Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы социологического исследования инновационных конфликтов 13
1.1. Анализ подходов к основным понятиям исследования 13
1.2. Факторы, причины и функции инновационных конфликтов 21
1.3. Инновационный конфликт как социальный и социально психологический процесс 33
Глава 2. Управление инновационными конфликтами в организациях 53
2.1. Социальные технологии организации процесса внедрения нововведений 53
2.2. Методы управления сопротивлением внедрению нововведений со стороны персонала организации 68
2.3. Практические рекомендации по ослаблению и преодолению сопротивления персонала внедрению инноваций 89
Заключение 103
Список литературы 113
- Факторы, причины и функции инновационных конфликтов
- Инновационный конфликт как социальный и социально психологический процесс
- Методы управления сопротивлением внедрению нововведений со стороны персонала организации
- Практические рекомендации по ослаблению и преодолению сопротивления персонала внедрению инноваций
Факторы, причины и функции инновационных конфликтов
Выделяя суть инновационных процессов, Дудченко B.C. отмечает, что «это обновление, перестройка, развитие всех аспектов жизни общества», что «ростки нового порождаются в противоречиях, преодолении тупиков в процессе всей жизни человека. В центре социальных инноваций не только процесс, но и сам человек с его способностями и развитием мышления». Его работы посвящены технологии зарождения инновационных идей, способствующих формированию новых подходов для выхода из тупиковых или рискованных ситуаций. Это - технология инновационных игр, направленная на изменение, развитие и порождение нового в различных сферах жизни1.
Понятия «изменение» и «инновация» нередко смешиваются, при этом внедрение любого изменения сразу относят к разряду новшеств. Так, возвращение менеджмента организации к прежней форме управления не несет в себе новизны. Уткин Э.А. в работе «Управление фирмой» определяет инновацию (нововведение) как объект, внедренный в производство в результате научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего объекта . Однако при этом он не принимает во внимание стадию инновационного процесса, а также учитывает больше экономические нововведения.
Определение, отражающее психологический фактор восприятия инноваций, дают Л.Г. Почебут и В.А. Чикер «Инновация - процесс качественного изменения чего-либо, направленный на повышение эффективности деятельности организации и воспринимаемый субъектом усвоения (работником организации, членом трудового коллектива, предприятием) в качестве значимого и нового, например, изменения в технологических процессах, кадровой структуре, оплате труда, численности персонала и т.д.» . Организационно-управленческие инновации подразумевают разработку и применение новых организационных структур, методов управления трудовым коллективом.
Таким образом, с учетом изученных выше подходов инновация рассматривается нами как комплексный процесс создания, распространения и использования технического, продуктного или социального новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной политики организации. Нововведение означает новшество в динамике, которое является новым для данного предприятия, принимающего и использующего его.
При внедрении любых нововведений возникают острые противоречия между их сторонниками и противниками, порождающие отдаленные и косвенные негативные последствия, которые нейтрализуют запланированный положительный результат, в том числе конфликты. В этой связи полезно определение конфликта по Л. Козеру, который понимает под конфликтом «борьбу за ценности и притязания на обладание недоступным для всех статусом, властью и ресурсами, борьбу, в которой цель сторон заключается в нейтрализации своего противника, нанесении ему вреда или его уничтожении»2.
Инновационные конфликты делятся на внутриличностные, межличностные и межгрупповые. Мы не рассматриваем внутриличностные конфликты, хотя они, конечно, влияют на конфликтность работника в коллективе и негативное отношение к нововведениям в организации. Но мы говорим об особенностях личности работников, влияющих на характер отношения к инновациям менеджмента. Инновационные конфликты сопутствуют внедрению технических и социальных нововведений, специалисты предлагают такие схемы, которые отражают их взаимосвязь.
Из этой таблицы следует, что конфликтные ситуации могут быть не только следствием, но и причиной внедренных инноваций. Они также являются их неотъемлемым спутником, так как инновация - это всегда отклонение от сложившейся практики, давних традиций, сложившихся привычек. Это новые необычные идеи, вызывающие враждебную реакцию их противников. Однако эта схема не действует на тех предприятиях, где менеджеры поддерживают стремление подчиненных к инновациям, одобряют их готовность к обучению и повышению квалификации.
