Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологические основы исследования кадрового потенциала в контексте корпоративной культуры 12
1.1. Кадровый потенциал как составная часть социальной организации предприятия 12
1.2. Роль корпоративной культуры в формировании и развитии кадрового потенциала организации 38
2. Корпоративная культура в управлении кадровым потенциалом предприятия (на примере ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика») 59
2.1. Модель использования корпоративной культуры в управлении кадровым потенциалом предприятия 59
2.2. Стратегия и технология кадровой работы корпоративно ориентированного предприятия 88
Заключение 123
Библиографический список 127
Приложения 139
- Кадровый потенциал как составная часть социальной организации предприятия
- Роль корпоративной культуры в формировании и развитии кадрового потенциала организации
- Модель использования корпоративной культуры в управлении кадровым потенциалом предприятия
- Стратегия и технология кадровой работы корпоративно ориентированного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Изменения в экономической и политической системах в современной России одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. В такой ситуации различные аспекты управления персоналом современного предприятия приобретают особую значимость. Утверждение рыночных отношений в нашей стране сопровождается отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок.
Вопросы специфики российской модели управления персоналом в сегодняшних условиях имеют большое теоретическое и практическое значение. Не идеализируя систему управления персоналом, которая была сформирована на советских предприятиях, следует признать, что она была по-своему целостной и эффективной, во всяком случае, относительно выполнения поставленных перед ней задач. В существующей ныне системе управления персоналом полностью отсутствует идеологический аспект. Очевидно, что сегодня в этом смысле нужно говорить о формировании корпоративной культуры каждого конкретного предприятия. Однако анализ показывает, что на большинстве российских предприятий (как вновь созданных, так и бывших советских) целенаправленной работы по формированию корпоративной культуры не ведется вообще или она ведется крайне неэффективно.
В то же время изменяется система требований к оперативно-кадровой работе. Находясь в рыночных условиях, предприятие должно быть заинтересовано в максимальной отдаче со стороны персонала, что требует развернутой системы оценки личного вклада каждого работника. Существенно повышается в современных условиях значение функции подготовки и переподготовки работников. В настоящее время свертывается социально-бытовая ин фраструктура предприятий. Очевидно, что вопрос этот весьма непрост, поскольку в соответствии с концепцией социалистического города, предприятия традиционно рассматривались как градообразующие, и вся инфраструктура города проектировалась сообразно этому подходу.
Указанные и некоторые другие изменения экономической, политической и социокультурной ситуации позволяют сделать предположение, что существующая на современных российских предприятиях система работы с персоналом неадекватна задачам, которые предъявляются к работе с персоналом в рыночных условиях. Таким образом, проблема организации эффективной системы управления персоналом на современном предприятии оказывается весьма актуальной и требует своего дальнейшего исследования.
Степень разработанности темы. Практически с самого начала становления социологии как науки ведущие социологи - П. Блау, М. Крозье, Р. Лайкерт, Р. Мертон, Т. Пирсоне, Д. Скотт, А. Этциони и многие другие — обращали самое пристальное внимание на изучение социальных организаций. В наиболее целостном виде проблемы рационализации и специализации деятельности социальных организаций изложены в концепции рациональной бюрократической организации М. Вебера, а также в работах сторонников организационно-технологического подхода к управлению: Ф. Тейлора, Г. Ган-нта, Г. Эмерсона, Ф. и Л. Гилбретов, А. Файоля и др. Теоретики школы человеческих отношений Э. Мэйо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, основываясь на экспериментальных данных, доказали, что повышение производительности труда в организации зависит не только от способностей, знаний и умений, но и от таких факторов, как удовлетворенность работников своим трудом, влияние группового мнения, неформальные отношения руководителя с подчиненными, благоприятная атмосфера в коллективе и т.д.
Из российских ученых, внесших наиболее существенный вклад в разработку проблем теории организаций, следует назвать Н.И. Лапина, В.В. Маркина, Г.В. Осипова, А.И. Пригожина и др. Общие организационные принципы современного управления разрабатываются также в исследованиях Л. Аверченко, И. Ансоффа, А. Богданова, 10. Вараксина, Д.Гвишиани, Р. Дизеля, П. Друкера, А. И. Кравченко, Е.Ф.Малевича и других.
