Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Влияние оценки деловых качеств подчиненных на организаторскую деятельность руководителя 12
1. Проблемы оценки руководителями деловых качеств подчиненных 12
2. Особенности требований руководителей к подчиненным 22
3. Формирование представлений о подчиненных и способах организации деятельности исполнителей 40
Глава II. Опыт исследования влияния управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности 57
1. Подготовка и обоснование методов исследования 57
2. Процедура исследования и организация эксперимента 77
3. Содержательное наполнение элементов управленческой концепции 91
4. Оценка деловых качеств работников и организация их деятельности 116
Заключение
Литература
Приложения 163
- Проблемы оценки руководителями деловых качеств подчиненных
- Формирование представлений о подчиненных и способах организации деятельности исполнителей
- Процедура исследования и организация эксперимента
- Содержательное наполнение элементов управленческой концепции
Введение к работе
Глава I. ВЛИЯНИЕ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПОДЧИНЕННЫХ
НА ОРГАНИЗАТОРСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ .... 12
I. Проблемы оценки руководителями деловых качеств
подчиненных 12
2. Особенности требований руководителей к подчи
ненным 22
3. Формирование представлений о подчиненных и
способах организации деятельности исполнителей ... 40
Проблемы оценки руководителями деловых качеств подчиненных
Эта закономерность отмечается и в работе Р Х.Шакурова и М.Г.Рогова Исследуя проблему эффективности деятельности руководителей профтехучилищ» они установили, что умение руководителей организовывать взаимодействие с заместителями зависит от восприятия таких качеств последних» как инициативность и самостоятельность в работе, творческий подход к делу, исполнительность и дисциплинированность, проявление солидарности с ди-ректором, трудолюбие, добросовестность /175/, Интересен следующий вывод исследователей: когда ожидания руководителя не оправдываются, то отношения с заместителями обычно осложняются и порой приобретают конфликтный характер. Иначе говоря» срабатываемость директора с заместителями зависит от соответствия их деятельности, ожидаемой руководителем При этом, как отмечает авторы» директора не придают должного значения социально-психологическим качествам своих помощников» их отзывчивости, гуманности и теплоте общения В то же время подчиненные обращают внимание в первую очередь именно на эти качества.
Исследователи находят объяснение такой закономерности в том» что для директора, который является первым руководителем коллектива, проявление социально-психологических качеств со стороны подчиненных не является актуальным» так как подчиненные к нему достаточно отзывчивы и внимательны» с уважением относятся к его советам и замечаниям Подобное объяснение не представляется достаточно убедительным, поскольку даже в самом исследовании показывается» что для заместителей директора (также являющихся руководителями для персонала училищ) эти качества подчиненных очень актуальны и важны Причиной подобного расхождения ожиданий директора и его заместителей очевидно служат содержательные характеристики их деятельности. Изучая срабатнваемость руководителей, В.П.Захаров называет одним из индикаторов неблагополучного состояния дел в организации недооценку начальником цеха деятельности и деловых качеств своих заместителей /67, с.515/.
Проблема формирования способов организаторского воздействия в зависимости от отношения руководителей к подчиненным представлена и в работе А .А «Ершова /51/. Он делит все формы и методы уцравлен-ческого воздействия на убеждение и принуждение. Убеждение предполагает целенаправленное стимулирование активного мышления, включение в процесс совместного поиска решения проблемы, осознание общности интересов, потребностей субъекта и объекта уцравления. Принуждение основывается на признании превосходства руководителя, в силе власти, на страхе наказания или угрозы лишения какой-либо ценности. Применение и сочетание подобных типов воздействия производил от взаимоотношений, складывающихся между субъектом и объектом управления Отношение к подчиненному как объекту управления рассчитано на пассивное беспрекословное подчинение, на выполнение строго регламентированной деятельности и предполагает преобладание метода организаций поведения, который включает в себя; а) запретительную, принудительную и административно-директивную информацию; б) препятствующие, ограничивающие и направляющие регуляторы; жесткую организацию условий и порядка деятельности. Отношение к работнику как субъекту управления обусловливает преимущественное использование мер убеждения.