Ученые подтверждают тот факт, что следствием организационных инноваций является конфликт. Подчеркивается, что даже в случаях успеха инновация сопровождается конфликтами, ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не способствует распространению инновационной деятельности, даже обоснованной с экономической точки зрения, нередко тормозит ее. Это явление называют «инновационной недееспособностью (инерцией)» общества или организации.
Инновационный конфликт как социальный и социально психологический процесс
Рядовые сотрудники предприятия не являются пассивными получателями информации в инновационном процессе. Они представляют собой активный субъект действий, конкретно соучаствуют в процессе продвижения предприятия к запланированным изменениям.
«Обучающееся предпринимательство» должно быть направлено на то, чтобы развивать активное поведение работника на предприятии по отношению к инновациям. Под развитием активного поведения понимается развитие у персонала чувства ответственности, готовности к переменам, способности к обучению и развитию, этичное поведение и трудовая активность.
Осознание тесной связи действий каждого работника с действиями других представляет собой проявление его зрелости как личности и идентичности его целей и интересов с целями организации. Проявлением зрелости работника является чувство ответственности, которое представляет собой внутреннюю убежденность в необходимости выполнить определенные виды работ, которые не связаны с трудом других людей. Человек, участвующий в деятельности предприятия, как бы подтверждает эти связи тем, что он одобряет цели предприятия и воспринимает их как свои. Такая установка на включенность новых сотрудников в деятельность предприятия является объектом управления и постоянного обучения.
Уровень активности работника в ходе обучения и внедрения инноваций во многом определяется типом поведения конкретной личности. Различают реактивный и субъектный типы поведения. Реактивный тип поведения отличается негибкостью, стереотипностью и является результатом воздействия повторяющихся ситуаций. Субъектный тип поведения представляет собой гибкое, осмысленное и целенаправленное поведение. Он формируется новыми или заново определяемыми потребностями, ценностями, производственными и социальными ситуациями. Работники, относящиеся к первому типу поведения в меньшей степени склонны к инициативам по осуществлению изменений и к обучению. Поэтому в инновационных процессах нужно ориентироваться на людей с субъектным типом поведения, они должны быть костяком коллектива, который внедряет и поддерживает нововведения. Они должны быть проводниками изменений среди сотрудников, имеющих реактивный тип поведения.
Развитие этого качества у работников предприятия достигается как за счет мотивации обучения существующего персонала, так и за счет открытости в отношении новых сотрудников. Такая открытость означает готовность принимать на работу таких кандидатов, которые могут не быть опытными работниками, но зато лучше поддаются воспитанию, обучению и развитию в соответствии с потребностями совершенствующейся организации. Такие творческие и способные к развитию работники представляют ценный ресурс для перспектив развития предприятия.
В процессе нововведений менеджмент ожидает от подчиненных не только выполнения предписанных служебных обязанностей, но и этичного отношения к переменам, которое исключает всевозможного рода интриги, противопоставление интересов одних групп другим и т.д. Поэтому прием нового работника означает не только подписание трудового соглашения или договора о найме между сотрудником и администрацией, но и заключение «психологического контракта», определяющего взаимные этические обязательства сторон. Как правило, выражением таких обязательств являются: исполнение профессиональных и организационных ролей, обычаи, традиции, а также писаный или неписаный этический кодекс, действующий на данном предприятии. Ограничивать деятельность сотрудников выполнением только тех обязанностей, которые зафиксированы в их должностных инструкциях, означает искусственно ограничивать активность персонала.
Подготовка и осуществление инноваций на предприятии требует активного участия тех групп, которые специально готовились к выполнению этих задач. Они могут состоять как из консультантов, привлеченных извне, так и из внутренних экспертов из числа собственных специалистов. Эти эксперты должны быть активистами перемен, которые в них верят и могут заразить своей активностью других. К их задачам должна относиться и организация процесса обучения, чтобы каждый мог участвовать в различных фазах инновации и проявить свою активность.