Проблемы управления персоналом подробно освещены в зарубежной и отечественной литературе. Зарубежный опыт управления персоналом весьма подробно описан в работах М. В. Грачева, Р. Дамари, В. Дураковой, П. В. Журавлева, Дж. И. Иванцевича, А. Н. Исаенко, Т. Коно, И. Д. Ладанова, А.А. Лобанова, А. А. Татарникова, В. А. Пронникова и др.
Необходимо отметить обстоятельные работы отечественных авторов по данной проблематике - Т.Ю. Базарова, И.Е. Ворожейкина, В. А. Дятлова, СП. Дырина, А.П. Егоршина, П. В. Журавлева, С.А. Карташова, А. Я. Киба-нова, Н. К Маусова, Ю.Г. Одегова, В. В. Травина, Э.Н. Фетисова в которых предпринимается целостная попытка осуществить анализ деятельности по управлению персоналом. В работах А. Л. Журавлева, Р.Л. Кричевского, О. Д. Красовского, А.Л. Свенцицкого, А.В. Филиппова, Р. X. Шакурова, В. М. Ше-пеля и др. обсуждается социально-психологический аспект работы с персоналом. В некоторых из этих работ акцентируется внимание одновременно на двух аспектах работы с персоналом - психологическом и оперативно-кадровом (подбор, обучение, расстановка).
В последние годы появилось довольно много очень серьезных исследований в области российского менталитета. Среди них следует отметить исследования российской ментальносте, осуществляемые в Институте психологии РАН под руководством К.А. Абульхановой-Славской, фундаментальные исследования В. Е. Семенова, З.В. Сикевич, Г. В. Акопова. Однако характеристики российской ментальносте в контексте управленческой деятельности на сегодняшний день еще мало изучены.
При всем многообразии литературы по исследуемой нами проблеме следует отметить, что в современной российской научной литературе недостаточно исследована природа и выражена специфика социально-психологических и социокультурных оснований российского управления персоналом. Не получил достаточного и всестороннего исследования и ос вещения идеологический аспект работы с персоналом, крайне слабо проанализирована корпоративная культура современных российских предприятий. Несмотря на то, что необходимость учитывать в процессе управления социокультурные особенности персонала признается практически всеми авторами, тем не менее, сами технологии работы с персоналом строятся, прежде всего, на использовании образцов западного менеджмента. На наш взгляд, поверхностность анализа современного состояния управления персоналом на российских предприятиях во многом объясняется недостатком эмпирических исследований в этой области.
Актуальность, состояние научной разработки обусловили выбор темы, объекта и предмета исследования, определили его цели и задачи.
Объектом исследования является социальная организация предприятия
Предметом исследования стала корпоративная культура как фактор социального управления кадровым потенциалом предприятия
Цель исследования - выявление роли корпоративной культуры в управлении кадровым потенциалом предприятия
В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие задачи:
• обосновать теоретические основы исследования кадрового потенциала в контексте социальной организации предприятия;
• определить специфику содержания понятия «кадровый потенциал» применительно к современным отечественным предприятиям;
• провести анализ современных зарубежных и отечественных концепций применительно к специфике российской модели управления персоналом;
• исследовать роль корпоративной культуры в формировании и развитии кадрового потенциала организации;
• осуществить анализ направлений, форм, методов и принципов работы с персоналом на уровне корпоративной культуры;
• на основе проведенного анализа сформулировать практические рекомендации, направленные на повышение эффективности использования кадрового потенциала современного предприятия.
Теоретико-методологическую основу исследования составили общенаучные принципы познания социальных явлений, системный, конкретно-исторический, институциональный и структурно-функциональный подходы, современные методы статистики. На их базе проведен всесторонний комплексный социологический анализ управления кадровым потенциалом современного предприятия.
В исследовании использовались концепции, положения и выводы, содержащиеся в научных публикациях отечественных и зарубежных социологов, специалистов в области управления по проблемам кадровой политики, развития и управления персоналом.
Эмпирической базой данной диссертационной работы явились результаты социологических исследований, проведенных с участием автора в 2005-2006 гг. на базе ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика». В исследовании приняло участие 274 работника предприятия(около 50 процентов всех работников). Диссертантом осуществлен также вторичный анализ ряда социологических исследований, опубликованных в социологической периодике. Были использованы также данные общегосударственной и ведомственной статистики.
