Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Подходы к проектированию организационных структур 11
1.1. Понятие и терминология организационных структур управления 11
1.2. Место организационной структуры в системе управления 13
1.3. Эволюция подходов и методов к построению организационных структур управления 17
1.4. Оценка эффективности организационных структур управления 22
Выводы по главе 1 38
Глава 2. Методики и инструменты построения моделей бизнес-процессов и организационных структур управления 41
2.1. Анализ концепций процесса построения организационной структуры. 41
2.2. Сравнительный анализ моделей проектирования организационных структур 48
2.3. Анализ существующих методов и средств моделирования бизнес-процессов и организационных структур 56
Выводы по главе 2 67
Глава 3. Разработка моделей и алгоритмов проектирования организационных структур управления по бизнес-процессам 69
3.1. Гиперграфовая модель совместного представления бизнес-процессов и организационных структур 69
3.2. Обобщенная методика синтеза организационной структуры управления по моделям бизнес-процессов 80
3.3. Математическая модель выбора организационной структуры 85
3.4. Модели оценки параметров организационных структур 88
3.5. Пример анализа организационных структур, синтезированных по модели бизнес-процесса 96
3.6. Алгоритм синтеза организационной структуры по моделям бизнес-процессов 104
3.7. Разработка инструментальных средств анализа и синтеза организационных структур управления 113
Выводы по главе 3 120
Глава 4. Реструктуризация организационной структуры подразделения промышленного предприятия ( на примере ЗАО «АКОМ») 122
4.1 Характеристики, предпосылки и причины реструктуризации организационной структуры ЗАО «АКОМ» 122
4.2 Синтез, оценка и выбор организационной структуры управления подразделением на примере ЗАО «АКОМ» 134
Выводы по главе 4 149
Заключение 149
Библиографический список 151
Приложение 1. Организационная структура ЗАО «АКОМ» 175
Приложение 2. Варианты организационной структуры управления бизнес-процессом ОП 04.002 «Закупки» ЗАО «АКОМ» представленные в ВКДЕ процессно-организационных матриц 176
- Место организационной структуры в системе управления
- Обобщенная методика синтеза организационной структуры управления по моделям бизнес-процессов
- Разработка инструментальных средств анализа и синтеза организационных структур управления
- Синтез, оценка и выбор организационной структуры управления подразделением на примере ЗАО «АКОМ»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современной конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки, целые отрасли и способны так же быстро их покинуть. В последние годы большинство российских предприятий все чаще сталкивается с сильной конкуренцией со стороны иностранных компаний, прежде всего, из-за недостаточной производительности и низкого качества предлагаемых товаров и услуг. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения. При этом, одной из главных предпосылок адаптируемости компаний, является прозрачность их процессов, а вместе с этим возможность четко идентифицировать проблемные области и принять адекватные меры.. Практика современного менеджмента подтверждает, что одной из наиболее часто применяемых мер как реакции систем управления на изменения внешней среды является изменение организационной структуры. Современные организации часто представляют собой сложные неоднородные и трудно формализуемые социально-экономические и производственно-технические системы. В связи с этим встает задача развития методик формального представления деятельности организаций , методов его применения для повышения обоснованности управленческих решений при разработке организационных структур.
Состояние изученности проблемы. Значительный вклад в изучение теоретических и методологических аспектов структурно-процессуальных подходов при проектировании деятельности, и организационных структур управления внесли Т.Питерс, Р.Уотерман, Д. Харрингтон, А.Фейгенбаум, Э.Деминг, Т. Давенпорт, М. Хаммер, Дж. Чампи, И. Имаи, М. Коленсо, Дж. Лайкер, М. Джордж, Дж. Вумек, а так же Д. Росс, в результате работы которого появились одна из самых известных и распространенных методологий бизнес-анализа - методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) явившая собой основу для таких распространенных стандартов моделирования процессов как ARIS, IDEF и UML.
Появление новых концепций в организации управления, основанных на процессном и системных подходах, понятиях управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга, аутсорсинга, активных систем дало возможность практического совершенствования сложных организационных структур, позволяющих непрерывно повышать их эффективность и конкурентоспособность.
В отечественной теории исследованиям систем управления и формированию эффективных структур управления посвящены работы
А. Аганбегяна, А.Афоничкина, В. Буркова, Д.Новикова, В.Винокурова, ВЛапидуса, Ю.Рубаника, Ю.Адлера, А. Богданова, О. Виханского, В.Волковой, Л. Евенко, Е.Кадышева, Б. Мильнера, А. Наумова, Т. Попова, В. Шорина и др.