Как видим, в литературе отмечена взаимосвязь представлений руководителей о подчиненных с методами воздействия на них; выделен перечень наиболее общих индивидуальных характеристик, наличие которых руководители считают обязательными у подчиненныхо
Вместе с тем результаты анализируемых исследований не позволяют ответить на вопрос о механизме формирования образа конкретного работника, оценки профессионально необходимых качеств, в соответствии с которыми осуществляется выбор методов управленческого воздействия применительно к данному работнику. Ответ на поставленный вопрос требует обращения к общим закономерностям восприятия человека человеком.
В исследованиях социальной перцепции достаточно подробно изучены общие закономерности формирования представления о другом человеке /8, 26, 27, 35, 36, 37, 68, 83, 132,136, 137/. В самом общем плане их можно рассматривать как явление стереотшшзации /7, с. 152/. У каждого человека под влиянием общества складываются требования к людям, связанные с занимаемым положением и выполняемой ими ролью» Соответственно этим требованиям возникают и определенные "эталоны", с которыми руководитель сопоставляет лиц, выполняющих данную общественную функцию. В эталонах содержится представление о людях, наиболее полно отвечающих названным требованиям, а также о лвдях, которые отвечают этим требованиям в меньшей степени или совсем не соответствуют им. В результате у субъекта восприятия формируется некоторая "классификация типов" людей, занятых в каком-либо виде деятельности.
Отнесение личности к какому-то типу осуществляется на основании эталонов, выполняющих роль "мерок", прикладываемых в познаваемой личности. Оценка качества другого человека осуществляется при этом по принципу "контрастно-ассимилятивного эффекта", согласно которому оценивается не непосредственно сама по себе объективная величина свойства объекта» а рассогласование меащу значением оцениваемого свойства и эталонным значением Если рассогласование невелико» то реальное свойство объекта кажется равным эталонному Бели же рассогласование превышает некоторую допустимую величину, то его значение переоценивается и реальное качество воспринимается как максимально удаленное от эталонного /88» 89/. Лицам, тип которых установлен, "приписывается целый набор определенных качеств Это явление приписывания и носит название стереотипизации, а наборы качеств - соответственно "оценочными стереотипами" /17» 26, с.120; 125, 145, с.97/.
Формирование представлений о подчиненных и способах организации деятельности исполнителей
Определение содержательных характеристик способов воздействия на работников при организации их исполнительского труда требует анализа целевой направленности деятельности руководителя. B.C. Мерлин пишет, что индивидуальный стиль деятельности это не перечень отдельных свойств, а целесообразная система взаимосвязанных действий, при помощи которых достигается определенный результат /109/.
Категории цели в анализе управления принадлежит особое место. Управление является сознательно осуществяемым процессом, целенаправленным и целесообразным, поэтому может начинаться только с уяснения, определения и постановки цели воздействия. Цель составляет первичный, исходный этап процесса управления, определяющий направ ление и содержание активной жизнедеятельности вех его элементов; пишет ЮЖТихомиров /156, с.210/. На этапе реализации управленческого решения целью для руководителя служит образ желаемого состояния управляемой системы, необходимый для достижения ее конечных целей. Особенность реализации решений заключается в том, что намеченную в них программу действий выполняет не сам руководитель, а его подчиненные.
Результатом этого служит смещение целевой направленности, а именно: деятельность исполнителя, являющаяся средством достижения цели управленческого цикла, сама начинает выполнять функцию ближайшей цели.
