Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы понимания конфликтов в организациях ...9
1.1. Социальные основы эволюции понимания организационного конфликта в управленческих науках 9
1.2. Организационный конфликт в совр&менных социологических и социально-психологических исследованиях 25
1.3. Социотехнологический подход к урегулированию организационных конфликтов .32
1.4. Особенности урегулирования конфликтов в коммерческой организации розничной торговли 45
2. Социально-управленческий анализ конфликтов: на материалах эмпирического исследования «выявление конфликтов,характерных для коммерческих организаций розничной торговли на примере ооо «экопласт» торговый дом россита (сеть магазинов), Г. Санкт-Петербург» 55
2.1. Программа и принципиальный план исследования 55
2.2. Описание объекта исследования 59
2.3. Разведывательное исследование 61
2.3.1. Анализ документов 61
2.3.2. Неформализованное глубинное интервью 69
2.4. Результаты разведывательного исследования 78
2.5. Аналитическая часть исследования 80
2.6. Основные выводы 89
3. Разработка социальной технологий урегулирования конфликтов в организациях розничной торговли 91
3.1. Понятие социальной технологии и принципы ее разработки 91
3.2. Социальные механизмы урегулирования конфликтов как основа социальной технологии 92
3.2.1. Конфликты типа «продавец-руководитель» 93
3.2.2. Конфликты типа «продавец-покупатель» 94
3.2.3. Конфликты типа «продавец-продавец» 96
3.3. Социальная технология урегулирования конфликтов 98
3.4. Методические рекомендации по использованию технологии 102
3.5. Социально-экономическая эффективность технологии 125
3.5.1. Социальная эффективность проекта 125
3.5.2. Экономическая эффективность проекта 129
Заключение 133
Список литературы 139
Приложения 148
- Организационный конфликт в совр&менных социологических и социально-психологических исследованиях
- Неформализованное глубинное интервью
- Методические рекомендации по использованию технологии
- Экономическая эффективность проекта
Введение к работе
Актуальность исследования. Социальные потрясения последних десятилетий - изменение социально-политической карты мира, глобализация, миграционные процессы, экономические кризисы являются тем неизбежным контекстом, в котором современные теоретики и практики в области конфликтологии ведут свою деятельность, на каком бы уровне социального анализа они не находились. Особое место в таких исследованиях и управленческих практиках занимает коммерческая организация как основной элемент современного социального устройства. В ней, как в призме, преломляются все существующие противоречия как окружающей социокультурной среды, так созданные самой организацией на разных этапах ее развития.
Взаимодействие внутренних и внешних факторов, усиление конфликтных взаимодействий во всех сферах общественной жизни определяют многофакторную природу конфликтов в современных коммерческих организациях. Разнотипные конфликты стимулируют и усиливают друг друга, либо угашают их проявления, оставляя нерешенные проблемы и скрытую напряженность.
Сегодня идея процветания организации большинство зарубежных и отечественных авторов связывает не столько с экономическими показателями, сколько с людьми. Решение проблемы по созданию таких условий, которые позволили бы работникам стать основным фактором конкурентоспособности организации, во многом определяется особенностями протекания в ней конфликтов разного типа, их интенсивности, продолжительности и открытости. Поэтому урегулирование конфликтов в организации на основе целенаправленного использования всей системы социальных механизмов является одной из «вечных» тем для специалистов по социологии управления.
Это справедливо и для коммерческих организаций нашей страны, ориентированных на розничную торговлю. Такие организации, как правило, объединяющиеся в сети, оказываются в особо конкурентной среде, и в этой связи ориентированы на постоянные поиски новых стандартов и методов обслуживания. Большинство из них столкнулись с множеством проблем, ключевыми из которых являются низкий уровень продаж, отсутствие готовности у персонала осваивать новые методы работы, крайне высокая текучесть основного персонала. Одна из основных причин этого - низкая эффективность управления персоналом из-за отсутствия у руководителей современного инструментария своевременного распознавания и урегулирования конфликтов.
Степень разработанности проблемы. Тематика урегулирования конфликтов в организации разрабатывается представителями разных наук. Классики западной социологии Дж.Бертон, К.Боулдинг, П.Бурдье, М.Вебер, Д.Галтунг, Э.Гидденс, Р.Дарендорф, Г.Зиммель, Л.Козер, Р.Коллинз, Л.Крисберг, Н.Луман, К.Маркс, Р.Мертон, Р.Парк, Т.Парсонс, П.Сорокин, М.Фуко, Ю.Хабермас и др. заложили принципиальную основу современных конфликтологических исследований.