Труды большинства этих ученых подтверждают, что основой для построения организационной структуры предприятия является его деятельность. Вместе с тем, работ посвященных математическим механизмам построения эффективных систем управления на основании представления сложных моделей процессов совместно с многоуровневыми организационными структурами, крайне мало. Существующие исследования в данной области, как правило, посвящены построению графических моделей для визуализации бизнес-процессов и синтеза на их основе организационных структур. Существование многочисленных методологических подходов к исследованию, анализу, проектированию бизнес-процессов, организационных структур и механизмов их представления требует обобщения и систематизации различных фундаментальных и эмпирических исследований, разработки новых, более адекватных методов совместного моделирования организационных структур и управляемых ими процессов.
Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является повышение эффективности организационных структур за счет использования моделей и алгоритмов их проектирования на основе графов моделей бизнес-процессов.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- обзор существующих подходов, методов, и моделей проектирования
организационных структур управления, систематизация проблем, возникающих
при разработке и совершенствовании организационных структур;
систематизация общих критериев оценки эффективности организационных структур;
- анализ существующих методов и средств моделирования бизнес-
процессов и организационных структур;
- разработка экономико-математических моделей для совместного
представления, анализа и синтеза организационных структур управления
бизнес-процессами;
- создание методики и алгоритма синтеза оргструктур по моделям бизнес-
процессов;
- построение моделей оценки характеристик анализируемых и
синтезируемых организационных структур;
разработка моделей выбора оптимальной оргструктуры из множества синтезированных оргструктур;
разработка программного комплекса, выступающего инструментальной реализацией методики и алгоритмов проектирования организационных структур.
Область исследования исследование проведено в рамках специальности 08.00.13 - Математические и инструментальные методы экономики: п.п. 2.3.
Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях.
Объектом исследования является, организационные структуры предприятий всех организационно-правовых форм собственности с учетом их деловой части.
Предметом диссертационного исследования выступают экономико-математические модели и методы проектирования организационных структур с учетом бизнес-процессов реализуемых в исследуемых системах
Методологической и теоретической базой исследования служат результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления предприятиями, теории и практики совершенствования качества управления организациями за счет использования математических моделей, структурно-процессуальных и других подходов.
Исследование проведено с использованием действующих систем менеджмента качества и технологий SADT, нормативных документов IDEF, ARIS, UML, регулирующих процесс моделирования производственных процессов в том числе в сфере управления.
Информационную базу исследования составляют данные Российского статистического агентства, Государственного комитета по статистике, материалы министерства экономики, статистические данные по экономическому развитию отечественных и зарубежных предприятий, экономические периодические издания, отчетная и регламентационная документация предприятий.
Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, теория графов, методология моделирования и принятия управленческих решений.
Научная новизна результатов работы заключается в следующем:
-Выявлены экономико-математические свойства матрицы достижимости, позволяющие сформировать конструктивный механизм формирования организационной структуры предприятия по модели бизнес-процессов, и разработан алгоритм формирования матрицы достижимости по матрице смежности;
-Предложена методика формирования организационной структуры предприятия, реализующая взаимосвязь между управленческой структурой и структурой бизнес-процессов с учетом ограничений на уровни компетенций и возможности функциональных подразделений;
-Разработана экономико-математическая модель оценки эффективности организационной структуры, включающая в себя комплекс критериев, в том числе, оперативность и компетентность принятия решений;
-Построен алгоритм синтеза организационной структуры, на основе моделей бизнес-процессов, позволяющий оптимизировать процессно-организационную матрицу.
Практическая значимость состоит в том, что разработанные модели и алгоритмы позволяют решать актуальные задачи формирования рациональной организационной структуры на основе построения графа модели бизнес-процессов, обеспечивая повышение экономического эффекта деятельности организаций с учетом реальных ограничений. Разработан математический аппарат и программный комплекс для поддержки принятия решений при проектировании организационных структур. Модели и алгоритмы проектирования организационной структуры по моделям бизнес-процессов использованы в организациях ЗАО «МАП» и ЗАО «АКОМ», применяются в учебных процессах Волжского университета им. В.Н. Татищева и Поволжского Государственного Университета Сервиса.