Возможность подобного смещения обусловлена подвижностью "образующих" системы деятельности. С.Л.Рубинштейн считает, что если конечная цель деятельности достигается путем ряда действий, то результат кавдого из них по отношению к конечной цели выступает как средство, а по отношению к действию, в котором достигнут, - как его частная (или конкретная) цель Это может по-разному преломляться в сознаний субъекта деятельности. Частные цели могут не осознаваться им как таковые, а лишь как средство к достижению конечной цели, либо наоборот, частная цель - средство сама превратится субъективно в новую цель, станет для деятеля самоцелью /141, с.469/. С другой стороны, сознательная цель действия для конкретного человека всегда является собственной целью. Представление о необходимости получения определенного результата всегда соотнесено с представлением человека о самом себе и своем "Яя, пишет Б.И.Беспалов /23» сЛ4/. Иначе говоря, сознательная цель - это мысль о необходимости самому получить в будущем определенный результат.
При реализации управленческих решений собственные действия руководителя надравлвны на организацию труда подчиненного, который и становится сознательной целью его деятельности. Данная особенность управленческой деятельности специально отмечается А.Й.Китовым, подчеркивающим, что подлинным ее предметом является в конечном счете исполнительская деятельность /78/.
Понимание исполнительской деятельности как цели взаимодействия предполагает наличие у руководителя образа ожидаемой деятельности подчиненного, представления о том, как подчиненный должен действовать при выполнении полученного задания. При этом его содержание будет обусловлено целью более высокого порядка /95/, а именно, представлением о том результате, который должен быть получен исполнителем принятого решения.
Особенность управления современным» сложным» специализированным производством заключается в выполнении организацией своих основных задач посредством достижения множества промежуточных целей /ІЗ/, В их числе выделяются стратегические» реализация которых обеспечивает состояние объекта управления существенно важное для выполнения основных задач организации В свою очередь каждая стратегическая цель требует принятия ряда тактических решений, детализирующих процесс ее достижения /159» с.230/.
С этой точки зрения, решая отдельную управленческую проблему» руководитель формулирует тактическое решение В то же время он имеет представление о стоящей за ней идеальной цели» а именно о стратегической, подчиняющей себе каждое отдельное тактическое решение» Подобное понимание структуры управленческой деятельности позволяет выделить цели, на достижение которых направлены действия руководителя. Прежде всего такой целью выступает принятое решение. В нем формулируется представление о желаемом состоянии объекта управления /108, 153» с.I33A По сравнению с принятым решением оцениваются реальные результаты исполненияв
Процедура исследования и организация эксперимента
Проведение исследования осуществлялось в два этапа. На первом из них определялись: деловая ориентация руководителей; ее соотношение с содержательным наполнением типов индивидуальной классификации подчиненных соотношение типа деловой ориентации и представления о необходимых методах организации исполнительской деятельности. На втором этапе исследовалось влияние деловой ориентации руководителей на оценку отдельного работника и обусловленность методов воздействия на работников их оценкой.
На первом этапе использовались методики выявления деловой ориентации руководителей и определения способов организации ис-? полнения решений. Испытуемым предлагалось вспомнить двух реальных работников, один из которых относился к категории более предпочитаемых подчиненных, другой - к менее предпочитаемым, и оценить у каждого из них выраженность ряда качеств по десятибальной шкале (Приложение I; 2). В состав оцениваемых качеств входили: качества, характеризующие независимость и уступчивость исполнения (всего 10 качеств); профессионально-деловые (5 качеств); пять качеств, характеризующих предприимчивость. Таким образом, опросный лист содержал 20 ранее подобных характеристик, представленных в случайном порядке. Для оценки ШЇЇ и МЇЇП предназначалось два опросных листа, причем последовательность качеств на каждом из них различной.