Особо отметим, что Т.Парсонс, представитель функционального подхода, предполагал рассматривать конфликт в качестве дисфункционального процесса в обществе. Р.Дарендорф - как естественное и нормальное явление в социальных системах. В последнее десятилетие стал популярным социо-технологичнеский подход к урегулированию конфликтологических проблем организаций, разработанный X. Корнелиусом, Р. Фишером, Ш. Фэйром, У. Юри.
Эволюция управленческих наук на западе представлена такими видными учеными, как Ф.Тейлор, Г.Форд М.Вебер, А.Файоль Г.Беккер Т. Шульц, Э.Мэйо, Я.Морено, Р.Ликерт, Р.Блейк, К.Мацуксита.
Теоретические и методологические основы управления организационными конфликтами исследовали российские ученые: А.Я. Анцупов, А.Г. Большаков, В.В. Василькова, А.В. Вишневская, А.А. Деревянченко, А.В. Дмитриев, 3.3. Дринка, А.Н. Крестьянинов, В.И. Сперанский, А.К. Зайцев, В.В. Козлов, В.А. Светлов, В.Н. Тренев, Н.И. Чувашова, А.И. Шипилов и другие. Основы социального управления конфликтом — Е.М. Бабосов, Т.Ю. Базаров, В.В. Василькова, А.Г. Гладышев, Г.В. Грачев, А.К. Зайцев, А.Г. Здравомыслов, В.В. Козлов, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев, В.А. Светлов, СВ. Соколов, В.Н. Тренев, В.Н. Шевелев. Причины возникновения конфликтов в социальных организациях - В.А. Антропов, А.В. Пиличев, М.Ю. Несмелова, С.А Владимиров, В.В. Гончаров, Э.Э. Линчевский, Э.А. Уткин, А.С. Хохлов и другие.
Теоретические исследования в области социальных технологий, их разработки, роли и использования в обществе принадлежат известным отечественным социологам С.С. Бразевичу, Я.А. Маргуляну, К.М. Оганяну, Н.А. Кармаеву, Е.В. Стельмашонок, И.В.Андреевой, Ю.Г. Волковой, Л.Я. Дятчен-ко, М.Ю. Горбуновой, В.Н. Ивановой, О.И. Карпухиной, В.Н. Макаревичу.
Показатели результативности социального управления конфликтом -Е.М. Емельянов, A.M. Кацва, П.Д. Павленюк, П.Э. Шлендер и другие. Структурные элементы социального контроля в управлении конфликтами - А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова, А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев, Т.А.Корнеева, В.Е. Мащенко, СВ. Соколов, И.А. Волгина, В.К. Егорова, В.А. Спивак, В.Н. Шаленко и другие. Диагностика конфликтов - Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, Т.М. Дридзе, Л.Н. Цой, П.П. Дерюгин, А.Б. Зеленцов, В.А. Розанова, В.А. Светлов и другие. Конфликты в социально-трудовой сфере - В.А. Антропов, М.Ю. Несмелова, Б.М. Генкин, А.Н. Крестьянинов, Л.Г. Дикая и другие.
Анализ вышеуказанных источников показывает, что в настоящее время в российской социальной практике сложилось определенное противоречие между накопленными теоретическими знаниями в области конфликтологии и теорией и практикой управления.
В процессе эволюции управленческих наук, конфликт в организации рассматривается как нечто негативное, а отсутствие конфликтов представляется нормой, несмотря на то, в любой временной период существовали серьезные теоретические предпосылки для понимания позитивных для личности, группы, организации, социума функций конфликтов. Социотехнологический этап развития управленческих наук представлен разными направлениями, имеющими дело с разными реалиями организационных конфликтов, а также с разными представлениями об их сущности. Наибольшее распространение получил подход, разрабатывающий технологии управления конфликтами как вмешательство в течение конфликта на любой его фазе с целью не допустить дальнейшего развития и предотвратить негативные последствия.