Апробация работы Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались автором на научно-практических конференциях: Международной научно-технической конференции «Синергетика природных, технических и социально-экономических систем» (Тольятти, 2007), Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством: теория, методология, практика» (Саранск, 2007), Международной научно-практической конференции Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики (Тольятти, 2006, 2008г.г.).
Модели и алгоритмы проектирования процессно-ориентированных организационных структур нашли отражение в учебно-методическом пособии по курсу «Управление процессами».
Основное содержание диссертации отражено в 14 печатных работах, в том числе в ведущих рецензируемых журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией - 1. Общий объем публикаций составляет 2,55 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы, содержащего 288 наименований источников и приложений. Работа содержит 179 страниц машинописного текста, 34 таблицы и 32 рисунка.
Место организационной структуры в системе управления
Организационная структура имеет непосредственное отношение к организациям; где- осуществляется любая: коллективная трудовая деятельность, требующая организационного воздействия на взаимосвязи между объектами: разделение деятельности, сроков: и последовательности выполнения этапов работы, согласовании количественных, качественных показателей и т.п. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними, полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. [45]
Как показывает практика управления, в России на сегодняшний день одной из наиболее часто решаемых задач в построении системы управления организацией является создание эффективной организационной структуры. Актуальность задачи вызвана частыми значительными изменениями внешней и внутренней среды организаций, такими как:
1. Изменение технологии. Например, на данный момент наблюдается процесс технического перевооружения в предприятиях телекоммуникационной отрасли, что приводит к изменению процессов предоставления ycjfyr, изменению численности и квалификации персонала.
2. Поглощение и слияние хозяйствующих субъектов. В ходе этих процессов возникает дублирование должностей, функции, ответственности, прав и т.д. Т.е. возникает острая необходимость в пересмотре организационной структуры.
3. Увеличение разнообразия выпускаемых продуктов и услуг. Расширение ассортиментной линейки, освоение новых рынков предполагают изменения на предприятии.
4. Рост масштаба деятельности. В данных условиях увеличивается количество управляемых элементов, что требует пересмотра процессов деятельности.
5. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления, такие как: реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг, системы менеджмента качества и т.д. оказывают большое влияние на организационные процессы и структуры.
6. Изменение требований заинтересованных сторон. Некоторые требования к деятельности организации, такие как изменения законодательства и требования рынка совершаются довольно часто и стремительно, из-за чего функционирование предприятия становится неудовлетворительным для заинтересованных сторон.
Т.к. цель построения организационной структуры - разделение общей задачи компании на отдельные подзадачи и рациональные объединение этих подзадач в виде ответственных за их выполнение должностей, и организационных единиц, а также обеспечение их скоординированного взаимодействия. [146] В результате изменения любого процесса организации обязательно следует изменить организационную структуру. Бизнес-процессы составляющие основную деятельность организации в свою очередь обусловливают необходимость выполнения процессов планирования, выработки целей и стратегий деятельности, контроля, мотивации, учёта и анализа, т.е. процессов управления. В таком случае понятие организационной структуры управления выступает как совокупность устойчивых взаимосвязей между элементами, осуществляющими деятельность внутри системы. Таким образом, элементами организационной структуры управления являются: иерархические уровни управления различные по уровню ответственности, компетентности, и полномочии в принятии решений; функциональные элементы по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - представленные организационными единицами такими как отделы, должности, группы и т.п.; связи между функциональными элементами - отношения, коммуникации, информация.
Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. В организации связь — это выражение отношений. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:
- вертикальные и горизонтальные;
- линейные и функциональные;
- формальные и неформальные;
- прямые и косвенные.
В силу того, что организационная структура не определяет две последних пары связей, в рамках работы они рассмотрены не будут.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы ответственности и влияния.
Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.
В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной модели организационной структуры, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.
Особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к процессу. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные должности для осуществления двусторонних взаимодействий между подразделениями организации.
Линейные связи — это отношения, в которых руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Такие связи выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Природа функциональных связей совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.[282]
Назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. [126]
Для достижения таких целей первостепенной задачей при совершенствовании системы управления является проведение структурно-функционального анализа организационной структуры управления. До результатам анализа проводятся мероприятия направленные на систематизацию организационной структуры управления, сущность которых будет заключаться в следующем:
- введение новых или ликвидация ненужных элементов организационной структуры (должностных лиц или структурных подразделений);
- определение уровней управления и четкое закрепление полномочий за каждым из уровней;
- определение требований к функциональной компетентности и уровню управленческой подготовки сотрудников каждого уровня.