Третий опросный лист (Приложение 3) предназначался для исследования методов организации исполнения решений. Задача испытуемого состояла в ранжировании семи суждений на основании часто ты использования в своей практической деятельности способов руководства, описываемых суждениями,,
Четвертый опросный лист предназначался для распределения полномочий в структуре уцравленйя проектом. Испытуемым было предложено сконструировать ситуацию предполагаемого внедрения в их организацию новой техники. Организация работ по внедрению должна осуществляться посредством создания структуры управления проектом. Испытуемые должны были выделить из числа своих реальных работников, цричем работников, относящихся к категории "более предпочитаемых подчиненных", человека, которого она могли бы назначить на должность руководителя проекта. Затем, в опросном листе (Приложение 4), используя индексы, означающие управленческие действия, распределить все виды работ по управлению проектом мевд тремя уровнями системы управления.
Достоверность получаемой информации обуславливается инструкцией, согласно которой испытуемые после заполнения опросного листа должны будут обосновать для остальных лиц, участвующих в исследовании, предлагаемую ими систему распределения полномочий. Данная инструкция обеспечивала достаточно высокую степень ответственности испытуемых при работе с опросниками, что подтверждается данными наблюдения за поведением испытуемых при заполнении опросного листа и защите собственных точек зрения.
Результаты первого этапа исследования должны были соотноситься с результатами второго, поэтому испытуемым после заполнения опросных листов предлагалось с помощью шифра отметить их. Шифром служило четырехзначное число.
На втором этапе исследования рассматривалось влияние деловой ориентации руководителя на первичную оценку качеств работника, отнесение его к категории "БЇЇП - ШШ" (формирование портрета подчиненного), выбор наиболее эффективных способов организации его труда, В практической деятельности руководителя процесс формирования образа работника полностью развернут только при взаимодействии с новым» еще не знакомил работником. Именно в этой ситуации возникает необходимость оценить его деловые качества и способности, определить исферуя его трудовой деятельности в разрешении управленческих проблем. Опыт взаимодействия с работником "сворачивает процесс восприятия, фиксирует оценку его характеристик.
Установившаяся система отношений руководителя с его ПОСТОЯННЕЙ социальным окружением затрудняет изучение факторов, детерминирующих взаимодействие с подчиненными при решении управленческих проблем. Далее, необходимость сравнения результатов измерений требует такой организации, при которой определенное количество руководителей проявляет свое отношение к конкретному работнику. Это создает значительные трудности при выборе "поля" для проведения исследования, создании выборви испытуемых необходимого объема. Практически невозможно найти реальную ситуацию, в которой руководители одного должностного уровня оценивают некоторого нового работника из состава подчиненных.
Способом преодоления указанной трудности служит включение в . процедуру исследования эксперимента. Методу эксперимента, по мнению Б.Ф.Ломова, в ряду других методов исследования в современной психологии цринадлежит первостепенное значение /103/.
Содержательное наполнение элементов управленческой концепции
После оценки деловых качеств ведущего инженера и заведующего секюром слушателям предлагалось оценить этих же действующих лиц по набору антинимичных прилагательных (методика семантического дифференциала (Приложение 7, 8).
Далее проводилась процедура оценки предполагаемых способов взаимодействия с подчиненными. Для этого был специально разработан оценочный лист, на котором слушатели, выступая с позиции начальника отдела, отмечали наиболее эффективные, по их мнению, способы организаций трудовой деятельности ведущего инженера и заведующего сектором (Приложение 9)
Общую структуру исследования на втором этапе составляет проведение эксперимента, процедура которого описана выше, и проведение эксперимента с контрольной группой. Организация контрольного эксперимента осуществлялась как и в основной группе, за исключением ввода в эксперимент независимой переменной - коммуникативных характеристик исполнительской деятельности основных персонажей ситуации. Эти характеристики были исключены из общего описания ситуации, в инструкциях "игрокам" не предписывалось реализовывать в игровом поведении независимость и уступчивость исполнения. Во всем остальном процедура проведения контрольного эксперимента полностью повторяла основной эксперимент.