Научная новизна диссертации состоит в том, что:
- обоснована и эмпирически доказана ведущая роль корпоративной культуры в формировании и развитии кадрового потенциала организации;
- выявлено социологическое содержание понятия «кадровый потенциал предприятия»;
- определено, что кадровый потенциал предприятия служит основой для эффективного использования корпоративной культуры в управлении персоналом;
- показаны социально-психологические и социокультурные основания специфики российского управления персоналом;
- разработана модель использования корпоративной культуры в управлении кадровым потенциалом предприятия;
- выявлена и обоснована стратегия и технология кадровой работы корпоративно ориентированного предприятия;
- доказано, что эффективная реализация стратегии управления кадровым потенциалом предприятия связана с социально-технологическим обеспечением кадровой работы.
Научно-практическая значимость результатов проведенного исследования определяется его нацеленностью на поиск путей совершенствования системы управления персоналом современной организации. В диссертации сформулированы практические рекомендации, направленные на повышение эффективности использования кадрового потенциала на российских предприятиях. Основные выводы и рекомендации, а также полученные автором эмпирические материалы могут быть использованы в процессе подготовки будущих специалистов по управлению персоналом. Данные, полученные диссертантом, могут быть использованы в практической управленческой деятельности, в том числе и в кадровом консалтинге, поскольку позволяют соотносить те или иные проблемы работы с персоналом на конкретном предприятии с типичными проблемами, свойственными определенной группе предприятий.
Материалы диссертации могут быть использованы научными и педагогическими работниками при подготовке спецкурсов и издании учебных пособий по курсам «Социология», «Социология управления», «Управление персоналом», «Кадровый менеджмент», «Планирование карьеры».
Выработанные автором практические рекомендации направлены на решение проблем по повышению эффективности использования кадрового потенциала на современных предприятиях.
Положения, выносимые на защиту:
1. Понятие «кадровый потенциал организации» включает в себя не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей группы людей по достижению заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциала каждого работника этой организации, но не является простой их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого из работников в отдельности. В этом понятии отражается известный эффект синергии, когда усилия всех участников скоординированы руководящим органом организации так, что каждый член организации знает, что ему делать, в каком месте и в какое время; и при этом, все участники одновременно действуют для достижения организационных целей. Причем эффект синергии усиливается в случае мотивации усилий, при появлении стремления участников достигать собственных целей через достижение целей организации.
2. К значительному повышению качества кадрового потенциала организации приводит использование командной работы, в результате чего формируются основы корпоративной культуры, представления о ценностях и способах поведения в организации, а это, в свою очередь, приводит к идентификации целей и задач работников с организационными целями и задачами. В ходе исследования автором определено, что кадровый потенциал предприятия служит основой для эффективного использования корпоративной культуры в управлении персоналом.
3. Понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» связаны между собой, но не тождественны. Организационная культура во многом определяется существующей структурой предприятия, его специфическими целями, задачами, нормами и правилами, так как поведение человека в организации должно быть предсказуемым и адекватным. Корпоративная культура выступает в качестве объединяющей силы, которая не только максимально ориентирует работника на организацию, но и дает ему моральное удовлетворение от работы, чувство организационной принадлежности.
4. Корпоративная культура, соответствующая целям и миссии организации и формирующая ее важнейшие ценности выступает как мощный стратегический инструмент, она позволяет организации успешно адаптироваться к внешней среде, способствует самораскрытию ее кадрового потенциала, выступает как одно из самых эффективных средств трудовой мотивации.
5. Формирование корпоративной культуры является одной из важнейших функций управления кадровым потенциалом организации. При этом уровень корпоративной культуры является не просто составной частью всей системы управления персоналом, он является базой для реализации всех последующих уровней управления персоналом.
6. Роль корпоративной культуры в управления кадровым потенциалом предприятия может быть представлена в виде модели. В данном контексте корпоративная культура включает два основных уровня - идеологический и социально-психологический. В рамках идеологической составляющей корпоративную культуру организации можно рассматривать как политический институт, а работник на данном уровне рассматривается, прежде всего, как носитель соответствующих корпоративных ценностей. Главная идеологическая функция корпоративной культуры - разработка идеальной модели корпоративной культуры предприятия и анализ эффективности ее «приживаемости». На социально-психологическом уровне корпоративная культура организации рассматривается как социальная система, где наряду с формальной структурой равное место уделяется неформальной, а человек с позиций данного подхода - не только субъект производственных функций, но и личность, обладающая устойчивой системой социальных характеристик. Корпоративная культура осуществляет такие социально-психологические функции как социально-педагогическая деятельность, кор-рекционное воздействие на социально-психологический климат организации, а также социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации.