Представляется перспективной разработка технологий урегулирования конфликта, построенных на введение правил, ограничивающих конфликтные взаимодействия, поскольку такой подход позволяет использовать различные формы институализированного разрешения конфликта, в том числе, и создание правил, запрещающих искоренять конфликты, несущие позитивные функции.
Основные гипотезы: социотехнология урегулирования конфликта, построенная на введении правил, ограничивающих конфликтные взаимодействия и одновременно запрещающие искоренять конфликты, несущие позитивные функции, является социально и экономически эффективной для организации.
Объект исследования — конфликты в системе управления коммерческих организаций.
Предмет - социальная технология урегулирования конфликтов в коммерческих организациях розничной торговли
Цель - разработка социальной технологии урегулирования организационных конфликтов в коммерческих организациях розничной торговли.
Задачи исследования:
- систематизировать основные подходы к управлению и урегулированию конфликтов в организациях в теории и практике управления;
- проанализировать особенности существующих подходов к урегулированию конфликтов в организациях; - выявить специфику конфликтов в коммерческих организациях розничной торговли;
- разработать инструменты диагностики и оценки конфликтного поведения персонала коммерческой организации розничной торговли;
- на основе экспериментального исследования определить основные факторы для разработки социальной технологии урегулирования конфликтов;
- разработать социальную технологию урегулирования конфликтов в организации розничной торговли;
- подготовить методические рекомендации по ее использованию;
- обосновать социальную и экономическую эффективность разработанной технологии.
Методологическую базу диссертации составили: современные принципы научного исследования социально-экономических процессов в современном обществе; научные труды отечественных и зарубежных социологов, представителей управленческих наук, социальных психологов и психологов по проблемам социального управления конфликтами.
Эмпирическая база диссертационного исследования: материалы маркетинговых исследований в области розничной торговли, данные о деятельности конкретных организаций розничной торговли, результаты исследований, проведенных автором по разработанной методике в 2007-2009 годах в организации ООО «Экопласт» Торговый Дом Россита. Кроме того, использованы данные государственной статистики, аналитические материалы отечественных авторов, опубликованные в научной литературе. Использована информация из глобальной сети Internet.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что в диссертации впервые предложен подход к разработке эффективной социальной технологии урегулирования организационных конфликтов в организации розничной торговли на основе социально-управленческого анализа.
Наиболее существенные научные результаты: 1. Систематизированы основные подходы к управлению и урегулированию конфликтов в организациях в теории и практике управления
2. Уточнены определения организационного конфликта и его урегулирования как внедрения правил, ограничивающих конфликтные взаимодействия, включая создание правил, запрещающих искоренять конфликты, несущие позитивные функции.
3. Определены институциональные зоны организации, в которых возможен конфликт.
4. Разработана методика диагностики организационного конфликта, вызванного неконгруэнтностью факторов «власть-подчинение».
5. Разработана социальная технология урегулирования организационных конфликтов в коммерческих организациях.
6. Предложен методический инструментарий использования технологии в коммерческих организациях розничной торговли.
Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования позволяют:
1. повысить конкурентоспособность коммерческой организации розничной торговли при помощи социальной технологии урегулирования конфликтов;
2. регулировать процессы текучести персонала на основе разработанной социальной технологии;
3. использовать научные результаты работы в учебных курсах «конфликтология», «социология управления» и «управление персоналом».
Организационный конфликт в совр&менных социологических и социально-психологических исследованиях
Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict — англ., konflikt — нем., conflit - франц.). Возможность широкого понимания этого слова создает ситуацию, при которой для конфликтологии на всем протяжении ее существования как науки характерно множество определений конфликта, которые, прежде всего, вытекают из предмета той науки, которая входит в ее междисциплинарный комплекс: социологии конфликта, психологии конфликта, экономики конфликта и т.д.
В социологии под конфликтом понимается особый тип социального взаимодействия, в основе которого лежит столкновение противоположных интересов, взглядов, целей, идеологий между индивидами, группами и т.д.1, что позволяет рассматривать в этом ключе достаточно большое количество явлений, на изучение которых претендуют и другие науки.
Как справедливо утверждает К.Решетникова, «проблема исследования организационных конфликтов, междисциплинарная по своей сути, восходит к двум теоретико-методологическим источникам: социологии конфликта, с одной стороны, и теории организаций - с другой»".