Исследование психологических установок представляет собой один из способов предвидеть поведение целых групп лиц, поскольку эти установки представляют собой устойчивую во времени структуру, определяющую социальное поведение. Внутренние установки слагаются из познавательных, эмоциональных и поведенческих элементов. Отметим два типа установок: открытые и консервативные. Открытые установки противоположны консервативным, которые по существу являются защитными механизмами. В открытых установках проявляются в качестве главных характеристик ориентация на принятие действительности в ее реальном виде, потребность в переменах, активное участие в формировании будущего, готовность к свободному общению с внешним окружением.
Цель «обучающего предпринимательства» - формирование у персонала предприятия положительных установок по отношению к инновациям и переобучению. Это может быть достигнуто различными организационными средствами: выявлением и определением проблем; свободой мнений и оценок со стороны заинтересованных сотрудников; открытым характером критики предлагаемых инновационных решений; одобрением и поддержкой нешаблонных решений; поддержкой новаторства среди исполнителей.
Исходным пунктом формирования положительных установок по отношению к переменам и обучению является возможность выявления и предъявления администрации реальных проблем в деятельности предприятия. Открытая позиция администрации в этом вопросе дает возможность оценить сложный характер инновационных процессов не только менеджерам, но и рядовым работникам. Важно, чтобы видение напряженной ситуации и оценка ее сотрудниками выходили за рамки схемы «белое - черное». Однако обнаружение одних только проблем или одних только сильных сторон, связанных с нововведением, является тормозом для перемен и обучения. Поэтому очень важно научиться оценивать слабые и сильные стороны планируемых изменений одновременно.
Одним из инструментов обнаружения сложных проблем может быть SWOT-анализ. Методика проведения этого анализа предусматривает изучение: внутренних сильных сторон предприятия (S); внутренних слабых сторон предприятия (W); внешних возможностей (О); внешних угроз (Т).
Методы управления сопротивлением внедрению нововведений со стороны персонала организации
«Обучающиеся» руководители и предприниматели, инновационные лидеры, создают специальные структуры в форме отделов, профессионально занимающихся поиском и реализацией новых перспективных идей. Они поддерживают сотрудничество этих отделов с менеджерами по управлению персоналом, социологами и психологами. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, принято поощрять инициативу работников. И лишь за счет этого фактора уровень конфликтности по поводу инноваций, внедряемых в организации, заметно ниже, чем там, где полезная для производства активность персонала подавляется или отсутствует.
В процессе внедрения управленческих инноваций возникают межгрупповые разногласия и конфликты, являющиеся предметом диссертационного исследования.
Инновационный конфликт определяется с учетом нескольких ведущих параметров - несовместимости целей, различий в восприятии значения планируемых изменений, расхождения интересов менеджмента и исполнителей и дефицита организационных ресурсов. Практика руководства предприятиями свидетельствует о том, что первые три фактора можно устранить, опираясь на внедрение общих корпоративных ценностей, продуманную систему трудовой мотивации, формирование команд.
Для ликвидации или снижения вероятности конфликтных ситуаций руководство фирм должно стремиться создавать из трудовых коллективов командные структуры. Что касается решения инновационных задач, то речь идет об инновационных командах, образованных из специалистов в виде временного творческого коллектива. В работе подробно рассмотрены вопросы, связанные с совершенствованием их деятельности.
Одним из перспективных способов профилактики инновационных конфликтов выступает формирование корпоративной культуры, которая способствует ускорению социальной и профессиональной адаптации членов, соблюдению традиций и норм поведения в организации.
Даже очень перспективные нововведения не гарантируют предприятиям-новаторам успех на рынке. Для того чтобы получить ожидаемую прибыль от своей инновационной деятельности, фирме необходимо отвечать определенным требованиям, причем обязательным условием являются соответствующие характеристики предпринимателей. Значительную роль для успеха в бизнесе имеет возраст создателей компании (в среднем 30-35 лет) и их личностные качества: высокая работоспособность, общительность, целеустремленность, компетентность. При ограниченности материально-технических и финансовых ресурсов значительную роль в успехе инновационных предприятий играет качество управления организацией. Именно малые инновационные предприятия являются в России наиболее эффективными, так как их работа не ограничена множеством строго обязательных правил и требований, что обеспечивает скорость и гибкость в принятии нестандартных управленческих решений.