Обобщенная методика синтеза организационной структуры управления по моделям бизнес-процессов
В данном разделе разработана обобщенная методика, в которой определена последовательность и правила разработки модели бизнес-процессов и последующего синтеза по ней организационной структуры управления. Последовательность проектирования организационной структуры управления «с нуля» предполагает формулирование наивысшей цели организации, разработку стратегии, формирование верхнего уровня системы целей и показателей, разработку модели бизнес-процессов или функциональной модели, формирование нижнего уровня системы целей и показателей, проектирование организационной структуры. Блок-схема методики представлена на Рисунок 13.
Основные элементы этапа 1 « Выявление целей бизнес-процессов для рассмотрения уровня декомпозиции и определение ключевых ограничений» приведены в главе 2. Анализ стратегических планов должен отражать долгосрочные корпоративные цели, общие корпоративные функции и ресурсы. Стратегические установки должны определять при разработке организационной структуры долгосрочные перспективы бизнес-процессов, ключевых факторов успеха и распределение ресурсов.
На этапе 2 «Построение или адаптация моделей в виде ориентированного гиперграфа» производится иерархическое описание основных и/или вспомогательных бизнес-процессов, например таких как управление предприятием, управление отношениями с клиентами, проектирование, маркетинг, поставки, производство, распределение и сбыт. Если бизнес-процессы уже описаны, производится их адаптация для обеспечения требования ацикличности представления. Таким образом, в отличии от широко известных моделей описания, по данной методике описание производится по определенным правилам, которые позволяют представить бизнес-процессы в виде структурно-логической модели не содержащей циклов. В 3.1. качестве математического описания полученной структурно-логической модели в работке предложено использовать ациклический ориентированный (сигнальный) гиперграф, представляемый процессно-организационными матрицами, одна из которых является специальной матрицей достижимости, а вторая индексной матрицей инциденций. При описании может быть использована методология декомпозиции, используемая в ARIS, IDEF или UML в сочетании с правилами данной методики. Методика предполагает обязательное выполнение следующих правил, отражающих требования со стороны процедур их последующего анализа и синтеза:
a) Функции и операции бизнес-процесса описываются (моделируются) функциональными элементами, далее просто элементами, преобразующими входы в выходы (на Рисунок 12 входы представлены в виде стрелок входящих в элементы слева, выходы представлены в виде стрелок выходящих из элемента справа).
b) Каждому входу и выходу функционального элемента может быть сопоставлен соответствующий список требований исходя из целей последующего анализа.
c) Входов у любого функционального элемента может быть сколь угодно много.
d) Входы не могут быть объединены между собой без специальных функциональных элементов объединения.
e) Выход у любого функционального элемента должен быть один и только один. В противном случае функциональный элемент делится по числу выходов на насколько взаимосвязанных функциональных элементов.
f) Выходы могут быть разделены на не ограниченное множество направлений с соответствующими требованиями к параметрам или составу (подмножеству) параметров из полного множества векторного выхода. Например, с параметрами, соответствующими допустимым значениям и параметрами не соответствующими допустимым значениям (норма и брак); продукция и сопроводительная документация к продукции.
g) Выходы из различных элементов не могут быть объединены между собой без специальных функциональных элементов объединения.
h) Обратных связей в анализируемых последовательностях процессов, подпроцессов и функциональных элементов быть не должно. При возникновении обратных связей типа «возврат на доработку из-за не соответствия допустимым значениям» при моделировании создаются функциональные элементы клоны, выполняющие повторное преобразование входов в выходы чем исключается зацикливание процесса. Множество соответствующих функциональных элементов и их клонов помечается на модели как гипер-вершина гипер-графа с . указанием ограничений на допустимое количество клонов. Правило h в данной работе названо «Правило клонирования элементов для предотвращения образования циклов».
На Рисунок 12 в качестве клонов функциональных элементов 5 и 6 , например выполняющих функции «Производство» и « Контроль качества выпускаемой продукции» выступают функциональные элементы 7 и 8, соответственно «Устранение брака» и « Контроль качества устранения брака».