Эффективная реализация стратегии управления кадровым потенциалом корпоративно ориентированного предприятия связана с социально технологическим обеспечением кадровой работы. В современном социальном управлении необходимо активнее внедрять новые системы работы с кадрами, обращаться к технологиям мотивации персонала, сочетающим сложные методы оплаты труда с нематериальной стимуляцией работников. При этом технологии мотивации должны базироваться на двух важных принципах - согласование интересов предприятия и сотрудника; а также индивидуальный подход в формировании мотивационного пакета.
8. В настоящее время необходима новая парадигма в управлении организацией, обеспечивая динамический баланс в учете потребностей как внешнего потребителя (покупателя), так и внутреннего (работника). Среди технологий кадровой работы необходимо выделить социальную инфраструктуру, которая представляет собой социально-бытовой аспект управления кадровым потенциалом и предполагает обеспечение персонала организации надлежащими производственными и бытовыми условиями. Социальная инфраструктура корпоративно ориентированного предприятия формирует удовлетворенность персонала своей работой на данном предприятии и, тем самым, способствует эффективности использования его кадрового потенциала.
Апробация работы. Основные положения и выводы диссертационного исследования, теоретические и практические результаты апробированы в выступлениях на научно-практических конференциях - III Всероссийской научно-практической конференции «Прогнозирование и программирование социально-экономических процессов в регионе» (2005), Международной научно-практической конференции «Проблемы реформирования социальной сферы в трансформационном обществе: региональный аспект» (2005), отражены в научных публикациях автора.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, 2-х глав, заключения и библиографии, содержит 6 приложений.
Кадровый потенциал как составная часть социальной организации предприятия
В современном социальном управлении возрастает роль организационных отношений, что определяется двумя основными факторами. Успехи в области науки и техники, социального прогресса в большей мере обусловлены не только эвристикой и творчеством отдельных личностей, но и мощью организаций, которые объединяют усилия многих, в том числе и талантов, концентрируют ресурсы на главных направлениях и добиваются выдающихся конечных результатов. Организация все в большей мере понимается не только как система функций, нормативов, но и как сфера межгруппового и межличностного взаимодействия.
Таким образом, современное социальное управление все в большей мере опирается на главные ресурсы: творческий потенциал личности, сильную социальную организацию, интеллектуальную собственность и ее составляющую - информацию. В каждой крупной организации становятся нормой управления разработка приоритетной стратегии ее социального развития, утверждение социального проекта, исследование главных социальных ресурсов и разработка пакета социальных технологий, направленных на своевременное разрешение возникающих конфликтов, развитие персонала и постоянное инновирование целей организации. Необходимо подчеркнуть, что способность строить эффективные социальные системы, динамично развивающиеся и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды, во многом зависит от профессионализма всех уровней управления. Но профессиональное развитие, обучение и продвижение кадров, мотивация к деятельности, проявление лидерских качеств возможно только в благоприятной системе управленческих и организационных отношений. Поэтому так важно совершенствовать саму организационную среду, создавать прогрессивные социальные организации и включать в них людей, профессионально грамотных и имеющих инновационные установки [163, С. 115-120].
Необходимо отметить, что в понятие «организация» часто вкладывается самое различное содержание. Согласно А.И. Пригожину, можно выделить три самых распространенных значения термина «организация» [119, С. 11].
Во-первых, организация обозначает некоторую деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, координации усилий отдельных членов социальной группы. Такая деятельность лучше всего характеризуется словом «организовывание». Ее можно определить также как деятельность, направленную на достижение эффекта синергии путем обеспечения условий для согласованных действий, кооперации и интеграции индивидов в группе.
Во-вторых, организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, связанных определенным образом. Обычно термин «организация» в этом смысле применяется для различения организованных и неорганизованных структур. В частности, говорят, что какая-либо группа организована, если в ней существуют устойчивые социальные роли (т.е. каждый выполняет свою часть общего дела), правила, регулирующие поведение людей, а также упорядоченные связи с окружающими группами.
В-третьих, под организацией понимается искусственно созданная социальная группа институционального характера, выполняющая определенную общественную функцию.
