам. Унифицированная система факторов, определяющих успешность современного фармацевтического бизнеса, представлена на рис. 2.
Оценка управленческого потенциала аптечных предприятий на примере города Владивостока
Приведенная на рис. 9 модель процесса включает последовательность из двух функций, результаты выполнения каждой функции определяются тем, какое сырье используется (вход), каким инструментом это сырье обрабатывается (механизм) и по каким правилам (управление) [132,175].
Моделирование ИД аптечного предприятия с использованием ФСА позволяет увидеть механизм формирования ИД в аптеке и создать необходимую структуру управления инновациями на аптечном предприятии.
Для определения инновационной стратегии оцениваются инновационный потенциал аптечного предприятия (используется методика, предложенная Трифиловой А. А [123]) и инновационная активность (метод «черного ящика») [50,136,149].
На основании литературных данных и собственных исследований нами разработан алгоритм моделирования ИД аптечного предприятия, состоящий из 5 этапов (рис. 10). ЭТАП 1
На 1-ом этапе разработки инновационной стратегии необходимо провести оценку инновационного потенциала и инновационной активности аптечного предприятия. Далее на основании выявленного уровня этих двух параметров следует разработать инновационную стратегию, преобразовать ее в инновационную политику аптечного предприятия. С этой целью нами был разработан документ -«Инновационная политика аптечного предприятия», который содержит следующие разделы: общие положения; предмет инновационной политики; ее цель; область распространения; описание инновационного процесса; вход, выход, специальные критерии результативности процесса.
Далее проводится анализ и сравнение сформированного портфеля с инновационной стратегией и формируется сбалансированный портфель приоритетных инноваций на ближайшую перспективу.
На 2-ом этапе для реализации приоритетных инноваций разрабатываются матричная организационная структура аптеки и положение о ней. На 3-м этапе необходимо организовать проекты по внедрению инноваций; разработать устав проекта и приказ об открытии проекта. На 4-ом этапе составляется план обучения специалистов аптеки и осуществляется интеграция инновации в базовую бизнес-ментальность аптечного предприятия.
На заключительном, 5-ом этапе следует разработать адекватные параметры оценки и вознаграждения за инновацию. С этой целью анализируются параметры оценки, выбираются наиболее объективные в отношении процесса, формируется система мотивации участия в ИД (приложение 5).
В основе сбалансированной системы показателей ИД лежит модель, которая включает показатели затрат, процессов, результатов, итогов и характеризует то, как аптека собирается осуществлять инновацию. Модель для аптечных предприятий приведена на рис. 11.
Таким образом, выбор инновационной стратегии, управление развитием культуры предприятия становятся основными обязанностями управленческой команды. Далее внимание руководства направляется на статистические показатели, систему вознаграждений, чтобы удостовериться, что они поддерживают стратегию и культуру компании.
Для создания модели ИП нами разработаны методические подходы к моделированию процессов аптечного предприятия. С этой целью изучены подходы к описанию бизнес-процессов, применяемые в операционном менеджменте, и на их основе разработаны адаптированные подходы к моделированию бизнес-процессов аптечного предприятия. Методические подходы регламентируют работы по определению и описанию любых бизнес-процессов аптечного предприятия в едином формате (в стандартных формах) с использованием стандартных программных средств (Microsoft Visio, Microsoft Word).
В соответствии с методологией IDEF0 процесс представляется в виде функциональных блоков, которые преобразуют входы в выходы при наличии необходимых ресурсов (механизмов) в управляемых условиях (рис. 13). Взаимосвязи и взаимодействия процессов в IDEF0 представляются дугами, соединяющими выходы одних функциональных блоков с входами других. Каждый функциональный блок содержит имя, которое является формулировкой функции (преобразование, выраженное глаголом или глагольным оборотом, который описывает, что должно быть сделано). В качестве программных средств нами предложено использовать специальную программу IDEFO.FM Tool, которая позволяет достоверно описать процесс. В случае ее отсутствия можно использовать Microsoft
Стратегия эффективного управления товарными запасами
В целях активной коммерциализации фармацевтической инновационной деятельности был разработан проект по созданию на базе Владивостокского государственного медицинского университета (ВГМУ) учебно-научно-производственного комплекса (УНПК) и Управляющей венчурной компании для получения коммерческой выгоды. Основная задача проекта состояла в том, чтобы объединить ресурсный и интеллектуальный потенциал ВГМУ с управленческими и финансовыми возможностями КГУП «Приморская Краевая Аптека» для создания эффективной модели коммерциализации инновационной деятельности. Схема организационного проектирования представлена на рис. 38.
Предлагаемый УНПК нацелен на три основные направления деятельности: организация совместной научно-исследовательской деятельности; организация совместного обучения отобранного контингента студентов по специальности; организация системы непрерывного повышения квалификации сотрудников предприятия-партнера.