Эти два функциональных элемента 7 и 8 повторяют подпроцесс, выполняемый элементами 5 и 6, с одним различием, в качестве комплектующих входит бракованная продукция подлежащая доработке. Количество повторений клона в данном примере 1. Вероятность выполнения функций 7 и 8 будет определяться уровнем качества выполнения функций 5 и 6.
На этапе 3 «Представление гиперграфа модели в виде матрицы достижимостей» составляется матрица смежности Ет элементов бизнес-процесса, по которой затем вычисляется матрица достижимости А. Вычисления производятся А по Ет в соответствии с рекурсивной процедурой , предложенной в 3.1: рекурсивно Anj = AnjVETnK (3.4.) для всех к=і, і—1,п, для которых в столбце Anj а, ,г ш =1 и выполняется условие : m =1. V- логическая функция ИЛИ.
На этапе 4 «Консолидация моделей бизнес-процессов (матриц достижимости)» производится объединение моделей различных бизнес-процессов одного уровня детализации на основе общности их входов и выходов, а также объединение описывающих их матриц достижимости.
На этапе 5 «Анализ консолидированной модели бизнес-процессов» производится анализ ее адекватности и корректности, определяется информация достаточная для построения эффективной организационной структуры предприятия, включающая число уровней управления компанией, тип организационной структуры, условия выполнения процессов или функций, нормы численности для выполнения бизнес-процесса или функции, специфические ограничения организационной структуры, в том числе выделяются неосновные бизнес-процессы, которые могут быть переданы на аутсорсинг.
Разработка инструментальных средств анализа и синтеза организационных структур управления
Инструментальные средства (ИС) проектирования организационных структур представлены в виде программного комплекса. В ИС реализовано графическое и математическое обеспечение поддержки принятия решений при проектировании организационных структур. Программный комплекс позволяет визуально представлять гиперорграфовую модель бизнес-процессов, на основании построенной модели составлять матрицу достижимости, производить проверку ацикличности гиперграфовой модели бизнес-процесса, осуществлять логический вывод (производить все необходимые логические операции на матрице достижимости А для построения вариантов организационных структур), в диалоговом режиме производить синтез или ввод анализируемых организационных структур, производить анализ полученных вариантов в соответствии с различными критериями оценки характеристик организационных структур, автоматизировать выбор организационной структуры по предложенной в данной работе модели. Общая структура программного комплекса представлена на Рисунок 20.
Программный комплекс реализован в виде трех взаимосвязанных модулей:
- Модуль управления
- Модуль построения визуальной гиперорграфовой модели бизнес-процессов
- Модуль построения и анализа матрицы достижимостей
Модули программного комплекса ИС поддержки принятия решений для анализа и синтеза организационных структур на основании гиперрографовых моделей бизнес-процессов отражают основные процессы и этапы проектирования и представляют различные аспекты проектирования.
Поскольку построения визуальной модели бизнес-процессов может быть выполнено с использованием различных средств визуализации, в том числе, таких как BPwin и ARIS, основное внимание в данной работе уделено разработке ИС построения и анализа оргструткры по матрице достижимости.
Описание модуля анализа и синтеза организационной структуры
Модуль анализа и синтеза организационной структуры (АСОС) отражает основные этапы представления бизнес-процесса в форме матрицы достижимости, синтезе на ее основе различных вариантов организационной структуры, их оценка и выбор. Блок реализован с использованием MS Excel. Блок-схема модуля АСОС представлена на Рисунок 22
Блок 1 предназначен для ввода наименований и значений параметров функциональных элементов бизнес-процесса, их отношений смежности. Каждому элементу бизнес-процесса присваивается номер (целое число) и символьное имя, отражающее семантику, выполняемой им функции. Например, «Номер»=1, «Символьное имя элемента» = «Закупка комплектующих».
Параметры функциональных элементов задаются также, например, «Номер»= «1», «Символьное имя параметра 1» = «стоимость выполнения», «Единица измерения»= «руб», «Значение ..»= « » ;«Номер»= «2», «Символьное имя 2»= «время выполнения», «Единица измерения» «час», «Значение ..»= « » ;«Символьное имя 3»= «Коэффициент готовности», «Единица измерения»= «нет», «Значение ..»= « » . Имена параметров при вводе всех последующих функциональных элементов выбираются или из ранее сформированных или могут дополняться к уже сформированным. В последнем случае, вновь вводимый параметр автоматически добавляется ко всем введенным ранее описаниям функциональных элементов со значением равным 0.