Одним из важных источников снижения предпринимательского риска при внедрении нововведений является подбор персонала. Чем больше людей в фирме, тем больше риск от принятого каждым из них решения. Поэтому хозяйственным руководителям следует постоянно уделять внимание кадровым вопросам, а штат сотрудников должен формироваться по признакам компетентности и мотивации к работе. Известно, что почти 50% ошибок при реализации инновационных проектов возникают из-за низкой квалификации, небрежности и невнимательности исполнителей.
Практика показывает, что менеджеры среднего звена первыми обнаруживают проблемные ситуации, однако, боясь наказаний, не доводят до высшего руководства эти факты. Последние слишком поздно начинают принимать необходимые меры, а глава и собственник предприятия узнают о серьезной проблеме последними. С тем, чтобы избежать таких ситуаций, необходимо отслеживать мнения исполнительского персонала о намечаемых нововведениях. Для выживания и развития предприятий в рыночной экономике высшее руководство обязано знать «плохие новости», не избегать конфликтных ситуаций, которые дают хороший шанс научить персонал анализу сложных ситуаций и поиску лучшего варианта действий.
Итак, для успешной деятельности предприятий большое значение имеет инновационный настрой менеджеров всех звеньев управления, нейтрализация сопротивления персонала инновациям, стимулирование различных инициатив работников.
Каждый член организации должен иметь возможность для проявления производственной инициативы, а задача руководителей - расширять участие персонала в принятии инновационных управленческих решений.
Изучив и проанализировав понятие «инновационный конфликт», мы считаем, что следует подходить к нему как к сложному социальному процессу, включенному в организационные изменения и нововведения. При внедрении технических и социальных инноваций возникают конфликты, конфликты и инновации тесно связаны друг с другом. Мы рассмотрели логическую цепочку взаимосвязи «инновация - конфликт».
Каждый этап инновационного процесса отличается определенными особенностями в деятельности персонала и требует различных форм организации труда его участников.
Мы показали, что на начальном этапе главную роль играют первые руководители, инициативы и принятые ими решения на предприятия. Поэтому наиболее важен личный вклад руководителей в обновление структуры и функций организации. В эту стадию инновации включено ограниченное число лиц, представляющие команду единомышленников, делающих выбор нововведения.
Практические рекомендации по ослаблению и преодолению сопротивления персонала внедрению инноваций
Межличностные и групповые конфликты на почве новаций существенно отличаются от всех других социальных конфликтов, возникающих на производстве. Эти отличия кроются в причинах, которые во многом сходны с факторами сопротивления изменениям, а именно: в неопределенности будущего состояния; ощущении людьми потерь, которые причиняет внедрение новшества; убеждении, что они ничего хорошего конкретным группам не принесут.
Основными методами разрешения инновационных конфликтов являются: переговоры; разъяснение; принуждение; обучение; решение проблемы. Использование названных методов зависит от того, кто является участниками конфликта интересов.
С позиции социологии управления, каждый работник, включенный в инновационные мероприятия, может быть оценен по четырем параметрам: властности и полномочиям, заинтересованности, квалификации, реакции на изменения. В зависимости от преобладания каждого признака к нему должны применяться различные методы разрешения конфликта. Так, если сотрудник обладает большими полномочиями, лучшим из способов регулирования конфликтных отношений с ним является решение проблемы. Для сотрудника, заинтересованного в нововведениях, но по каким-то причинам вовлеченного в инновационный конфликт, более приемлем метод разъяснения. Для тех, кто испытывает недостаток в квалификации и опасается, что изменения могут повлечь их увольнение, наилучшими методами являются разъяснение и переобучение. Для тех же, кто настойчиво отвергает запланированные инновации, может потребоваться в качестве метода разрешения конфликта административное воздействие. Ученые считают, что не существует универсальной схемы разрешения инновационных конфликтов. Это связано с тем, что каждый работник обладает в той или иной степени всеми четырьмя характеристиками, приведенными выше. Поэтому как поступать с ним в конкретной конфликтной ситуации — зависит от руководителя.