Однако, все три значения понятия «организация» тесно связаны между собой. Всякая организованная группа (третье значение термина) формируется в ходе ее «организовывать», т.е. деятельности по созданию ее внутренней структуры, системы коммуникаций, культурных особенностей, условий деятельности, а также по распределению социальных ролей (например, роли руководителя, координатора, коммуникатора, исполнителя и т.д.). Очевидно, что когда такая организованная группа оформится, она будет обладать тем внутренним качеством, которое мы назвали организованностью.
Рассмотренные значения термина «организация», принятые в обыденном общественном сознании, дают ключ к пониманию и формулированию ее научного определения.
Практически с самого начала становления социологии как науки ведущие социологи - М. Вебер, Т. Парсонс, Р. Мертон, П. Блау, Д. Скотт, М. Кро-зье, Р. Лайкерт и многие другие — обращали самое пристальное внимание на изучение социальных организаций. Из российских ученых, внесших наиболее существенный вклад в разработку проблем теории организаций, следует назвать Г.В. Осипова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина и др. Работы этих ученых показали, что сущность социальной организации - это прежде всего социальные отношения между членами социальной группы. Рассмотрение организации как целевой социальной группы с централизованным управлением в настоящее время является наиболее продуктивным подходом.
Роль корпоративной культуры в формировании и развитии кадрового потенциала организации
Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую организационные и корпоративные ценности.
В широком смысле под корпоративной культурой понимается определенная широкая совокупность объективных и субъективных характеристик предприятия. Корпоративная культура предприятия определяется не только факторами внешней среды. Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура предприятия имеет преимущественно искусственную природу, является результатом целенаправленного управленческого воздействия. Одновременно важным является и то обстоятельство, что совместно разделяемые ценности могут формироваться и естественным путем. В этом случае весьма вероятно, что их вектор может и не совпадать с целями предприятия.
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре.
Можно выделить четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот под од строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию; 3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; 4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Культура организации призвана отразить отношение данной организации к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий [101,С. 171].
Корпоративная культура часто определяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации. Однако трактовать корпоративную культуру только как совокупность ценностей, на наш взгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. В этой связи представляется более точным определение корпоративной культуры, предложенное Э. Шейном, который рассматривает ее как «модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней и внутренней интеграции, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [158, С.99].
В отечественной и зарубежной управленческой литературе наряду с понятием «корпоративная культура» используются также термины «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура», хотя практические различия между этими терминами обнаружить сложно. Иногда корпоративная культура рассматривается как корпоративная этика, т.е. этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами.
Н.Н. Зарубина использует термин «деловая культура», определяя ее, как «систему ценностей, смыслов, символов, знаний, традиций, обеспечивающих мотивацию и регуляцию хозяйственной деятельности, определяющих форму ее осуществления, а вместе с тем и восприятия ее обществом» [50,СЛ21]. Правда, в ряде случаев деловая культура трактуется более узко, прежде всего, в контексте взаимодействия организации с субъектами внешней среды. Так, П.Н. Шихирев определяет деловую культуру как «характеристику хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли в процессе взаимодействия с другими участниками экономических отношений» [160, С.101].
Модель использования корпоративной культуры в управлении кадровым потенциалом предприятия
Основным объектом исследования в настоящей работе явилось ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» (ЗАО «ПКФ», фабрика), входящая концерн «Красный октябрь» холдинга «Объединенные кондитеры» (ОК).
Фабрика работает на весьма ёмком и перспективном рынке шоколадных изделий, который, несмотря на замедление роста в 2005 г (8%, а в 2004 г 13,4% [ 39, С.5]), обладает достаточным потенциалом, поскольку потребление шоколада в России, находящееся на уровне Италии (примерно 4 кг/человека), все же заметно отстает от показателей других развитых стран (от 5,5 кг в США до 11,5 в Швейцарии) [4]. ЗАО ПКФ работает на самых выгодных сегментах рынка шоколадных изделий: развесные шоколадные конфеты (50,5% рынка); шоколадные конфеты в коробках (12,5%). При этом продукция фабрики стабильно занимает примерно 25% рынка Пензенской области и 0,7% рынка страны. По основным показателям деятельности ЗАО ПКФ входит в число лидеров холдинга ОК (лучшая среди региональных фабрик по итогам 2005 г), а её продукция, неоднократно удостаивавшаяся различных престижных российских и зарубежных наград, представлена не только в России, но и в ряде зарубежных стран (включая США и ФРГ).