В блоке также в диалоговом режиме вводятся отношения смежности функциональных элементов по его графической модели.
Например, «Закупка комплектующих»- «Склад» = Введите О или 1.
В модели допускается наличие несвязанных функциональных элементов общих для всех функциональных элементов, включенных в описание бизнес-процесса, например, общих элементов осуществляющих бухгалтерский, кадровый учет, контроль за соблюдением норм охраны труда и техники безопасности и других функций.
Блок 2 служит только для вычисления матрицы достижимости А по матрице смежности Е, проверка свойств ацикличности матрицы достижимостей А и представление ее пользователю.
В случае нарушения ацикличности блок 3 осуществляет передачу управления процессом анализа и синтеза организационной структуры блоку 4 для корректировки модели исходного бизнес-процесса: разрыва циклов за счет . использования механизма клонирования его элементов.
Блок 5 включает меню режимов работы, содержащее:
6 - логический вывод;
7. Синтез вариантов организационной структуры;
8. Запись вариантов организационной структуры;
9. Оценка вариантов организационной структуры;
10. Выбор варианта организационной структуры;
11. Выход из программы.
В блоке 6 «Логический вывод» пользователь может выполнять логические операции над строками и столбцами матрицы достижимостей А для поиска общих и различных частей бизнес-процесса, для принятия решений по объединению функциональных элементов в организационные единицы или разделению ответственности за различные части процесса.
Блок 7 «Синтез вариантов организационной структуры» позволяет в диалоговом режиме производить синтез путем объединения вначіше функциональных элементов в организационные единицы, а затем и организационных единиц в более крупные организационные единицы, а также деление организационных единиц на составляющие.
Блок 8 служит для записи различных вариантов организационной структуры, начиная с 3-го варианта. В исходном состоянии, до начала синтеза, предполагается, что уже существуют два исходных варианта организационной структуры:
- нулевой вариант, при котором каждый функциональный элемент -является активным элементом, независимым от общей организационной структуры;
- первый вариант, при котором все функциональные элементы управляются одним и только одним (общим для всех) элементом управления со своим номером 1, именем «Руководитель №1» , и другими характеристиками, введенными на этапе описания элементов функциональной модели, начальные значения которых устанавливаются равными 0. Примером такой организационной структуры является индивидуальный предприниматель.
Наличие двух исходных организационных структур предполагает различные сценарии ее синтеза: путем объединения элементов и путем деления организационных единиц.
Для каждого из сценариев могут быть рекомендованы формальные и эвристические модели, задаваемые множествами правил синтеза.
Блок 10 позволяет вычислять оценки различных вариантов организационных структур.
Блок 11 реализует алгоритм выбора по модели, предложенной в п.3.3 данной работы.
Разработанные автором методики, алгоритмы, экономико-математические модели и инструментальные средства разработки организационных структур были апробированы и внедрены на предприятиях ЗАО «МАП» и ЗАО «АКОМ» в разрезе комплекса выполняемых функций. До внедрения авторских разработок на этих предприятиях были разработаны модели бизнес-процессов в нотациях стандарта IDEF, но т.к. данные нотации не дают возможности- рассматривать систему в целом, а отражают лишь отдельные блоки бизнес-процессов и не позволяют проводить формальный анализ взаимосвязей с использованием математических методов. В ходе проведения проектов диаграммы стандарта IDEF были отражены с использованием гиперографовой модели представления бизнес-процессов, по которой были синтезированы различные варианты организационных структур и проведена их оценка.
Синтез, оценка и выбор организационной структуры управления подразделением на примере ЗАО «АКОМ»
В соответствии с разработанной в данной работе методикой исходными бизнес-процессами (БП) для построения организационной структуры ЗАО «АКОМ» являются три типа БП, соответствующих следующим разомкнутым контурам: управления и планирования, основных бизнес-процессов и обеспечивающих бизнес-процессов.
Модель взаимосвязи внутренних процессов, протекающих в ЗАО «АКОМ», представлена на Рисунок 28
Одним из наиболее ответственных бизнес-процессов предприятия является бизнес-процесс подразделения закупок. Модель бизнес-процесса ОП 04.002 «Закупки» ЗАО «АКОМ», представленного в соответствии с разработанной методикой, представлена на Рисунок 29.