В России данная проблематика долгое время рассматривалась, в основном, с позиции социологии, социальной психологии и психологии, соответственно, на межгрупповом, внутригрупповом, межличностном уровнях.
Сегодня большинство исследователей сходятся во мнении, что специфика организационных конфликтов существует на институциональном уровне в любой организации, т.е. на уровне норм, предписаний и требований, связанных с определенной организационной структурой, посредством которых организация контролирует и регулирует деятельность своих членов.
Представления о том, каковы структурные компоненты организации, по каким правилам они объединяются и какая ситуация может рассматриваться для организации как конфликтная, вытекают из самого представления об организации. В различных теоретических конструкциях мы увидим и различные признаки конфликта, которые вытекают из общего представления об организациях.
Тогда организационный конфликт может рассматриваться как специфическая форма взаимодействия между организационными единицами, (подразделения, должностные позиции), в основе которого лежит некое противоречие между ними.
Существует множество идей, определений и понятий, затрагивающих сущность организации. Организация может быть определена как социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и на формирование высокоформализованных структур. М.Вебер в своем определении делает акцент на непрерывной целевой специфической деятельности, как бы «надстоящей» над отдельным человеком1 целей.
Еще один взгляд, принадлежащий Ч.Барнарду, предполагает деятельность, осуществляющуюся через сознательную, преднамеренную и целевую координацию усилий двух или более лиц. Как правило, каждая организация предполагает желание ее членов участвовать в деятельности и наличие об-щей для них цели". Тогда конфликт целей между организационными единицами является основным предметом рассмотрения конфликтологов, и необходимость согласования целей выступает как необходимое требование к разработке соответствующих технологий.
А. Богданов обосновал существование «тектологии» - всеобщей организационной науки, рассматривающую триединую организацию - вещей, людей, идей. Богданов говорил о том, что организацию нужно изучать с точки зрения системного подхода, так как организация является, прежде всего, системой, причем организованное целое может быть больше суммы его частей и прочность этого целого зависит от наиболее «слабого» элемента. Сочетания элементов системы сводятся к трем типам организации - организованным, дезорганизованным и нейтральным3. Борьба между элементами приводит к смене состояния равновесия системы, а конфликт выступает как закономерно возникающий источник прогресса.
Г.Саймон предложил концепцию «административного работника», информированного о деятельности организации и преследующего собственные интересы, не всегда осознавая их. Цели организации могут влиять на поведение работников и принимаемые ими решения, следовательно, они должны быть четко обозначены. Правила, установленные порядки, инструкции, рабочиє программы, ресурсы и т.п также могут стать сдерживающим или активирующим основанием для принятия решения персоналом, тем самым, являясь механизмом регуляции его поведения .
Г.Минтцберг разработал концепцию, согласно которой все организации включают в себя пять координационных механизмов как базовых элементов структуры, связывающих в единое целое все элементы организации. Координационными механизмами являются взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков. В процессе своей жизнедеятельности организации используют различные механизмы координирования и может иметь разную форму. Минтцберг выделил пять форм организации: предпринимательскую, машинную, профессиональную, инновационную, миссионерскую. Каждая из них предполагает свой тип конфликтности, вытекающий из этих механизмов координации".
В 1970х годах И.Ансофф рассматривал организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов, составляющих ее организационный потенциал. Основой организационного потенциала является культура организации (совокупность ценностей, систем и процедур, принятых в организации). Организационная культура подвержена наиболее сильному изменению со сторо-ны выбранной стратегии организации . Поэтому основной конфликт — конфликт ценностей, которые могут снижать или повышать управляемость персоналом, а также создавать ситуации ценностной несовместимости тех или иных групп, подразделений или индивидуумов.
Неформализованное глубинное интервью
Более комплексную оценку компании, по нашему мнению, должно было
позволить осуществить использование метода неформализованного глубинного интервью. В качестве респондента был выбран сотрудник, входящий в состав высшего менеджмента и имеющий непосредственное отношение к разработке и внедрению политики по управлению персоналом и корпоративных стандартов - директор службы по управлению персоналом.
Общая логика интервью была построена на взаимосвязанных информационных блоках, к каждому из которых был составлен перечень основных вопросов, помогающих раскрыть интересующую нас тему.