Кроме того, он ориентирован на разработку, экспертизу и внедрение в фармацевтическую отрасль эффективных инновационных проектов. УНПК - это негосударственное образовательное учреждение с государственной аккредитацией по науке, некоммерческая организация, возглавляемая Директором УНПК (он яїляется проректором ВУЗа), «которая предоставляет услуги дополнительного образования выполняет большой объем научно-исследовательских работ, предоставляет дополнительные услуги (например проведение фармисслёдовании)
Отделение при фармацевтическом
1) Обеспечение функционирования системы дополнительного образования студентов ФФ на основе договора с ВГМУ В счет этого договора оплачивается работа преподавателей дополнительного образования, выплачивается доплата к стипендиям студентам ФФ (если предусмотрено), гранты стажерам приобретается вычислительная и оргтехника реализовываются договоры в интересах ФФ
2) Взаимодействие с фирмами, возглавляемыми выпускниками ФФ, как t форме выполнения договоров на выполнение работ, так и в форме спонсорской поддержки этими фирмами учебно-воспитательного процесса ФФ 3) Оказание образовательных услуг населению з работе Отделения 4) Выполнение образовательных и научно-исследовательских договоров с организациями в том числе и по фантам 5) Оказание населению и организациям Интернет-услуг на базе факультетского Узла Интернет4 Факультете Заместитель директора УНПК ФФ
Управляющая компания (ОАО «Венчурный Фонд») МалыеИнновационные Предприятия (МИП) МИП - это хозяйственное общество, которое учреждает группа специалистов предприятия для реализации перспективных инновационных проектов. Учредителями МИП выступают:- автор РезультатовИнтеллектуальнойДеятельности (РИД) от ВГМУ и- Управляющая компания Цена формируется от продажи Управляющей компанией (ОАО «Венчурным Фондом») доли в уставном капитале. Размерпредполагаемого дохода 9 211 тыс. руб. за одну сделку (см. Раздел «Производственный план»)
УНПК - Учебно — научно — производственный комплекс Платное обучение (интернатура, аспирантура, соискатели) Платное обучение реализуется на Фармацевтическом факультете ВГМУ Предполагаемая цена обучения в год: 65 тыс. руб.
Курсы по подготовке в ВУЗ Планируется организация подготовительных курсов для поступления абитуриентов в ВГМУ Переподготовка, Циклыпереподготовки (500 часов) Планируется осуществление циклов переподготовки специалистов на Фармацевтическом факультете ВГМУ Другие курсы Предполагается организовать дополнительные курсы по востребованным специальностям: фармацевтический маркетинг и др. с выдачей диплома Для комплекса предложена следующая организационная структура: — совет директоров, обладающий полномочиями по принятию инвестиционных решений (участие фонда в проекте, выход из проекта); — управляющая компания, осуществляющая поиск и отбор проектов, подготовку их к финансированию, управление инвестициями (бизнес-процессы венчурного фонда); — дирекция фонда, обладающая контрольно-ревизионными функциями (контроль эффективности использования средств фонда в конкретном проекте), осуществляющая текущее управление фондом как юридическим лицом (ведение бухгалтерского учета, сдача отчетности и т.п.).
Основная функция Фонда - создание малых инновационных предприятий (МИП) и наполнение их финансовыми средствами в целях реализации инновационных проектов, ставших победителями областных конкурсов инновационных проектов. Для вновь созданного МИП обеспечивается первичный выпуск акций под закрытую подписку и покупку этих акций двумя учредителями: автором разработки и Фондом. Фонд выкупает не менее 51% акций, внося определенную денежную сумму на расчетный счет своего нового дочернего ОАО. Размер вносимой Фондом суммы определяется путем расчета стоимости услуг по реализации проекта. Доля акций автора-разработчика может достигать 49%, если он не передаст некоторое их количество каким-либо третьим лицам, к примеру, соавторам, экспертам и т.п. Вклад автора вносится как нематериальный актив в форме объекта интеллектуальной собственности (ОИС), оформленного в виде эксклюзивной лицензии, передаваемой автором-разработчиком новому предприятию, совладельцем которого он становится.
Основные затраты Фонда (для уставного капитала) распределяются на решение следующих задач: предоставление новому МИП офисной площади (при необходимости); изготовление опытного образца разработки в соответствии со сметной стоимостью его изготовления на опытно-производственном участке бизнес-инкубатора; проведение тестовых испытаний опытного образца; доработка конструкции опытного образца по результатам испытаний; разработка комплекта конструкторской документации; выявление среди предприятий серийного изготовителя нового изделия (при готовности изделия к серийному производству); оценка рыночной стоимости нового продукта или технологии и потенциального объема рынка в денежном выражении в рамках маркетинговых исследований в целях повышения капитализации предприятия в конце первого года его существования; привлечение частного инвестора и продажа ему части акций для дальнейшего финансирования проекта на последующих этапах его реализации.
Финансирование участия в выставках, салонах и конкурсах инноваций осуществляется за счет дополнительных источников финансирования. Смета расходов рассчитывается с учетом соответствующего коэффициента инфляции на выплаты налогов и закупку материалов и комплектующих, а также увеличения общего объема затрат на 10% на случаи непредвиденных расходов.
С начала создания нового дочернего инновационного предприятия Фонд участвует в подготовке сметы расходов на реализацию проекта; отслеживает целевое использование внесенных финансовых средств путем анализа ежеквартальных отчетов дочерних предприятий о реальных объемах затрат по каждой из утвержденных статей расходов. Фонд допускает затраты лишь на решение задач в соответствии с утвержденной сметой расходов. Фонд контролирует степень успешности и сроки реализации каждого проекта, при необходимости внося коррективы в процесс реализации.
Фонд взаимодействует с предприятиями - потенциальными изготовителями инновационной продукции, с компаниями - оценщиками авторских объектов интеллектуальной собственности, лежащих в основе реализуемых инновационных проектов; с потенциальными частными (внебюджетными) инвесторами, привлекаемыми к реализации последующих этапов реализации инновационных проектов. Он также имеет право продать часть или все принадлежащие Фонду акции дочернего предприятия с выгодой для себя другому совладельцу - автору проекта или третьему лицу - стороннему частному инвестору, в этом случае преимущественное право на выкуп акций имеет автор проекта -совладелец предприятия.