Каждый элемент в модели процессов описывается вектором параметров, включающий
- наименование функции, выполняемой элементом;
- классификационный код, отражающий вид деятельности, из множества классов деятельности {f}; Сі - стоимость управления і-й функцией; ti - время выполнения;
Кгі- коэффициент, характеризующий готовность выполнения функции; Ri -коэффициент, характеризующий степень квалификации (качество) выполнения функции;
Kxij- коэффициенты входов, характеризующие относительные доли (вклад) каждого из j входов при наличии нескольких входов, Kxj =1; Kyj коэффициенты выходов, характеризующие относительные доли (вклад) каждого из j выходов при наличии нескольких выходов, Kyj =1; Матрица достижимостей процесса ОП 04.002 «Закупки» ЗАО «АКОМ» представлена в Таблица 16.
В соответствии с методикой определяются входные и выходные элементы как, соответственно, строки и столбцы матрицы достижимостей, содержащие по одной и только по одной 1.
В Таблица 16 это входные элементы 1 -« Закупки за рубежом» и 3-« Закупки в РФ» и выходные элементы 6-« Учет и выдача материалов», 7-« Учет и выдача комплектующих», 8-« Учет и выдача запасных частей и инструмента».
Для каждого из 2-х входов 1 ; 3 и их комбинации 1иЗ находятся последовательности и объединения элементов как непересекающиеся последовательности вершин по матрице достижимостей А в виде столбцов В =А і & Аз; В3= А3 & А] и комбинации как объединение столбцов В1&3 = В1 U В2. Результаты выполнения операций представлены в Таблица 17. Состав элементов в форме списка их номеров следующий В1= {1,2} ; В ={3}; В,&3={ 1,2,3}.
Аналогичные операции над строками матрицы достижимостей А проводятся для выходов 6-« Учет и выдача материалов», 7-« Учет и выдача комплектующих», 8-« Учет и выдача запасных частей и инструмента», в результате которых генерируется множество возможных вариантов организационных единиц, управляющих выходами процесса ОП 04.002 «Закупки»: D6=A6& А7& Ag={6}; D7=A7& А6& А8={7}; D8=A8& А6& А7={8}; D6&7=D6UD7={6;7}; D6&8=D6UD8={6;8}; D7&8=D7UD8={7;8}; D6&7&8=D6UD7UD8={6;7;8}. (Таблица 18 Таблица 22) Общие элементы для всех входов и выходов находятся ак пересечения инверсий соответствующих столбцов и строк 0= В & В3& D6& Ь7& Ъ8={4, 5}.
Организационные элементы 1&2, объединены в группу закупок за рубежом и работы с таможней; Элемент 3 соответствует группе закупок на территории России; элементы 4&5 объединены в группу логистики, осуществляющей управление транспортировкой и уровнями запасов закупаемых материалов, комплектующих , запасных частей и инструментов. Элементы 6,7,8 отнесены к группе складского учета и выдачи в производство материалов, комплектующих , запасных частей и инструментов.
Для сравнительной оценки параметров синтезированных организационных структур приняты следующие значения параметров:
Уровни полномочий принятия решений по уровням: первый =1, второй=0,8, третий=0,5.
Коэффициент готовности принятия решений для 1 уровня = 0,5, для второго =0,6, для третьего =0,79.
Коэффициент компетентности для 1 уровня = 0,9, для второго =0,85, для третьего =0,8. Относительные стоимости организационных единиц для 1 уровня = 3, для второго = 2, для третьего = 1.
Рассчитанные значения критериев различных вариантов организационных структур относительно первого уровня управления приведены в Таблица 23.
Графическое представление критериев для различных вариантов организационной структуры наглядно демонстрирует наличие одинаковых вариантов и характер отличий. Так с увеличением числа уровней принятия решений коэффициент компетентности увеличивается, а коэффициент готовности падает. Экспертами (руководством) ЗАО «АКОМ» был принят компромиссный 5-й вариант организационной структуры, обладающий хорошими относительными оценками по критериям компетентности, числу элементов и связей между ними, контролируемых первым уровнем (директором по закупкам) и средним значением коэффициента готовности. По результатам выбора были внесены изменения в организационную структуру управления - организован отдел внешне экономической деятельности. По сравнению с исходным вариантом №10 реальный коэффициент готовности организационной структуры увеличился в среднем на 10-15%.
Похожие диссертации на Разработка моделей и алгоритмов проектирования организационных структур управления с использованием гиперграфов : на примере ЗАО "АКОМ"