1. Особенности бизнеса, социальные факторы конкурентоспособности:
- наличие конкурентов, отличительные особенности компании «Россита»;
- особенности товара и целевая группа потребителей;
- динамика показателей деятельности компании за последние 6 кварталов;
- оценка веса человеческого фактора среди прочих, влияющих на показатели деятельности компании;
2. Модель идеального продавца:
- наиболее важные личностные качества, навыки и знания для успешного продавца;
- требование к поведению продавцов по отношению к покупателю, коллегам, руководству.
- допускается ли наличие конкуренции между продавцами;
- виды обучения продавцов компании, учитываются ли индивидуальные особенности человека при обучении;
3. Условия труда и кадровая политика компании:
- система санкций и поощрений, система оценки результатов работы и ее объективность, - наличие времени и мест для перерывов, отдыха, приема пищи (режим труда и отдыха),
- график работы, напряженность, наличие и частота работы сверх установленных норм,
- система адаптации новых сотрудников
4. Состояние в области текучести персонала, причины увольнений:
- наличие постоянной текучки персонала, сезонный фактор,
- наличие аналитики причин увольнений и длительности работы в компании среди увольняющихся, попыток управления ситуацией в зонах, где возможно воздействие компании,
- процедура увольнения продавцов, имеющих плохие показатели производительности, эффективности, обучаемости, нарушающих внутренние нормы компании,
- случаи увольнений в связи с конфликтом с коллегами, руководством,
5. Существующие (возможные) виды конфликтов у продавцов, причины и методы решения (предотвращения):
- наиболее распространенные причины возникновения конфликтов, виды конфликтов, участники,
- наличие мер по профилактике возможных конфликтов, менеджмент возникающих конфликтов,
- роль руководства в разрешении конфликтов, степень вмешательства администрации,
- наиболее частые участники конфликтов - психологические особенности, стиль поведения, успех в продажах, профессиональные особенности.
В целях обеспечения наиболее комфортных условий проведения интервью и избегания негативной реакции респондента, с учетом предпочтений представителя компании «Россита» заранее была установлена длительность беседы - не более 30 минут в день. Интервью проходило в течение 5 дней, и общая его длительность составила 2 часа 20 минут.
По результатам интервью сложилась достаточно полное представление о изучаемой компании, ее приоритетах, кадровой политике и отношении к внутренним и внешним клиентам.
Конкурентами на санкт-петербургском рынке розничной торговли обувью являются сети магазинов «Шаг навстречу», «Монарх». Преимуществом товара, на котором делают акцент продавцы, является высокое качество. Связано это с тем, что производство изначально организовано в районе с тяжелым климатом, сильными морозами. На этом факторе базируется объяснение высокой цены на фоне указанных выше конкурентов.
Целевым покупателем обуви бренда «Lizette» является молодая стильная успешная и динамичная девушка. Бренд «Россита» создан для замужней молодой женщины, интересы которой сосредоточены вокруг семьи. Один из магазинов - самый крупный, расположенный в центре города, рассчитан на случайных покупателей за счет большой «проходимости». Остальные магазины, расположенные большей частью в спальных районах, направлены на привлечение постоянных покупателей в качестве целевой аудитории.
Площадь большинства магазинов очень маленькая, менеджеры торгового зала по необходимости выполняют также функцию кассиров и товароведов. Коллектив магазина в подавляющем большинстве девушки, средний возраст которых 23- года: Возраст директоров магазинов, а также администраторов также не превышает 35 лет, у некоторых даже нет высшего образования. В Компании это объясняют с точки зрения «карьерного роста», так как все директора начинали свой путь в компании с должности товароведа. Первая часть опроса показала наличие ряда слабых сторон по сравнению с конкурентами. В такой ситуации ключевой фигурой, от которой зависит судьба компании, становится продавец - профессионал в своей области, владеющий технологией продаж, тонко чувствующий потребности различных покупателей и способный с легкостью убедить выгоде приобретения именно данного вида продукции.