При большом количестве производителей шоколада в стране (160 компаний) более половины рынка контролируют шесть крупных кондитерских холдингов - «Объединенные кондитеры», Nestle, Mars, Kraft Foods, «Слад-Ko». Участники рынка прогнозируют дальнейшую консолидацию отрасли. «Количество производителей будет уменьшаться, а из мелких компаний останутся только нишевые игроки». За 2005 год прочно утвердился на позиции лидера холдинг ОК, который в 2004 году в натуральном выражении опережал Nestle на 0,2% (доля Nestle составляла 17,1%). Теперь же при сокращений доли Nestle до 16,8% рынка шоколада и росте продаж российских кондитеров ОК опережает швейцарского конкурента на 1,7%. В холдинг ОК входят 15 российских кондитерских фабрик, специализирующихся на выпуске кондитерских изделий и продуктов питания. Крупнейшие из них: АО «Красный Октябрь», концерн «Бабаевский», АО «Рот Фронт».
В 2005 году на развитие холдинга было направлено $40 млн. Инвестиционная программа холдинга предусматривает вложение до 2009 года свыше $360 млн. в техническое переоснащение и модернизацию московских и региональных производственных площадок холдинга. В соответствии с маркетинговой стратегией ОК более чем на 30% сокращен ассортимент продукции (с 2800 SKU до 1900 SKU), проведен ребрендинг и репозиционирование основных мастер-брендов «Бабаевский», «Рот Фронт» и «Красный Октябрь». Реализованы национальные рекламные кампании торговых марок «Рот Фронт» и «Бабаевский» на общероссийском телевидении, в наружной рекламе и прессе. Проводится специализация региональных производственных площадок по видам продукции. Объем продаж холдинга составил 18 млрд. рублей, что на 11% больше, чем в 2004 году. Доля ОК на кондитерском рынке РФ в денежном выражении составила 15%, в том числе в сегменте шоколадной плитки - 14,5% (против 13% годом ранее), и в сегменте конфеты в коробках 28% (против 22,4%). В 2006 году маркетинговая стратегия нацелена на увеличение рыночной доли в сегменте шоколадной плитки до 19%, в сегменте конфет в коробках до 35% (высоко маржинальные сегменты). В 2006 году Холдинг планирует увеличить объемы продаж по сравнению с 2005 годом более чем на 13%, доведя их до 20 млрд. рублей в денежном выражении.
В 2006 году реализуется широкомасштабная кампания по продвижению мастер-бренда «Красный Октябрь» и ряд мероприятий по созданию и продвижению новых брендов как московских, так и региональных. На финансирование программ продвижения торговых марок ОК в 2006 году будет потрачено более 13,5 млн. долларов. Вышесказанное должно позволить холдингу увеличить свою долю на российском кондитерском рынке к 2008 году до 25% в стоимостном выражении и до 16% - в натуральном [55; 155].
В рамках общей стратегии холдинга ОК на ЗАО ПКФ намечается серьезная реконструкция, расширение и специализация производства. Для решения масштабных задач стоящих перед фабрикой по нашему мнению требуется стратегический подход, серьезный кадровый потенциал и его эффективная реализация. Для определения уровня кадрового потенциала и характеристик КК в конце 2005 года в ЗАО «ПКФ» автором был проведен опрос 274 работников различных категорий, обобщенные результаты которого представлены в приложении 1, а их анализ показал следующее.
Психологический климат в коллективе можно охарактеризовать как относительно благоприятный. Люди достаточно доброжелательны по отношению друг к другу, знают особенности своих коллег - что от кого можно ожидать. Однако в реальном поведении они не всегда готовы к совместному взаимодействию (не ощущают себя командой), не нуждаются в дополнительных неформальных отношениях с коллегами.
Производственную установку (отношение к работе) можно оценить в целом положительно, но не устойчиво. Видимо, влияние на эту установку оказывает степень удовлетворенности различными факторами, такими как мотивация, карьерный рост, условия работы и т.д.
Различные стороны работы опрошенные сотрудники в целом оценивают положительно. Так, состоянием оборудования удовлетворено - 42% работников, неудовлетворенных чуть больше - 44%. Затруднились ответить -14%. Следовательно, почти половина опрошенных сотрудников вынуждена работать на оборудовании, которое их чем-то не устраивает (приложение 2).