Содержательное наполнение элементов управленческой концепции I) Содержание представлений руководителей о подчиненных. На первом этапе исследования приняло участие 114 руководителей высшего звена управления. Их задача заключалась в оценке своих подчиненных, т.е. тех работников, опыт взаимодействия с ко - 92 торыми позволил их отнести к различным типам индивидуальной классификации .
Полученные результаты позволяют ответить на вопрос о совокупности качеств» входящих в состав стереотипов» В индивидуальной классификации типы подчиненных расположены на условной шкале, полюсами которой служат "хороший" исполнитель - "плохой" исполнитель , Б исследовании эти типы были обозначены как "более" и "менее предпочитаемые" подчиненные. Руководителям преднагалось оценить работников по заданному набору качеств (Приложение 1,2), Подобный под-ход к исследованию стереотипов позволяет выявить отличие одной индивидуальной классификации типов подчиненных от другой только на уровне выраженности качеств, но не их состава. Здесь необходимо иметь в виду следующий факт. Характеристики, предназначаемые для оценки, были получены в результате экспертного опроса. Сами руководители определяли значимый для них перечень качеств исполнителей. Как показал опрос, данный перечень оказался достаточно однотипнш у различных групп экспертов Процесс группового обсуждения, выяснение содершния отдельных качеств еще больше сблизила состав предлагаемых наборов характеристик. Ранее проведенный анализ исследований проблем социальной перцепции в системе руководство-подчинение также показал возможность выделения "ядерных" характеристик, на необходимость которых у подчиненных указывают большинство руководителей. Наше исследование позволило установить, что к подобным качествам относятся: профессиональная компетентность, добросовестность, работоспособность, трудолюбивость, эрудированность. Эти характеристики были использованы в процедуре оценки ЫШ и МИЛ. В состав деловых качеств, предлагаемых для оценки были включены также пять качеств, характеризующих предприимчивость исполнителей: предприимчивость, инициативность» изобретательность, самостоятельность, чувство нового.
Таким образом, в перечень качеств входящих в оценочный лист были вклкиены десять наиболее общих качеств, наличие которых руководители считают необходимыми для подчиненных. Значимость подобных качеств для руководителей подтверждается следующими результатами опросав Выраженность качеств предлагалось отметить на деея-тибальной шкале.
Обработка ответов показала, что их средняя суммарная оценка у ЫШ оказалась равной 88 баллам. Оценка суммы тех же качеств у менее предпочитаемых подчиненных была значительно ниже и составила в среднем 53 балла. Подобное соотношение характеризует без исключения всех руководителей: высокий уровень деловых черт Б1Ш, низкий уровень - ШШ.
На этапе реализации управленческих решений основная задача подчиненного заключается в исполнении получаемых распоряжений. Именно с этой позиции и оценивает его руководитель. Если работник будет выбран для совместной деятельности, т.е. относится к типу "более предпочитаемых" подчиненных, то это означает, что руководитель высоко оценивает его исполнительские способности. В нашем исследовании все руководители отметили высокий уровень деловых качеств у БПП. Тем самым можно предположить, что именно эти качества руководители считают основанием профессиональной деятельности, обеспечивающими работнику возможность эффективно выполнять получаемые задания. Это предположение подтверждается и результатами оценки "менее предпочитаемого" подчиненного. Уровень его деловых качеств GTOHT на более низком уровне, что характеризует его способность менее эффективно выполнять распоряжения руководителя.
Итак, основное содержание стереотипов подчиненных, используемых при оценке работников, составляют профессионально-деловые качества. Их перечень индивидуален для каждого отдельного руководителя, вместе с тем можно обозначить некоторый ряд общих качеств, наиболее значемых для оценки подчиненных. Как показывают результаты составления портрета главного инженера завода, а также оценки "более" и "менее предпочитаемого" подчиненных z их числу могут быть отнесены: профессиональная компетентность, добросовестность, работоспособность, трудолюбиво с ть, эрударованость» Именно эти качества по мнению руководителей являются основанием исполнительской