Методические рекомендации по использованию технологии
Использование данной технологии подразумевает кардинальное перераспределение имеющихся и добавление новых функций для специалиста по управлению персоналом. Новые функции главным образом связаны с выполнением работы тренера-конфликтолога и заключаются в подготовке и проведении ряда тестирований и обучающих курсов, и большим блоком аналитической работы и внедрением системы постоянного обучения и мониторинга конфликтологического фона, а также отслеживанием изменений во внешней среде и соответствующим обновлением некоторых курсов (например, курсы по типологии покупателей, видам манипуляций). На начальном этапе может понадобится привлечение сторонних организаций, занимающихся проведением тренингов и разрабатывающих обучающие программы, а также, возможно, временный перевод части основных функций (до 60%) специалиста по управлению персоналом на аутсорсинг (передача функций специалиста на внешнее обеспечение специализирующимся на данном виде услуг компаниям), перераспределение между другими специалистами, либо работа в сверхурочном режиме. В дальнейшем подобная необходимость исчезнет. Благодаря таким запланированным эффектам технологии, как уменьшение конфликтов, улучшение атмосферы в коллективе, снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности и индивидуальной эффективности продавцов, призойдет значительное снижение затрат времени на процедуры увольнения, подбора персонала, адаптацию, урегулированию конфликтов и дисциплинарных нарушений.
На подготовительной стадии осуществляется сбор информации о негативных факторах, которые вынуждают сотрудников увольняться, либо высказывать жалобы и недовольство представителям руководства. Для этого проводится анализ причин увольнений за последний год и опрос сотрудников, в подчинении которых находятся продавцы. Сделать это проще, если в процедуру увольнения в компании входит заполнение сотрудником так называемой «анкеты увольняющегося», которая помогает выявить степень удовлетворенности уровнем заработной платы, социальной и кадровой политикой компании, руководством, атмосферой в коллективе.
На основе полученных данных составляются анкеты по аналогии с теми, которые были разработаны в ходе данной научной работы (приложение 6), но с учетом конкретной компании, к тому же в анкете желательно указать как можно большее количество возможных источников депривации.
Продавцам предлагается заполнить эти анкеты с гарантией анонимного характера опроса. Соответственно требуется исключить те вопросы из пас-портички, по которым можно идентифицировать сотрудника (возраст, к примеру), особенно если компания небольшая. Для мотивации сотрудников на заполнение анкет и при этом проявления ими максимальной искренности, в качестве целей проведения опроса можно указать «выявление факторов не 104
удовлетворенности и готовность компании к совершенствованию существующих условий труда и политики по управлению персоналом».
Мы предлагаем ряд действий, которые могут оказаться полезными для компаний в борьбе с наиболее распространенными источниками депривации.
1) Неконкурентоспособные ставки оплаты:
- проведение или заказ исследования заработных плат, сравнение полученные данных с данными предприятия; пересмотр ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;
- проведение или заказ аналогичного исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
2) Несправедливая структура оплаты труда:
- анализ структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; анализ дифференцированных тарифов, выявление «перекосов ставок», пересмотр премиальной системы.
3) Нестабильные заработки:
- проведение анализа причин нестабильности заработков (их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала).
4) Плохие условия труда:
- сравнение условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые равняется данная организация;
- разработка мер по улучшению условий труда (более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров).
5) Деспотичное или неприятное руководство:
- каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, оценены его навыки и возможности; они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации, причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;
- проверка действия кадровой политики на предприятии (возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать).
6) Работа, в которой нет особой нужды:
- необходим анализ должностных инструкций, а также описание и анализ процессов (процедуры и обязанности всех сотрудников).
7) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов:
- для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке (необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов).
- важно помнить, что опыт не всегда играет значительную роль при решении о принятии кандидата на должность продавца-консультанта; с одной стороны опыт позволяет человеку с первого дня работать эффективнее своих менее опытных коллег, с другой могут возникнуть проблемы с переобучением, так как человек уверен, что он уже многое знает и может, но при этом не всегда замечает, что у каждого магазина есть свои нюансы, что разный товар требует особого подхода, что покупатель приходит в строительный магазин с одними целями, нуждами и желаниями, а в обувной совсем с другими.
8) Неадекватные меры по введению в должность (система адаптации):
- адаптационный период очень важен для сотрудника, так как в это время формируется его мнение о компании, отношение к ней, освоение основных профессиональных навыков, а также процесс «влива ния в коллектив», на этом этапе новичку как никогда требуется внимание и поддержка, и одним из удачных методов совершенствования процедуры адаптации является внедрение наставничества.
9) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки»:
- в погоне за прибылью и результатами компания может получить обратный эффект - от чрезмерной загруженности и переработок произ водительность и лояльность к компании со стороны персонала пада ет, а недовольство и демотивированность растет, поэтому вместо увеличения времени работы необходимо выработать грамотный ре жим труда и отдыха и внедрить меры по ужесточению дисциплины для минимизации непроизводственных потерь времени;
Экономическая эффективность проекта
Если посчитать средний уровень продаж продавцами по каждому магазину (в связи с тем, что проходимость магазинов, расположенных в различных районах города, сильно различается, нет смысла высчитывать средний уровень продаж по всей сети) без учета максимального значения, то становится очевидным, что часть продавцов до этого уровня каждый месяц не до тягивает (рисунок 3.6).
В результате в конце года «недопроданные» пары обуви и тот товар, что покупатели вернули в магазин, вытекают в довольно ощутимую сумму: 3 497 рублей по рассматриваемому магазину — это упущенные выгоды компании, та прибыль, которую она могла бы получить, но не получила. (Приложение 4 и таблица 3.1)
Согласно экспертной оценке (в качестве эксперта выступает директор по персоналу Торгового Дома Россита) 30%» этих упущений (а это почти миллион рублей в год - 948 750 рублей) связаны с человеческим фактором.
Согласно экспертной оценке, за счет внедрения технологии по урегулированию конфликтов, продажи могут вырасти на 30%, что для рассматриваемого нами магазина составит 948 750 рублей в год.
Рассчитаем годовые затраты на проект для всей сети обувных магазинов «Россита».
Сотрудник персонала, отвечающий за обучение, получает 26 000 рублей в месяц. В соответствии с нашими рекомендациями (раздел 3.4.Г.) возможен временный перевод части основных функций (до 60% работы) специалиста по управлению персоналом на аутсорсинг (передача функций специалиста на внешнее обеспечение специализирующимся на данном виде услуг компаниям). Стоимость данной услуги будет составлять зарплату специалиста, увеличенную на размер социального налога и на коэффициент 0,3. Максимальный срок, в течение которого потребуются данные меры, составит не более года. Этот вид затрат обойдется компании в 306 634 рублей. 0,6 26 000 1,26 1,3 12=306 634 руб.
Для сети из пяти магазинов затраты составят 1 533 170 рублей. 306 634 5=1533 170 руб.
Разработка психологом одной программы обучения обойдется в 10 000 рублей. Стоимость одного тренингового дня 4 350 рублей.
Проведение трехдневного тренинга по теории конфликтов для аутсайдеров может потребоваться два раза в год. С учетом пяти магазинов затраты на этот обучающий блок составят 140 500 рублей. 10 000+4 350 3 2 5=140 500 руб.
Трехдневный тренинг по типологии покупателей и выявлению и противостоянию манипуляциям для аутсайдеров два раза в год обойдется сети также в 140 500 рублей.
Для новичков сокращенные однодневный курс по теории конфликтов и однодневный курс по типологии покупателей и выявлению и противостоянию манипуляциям ежемесячно будут стоить сети 43 500 рублей.
4 350 2 5=43 500 руб.
Привлечение внешних специалистов для проведения подобных занятий потребуется не более, чем на пол года. Далее специалист по персоналу способен будет проводить эти тренинги самостоятельно. Таким образом, обучение для новичков в первый год обойдется сети в 130 500 рублей. 43 500 6=261 000 руб.
Итого затраты в первый год составят 2 075 170 рублей. 1 533 170+140 500 2+261 000= 2 075 170 руб. Эта сумма приходится на всю сеть магазинов Россита (5 магазинов).
Зная, насколько увеличится годовой доход рассматриваемого нами магазина и коэффициенты проходимости всех магазинов сети, от которых в конечном итоге зависят объемы их продаж, рассчитаем, насколько вырастет выручка всей сети. Коэффициент проходимости рассматриваемого магазина примем за 1. Коэффициент проходимости остальных четырех магазинов, согласно экспертной оценке: 1,2 , 0,95 , 0,85 и 0,8.
Это обозначает, что каждый рубль, вложенный в совершенствование системы обучения персонала, дает 2,2 рубля дохода только в первый год. В дальнейшем тренинги будут обходиться дешевле, так как не будет необходимости создавать новые и привлекать сторонние организации. Можно будет редактировать имеющиеся, и проводить их самостоятельно.