Оценка равномерности обеспечения работой, также двойственна: ею удовлетворены - 43% сотрудников; примерно столько же человек ею не удовлетворены - 42%; затруднились ответить - 15%. По всей видимости, такая оценка в целом связана с цикличность работы предприятия (когда пик загрузки наступает в предпраздничное время, особенно в октябре-декабре). А такой ритм работы не привычен для работников недавно пришедших на предприятие или принятых на временные работы.
Стратегия и технология кадровой работы корпоративно ориентированного предприятия
С практической точки зрения, КК целесообразно рассматривать в двух срезах: 1) как одну из организационных составляющих, которую менеджерам необходимо постоянно анализировать. Тогда система мотивации сотрудников, разделяемые ценности, принятое поведение, стиль одежды и оформление офисов, стиль руководства и взаимодействия и т.д. - отражения КК; 2) как внутриорганизационный и рыночный инструмент управления. Тогда КК - это брендинг, внутренний и внешний PR, корпоративный стиль, система стимулирования, этические кодексы, тренинги командообразования, корпоративные коммуникации, и т.д. Развивая тему КК как инструмента управления, можно сказать, что сегодня во многих компаниях она становится важнейшим элементом системы мотивации. В современном мире, когда ритм жизни и технологий требует все большего напряжения, у человека появляется потребность в смысле и направлении деятельности, более того, ему нужна удовлетворенность этим смыслом. При этом традиционные кнут и пряник работают лишь до определенного уровня зрелости сотрудника как личности и его положения в организации [6].
Ведущие мировые специалисты справедливо утверждают, что работать с немотивированным персоналом стоит дорого. При этом опрос, проведенный в ряде стран Запада в 90-е годы, дал удивительные результаты - человек мотивируется зарплатой не больше чем на 15%, а 85% приходится на какие-то другие мотиваторы. В начале 21 века опрос повторили, и по новым данным вышло, что человек мотивируется зарплатой уже только на 5% [40, С. 15-17].
Известный консультант агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты проектов по международному развитию» Кристер Фер-линг, говоря о результатах исследования мотивации работников крупной компании SKF подчеркивает, что практически по всему миру у работников для которых вопрос выживания решен, список приоритетов примерно одинаков: 1) команда, группа, в которой человек работает; 2) интересная работа; 3) чувство, что я могу контролировать свою работу. Только на седьмом месте шла зарплата. Интересно, что на вопрос «Что мотивирует вашего директора?», рабочие, которые обычно этих директоров вообще не видят, ответили -«деньги». В свою очередь топ-менеджеры заявили, что их мотивируют: возможность развития на работе, команда и совет директоров. У всех топ-менеджеров зарплата стояла на 11-14 местах. Однако при этом они считали, что их рабочих мотивируют прежде всего деньги [68, С.11-14]. По нашему мнению такое взаимное непонимание характерное и для российских предприятий крайне осложняет эффективное управление.
Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Но как показывает анализ до создания стройных мотивационных систем на большинстве отечественных предприятий еще далеко. По данным опроса, проведенного летом 2002 года в 100 компаниях Санкт-Петербурга, 67% руководителей оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, и лишь 24% посчитали его высоким [19,С.21-25]. При этом, в качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда (34%), ее повышение (21%), мероприятия по сплочению коллектива (27%) и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников (18%). На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы (93%), на втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста (32%), затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива (28%).
Однако, Россия движется в русле мировой тенденции - роль «моральных» стимулов заметно возрастает [73, С.17-19; 75]. Если ранее главным мотиватором служили деньги (высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее), то к настоящему времени ситуация изменилась: 1) пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом; 2) конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании; 3) руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит» с ними, кроме того, как считают специалисты, 80% неудач фирм обусловлены именно внутренними проблемами; 4) вследствие сохраняющегося дефицита кадров стоимость рабочей силы на рынке непрерывно растет; 5) руководители осознали существование закона снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста (при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности труда), а следовательно, бесконечный рост зарплаты не будет давать эффекта [131].
Сегодня забота предприятия о сотрудниках служит одним из основных показателей высокого уровня КК. Это фактор формирования имиджа организации в глазах ее деловых партнеров и общественности. Черты КК отражаются в сотруднике - витрине компании, на которую смотрит клиент и одна из главных управленческих задач - сделать эту витрину привлекательной. Постепенно и в российских компаниях начинают провозглашать заботу о работниках основой корпоративной политики компании [54, СП].