Переговоры представляют собой метод достижения согласия при ситуации, предполагающей неурегулированные разногласия или конфликт. Переговоры являются одним из основных методов разрешения конфликтов, в особенности групповых. Этот метод выделен нами самостоятельно, потому что в хозяйственной практике он используется и как важнейший метод принятия совместных решений (например, при приеме на работу, при увольнениях, при заключении контрактов с поставщиками, потребителями).
Навыки ведения переговоров могут использоваться в процессе внедрения нововведений в различных ситуациях: по вопросам распределения бюджета, по кадровым перемещениям, при покупке оборудования и услуг, в разногласиях между подразделениями, в повседневной работе и т.д. Поэтому очень важно уметь вести переговоры и использовать эти навыки наилучшим образом и в нужное время. Существующие на Западе бизнес-школы строят образовательные программы таким образом, чтобы максимально развить у слушателей навыки ведения переговоров. Во многих случаях благодаря этим навыкам формируется благоприятное общественное мнение о нововведениях в организациях.
Общественная поддержка и благоприятное мнение об инновациях могут быть сформированы только тогда, когда в процессе их внедрения учитываются интересы персонала. Во многом это определяет степень участия людей в нововведениях и силу сопротивления этим переменам. Учет интересов работающих реализуется посредством использования двух основных стратегий: минимизации (снижения) потерь и максимизации (увеличения) общего запланированного результата.
Первая из этих стратегий является результатом преувеличенной оценки менеджментом фактора различных угроз. Напротив, интересы работников обеспечиваются путем уменьшения потерь или негативных последствий, которые могут сопровождать инновации. Это - стратегия умеренных изменений, или так называемых перемен «небольшими шагами».
Вторая стратегия, учитывая угрозы от вводимых инноваций, основное внимание обращает на положение работников в целом после практического осуществления перемен. Она стремится рассматривать все элементы инновационного процесса в их взаимной связи.
В ходе внедрения нововведений на предприятиях расформировываются старые подразделения и создаются новые. При этом при переходе на новое рабочее место для многих работающих наступает период дезинтеграции и разобщения. Каждое нарушение сложившихся связей, между людьми (в том числе неформальных) означает некоторое ухудшение психологического климата в трудовом коллективе. Все эти переживания работников, порождающие стрессы, снижают их готовность к переобучению, временно снижают производительность труда. Очень важно руководству предвидеть это явление и по возможности ослабить его отрицательные последствия.
Организационная принадлежность работника к определенному подразделению не должна сохраняться администрацией принудительным образом. Организационные изменения представляют собой удобный случай произвести пересмотр и перераспределение функций рабочих мест, осуществить аттестацию наличных кадров и заново проверить значимость каждой из организационных единиц. Создание групп, ориентированных на выполнение конкретных заданий с целью осуществления инноваций, является примером гибкости в распоряжении имеющимися кадровыми ресурсами предприятия. В этом случае проведение инноваций при опоре на уже существующую структуру функций и в рамках действующих должностных обязанностей грозит тем, что в новую ситуацию будут перенесены все приемы и методы работы, применявшиеся в рамках прежних трудовых обязанностей. Фактором общественной поддержки при преодолении сопротивления изменениям является творческое использование потенциала отдельных работников и целых коллективов (групп, бригад), сконцентрированных вокруг новых целей руководства.
Психологическую мобилизацию эксперты также рассматривают как фактор, определяющий успешность бесконфликтного внедрения инноваций. Переобучение, преодоление сопротивления и скрытого противодействия при внедрении новых форм деятельности, тренинг и упражнения для развития и закрепления новых навыков и умений, адаптация к новой общественной среде - все это особым образом мобилизует работников. Но перечисленная выше деятельность не является легкой. Способы включения персонала в процесс внедрения инновационных изменений влияют на мобилизованность работников для выполнения порученных новых задач; Это может увеличить эффективность трудовых действий и чувство удовлетворенности, а также действовать и в противоположном направлении, ослабляя способность действовать и обучаться, снижая восприимчивость и способность к адаптации. Влияние психологической мобилизованности работников на внедрение инноваций и способность обучаться определяется следующими параметрами: организационный климат; уровень предъявляемых требований; потребность в обучении; приспособленность к переменам; отношения начальников к подчиненным.
