Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ методов и моделей управления кадровыми ресурсами предприятий 8
1.1. Эволюция подходов к управлению предприятиями и организациями 8
1.2. Подходы к проектированию организационных структур 18
1.3. Методы и модели планирования потребности в кадровых ресурсах 22
Выводы по главе 1 43
Глава 2. Разработка моделей для реализации структурно-кадрового подхода в управлении предприятиями 46
2.1. Исследование возможностей объединения моделей структурного и кадрового подходов 46
2.2. Модель оценки загруженности кадровых ресурсов, основанная на принципе управления по отклонениям 64
2.3. Модель анализа кадровых ресурсов предприятия с учетом взаимозаменяемости сотрудников 72
2.4. Модели оценки кадровых ресурсов с учетом разнородных критериев 83
2.5. Модели анализа взаимосвязанности и психологической совместимости работников в коллективе .' 89
2.6. Модель текущего распределения работ между исполнителями 95
Выводы по главе 2 99
Глава 3. Реализация моделей структурно-кадрового подхода для подразделений проектно-конструкторской подготовки производства 101
3.1. Исследование модели оценки загруженности кадровых ресурсов, основанной на принципе управления по отклонениям, на примере отдела главного конструктора машиностроительного предприятия 101
3.2. Исследование моделей сравнительного анализа кадровых ресурсов предприятия с учетом взаимозаменяемости сотрудников на примере отдела главного конструктора 114
3.3. Исследование моделей оценки кадровых ресурсов с учетом разнородных критериев на примере отдела главного конструктора завода 122
3.4. Исследование модели анализа взаимосвязанности работников отдела главного конструктора машиностроительного завода 126
3.5. Методика формирования состава автоматизированных процедур для оценки кадровых ресурсов предприятия 132
Выводы по главе 3 137
Глава 4. Разработка и экспериментальная реализация методов и моделей формирования проектных коллективов 140
4.1. Разработка методики подбора кадровых ресурсов для проектного коллектива.. 140
4.2. Исследование методов и моделей оценки сплоченности коллективов проектных групп на примере малых предприятий 151
Выводы по главе 4 162
Заключение 164
Список литературы 166
Приложение. Сведения об использовании результатов диссертационного исследования
- Подходы к проектированию организационных структур
- Модель оценки загруженности кадровых ресурсов, основанная на принципе управления по отклонениям
- Исследование моделей сравнительного анализа кадровых ресурсов предприятия с учетом взаимозаменяемости сотрудников на примере отдела главного конструктора
- Исследование методов и моделей оценки сплоченности коллективов проектных групп на примере малых предприятий
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.
За последние годы значительно возрос интерес к методам реорганизации систем управления кадровыми ресурсами со стороны руководителей отечественных предприятий и организаций. Многие российские предприятия стремятся использовать как зарубежный, так и отечественный опыт в этой области.
В теории менеджмента выделяют два аспекта концепции организационного управления трудовыми ресурсами - структурный и кадровый. При применении структурного подхода к управлению акцент делается на изменениях в организационном регулировании. В отличие от структурного подхода, кадровый подход в основном ориентирован на стимулирование сотрудников, повышение их квалификации, преодоление сопротивления изменениям. Структурный подход к управлению реализуется на основе системно-целевой концепции и позволяет задавать профессиональные требования к трудовым ресурсам в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия. Кадровый подход предполагает определение квалификационных характеристик кадров действующего предприятия. Перспективным представляется использование идей обоих подходов в управлении кадрами предприятий и организаций.
В существующих работах практически не представлены модели, позволяющие реализовать одну из главных идей структурного подхода - оценку кадровых ресурсов с точки зрения их влияния на реализацию функций и достижение целей предприятия в период его развития. Традиционный кадровый подход, как правило, не учитывает такие свойства кадровых ресурсов как потребности сотрудников, мотивы их деятельности, способности к профессиональному обучению и работе в коллективе, которые являются весьма значимыми для развития организации.
С учетом сказанного, актуальной является задача разработки моделей и инструментальных средств для повышения эффективности управления кадровыми ресурсами предприятий, базирующихся на комплексном использовании структурного и кадрового подходов, что и обусловило выбор темы диссертационной работы.
Цель диссертационной работы - разработка моделей и инструментальных средств для управления кадровыми ресурсами предприятия на основе структурно-кадрового подхода, позволяющего учесть профессиональные и личностные характеристики сотрудников.
В соответствии с выбранной целью в работе решаются следующие задачи:
Анализ существующих методов и моделей управления кадровыми ресурсами и формирование подхода к управлению, направленного на оценку влияния состава кадров на структуру предприятия и результаты его деятельности.
Разработка комплекса моделей для реализации структурно-кадрового подхода.
Исследование и разработка моделей оценки потенциальной обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами и текущего распределения работ между исполнителями.
Разработка моделей организации сложных экспертиз, позволяющих оценить вклад сотрудника в общий результат работы подразделения и значимость выполняемых им функций.
Изучение особенностей организационного управления в периоды внедрения инноваций и разработка моделей для формирования и анализа структуры проектных групп в организации, позволяющих оценивать профессиональные и личностные качества работников.
Разработка алгоритмов и программных средств для реализации предложенных моделей.
Применение предлагаемых моделей и процедур автоматизации управления кадровыми ресурсами предприятий, разработка рекомендаций по изменению кадровых структур и совершенствованию систем управления кадрами конкретных предприятий и организаций.
Объект исследования: подразделения организационного управления и проектные коллективы производственных предприятий.
Предмет исследования: модели и инструментальные средства, поддерживающие процессы управления кадровыми ресурсами в подразделениях организационного управления и проектных группах.
Методы исследования. Для решения поставленных задач, построения и исследования моделей, реализующих структурно-целевой подход, использовались: методы теории оптимизации; подходы и методы системного анализа процессов управления предприятиями и организациями (методики структуризации целей и функций систем управления, методы организации сложных экспертиз); метод симплициального комплекса; методы исследования, используемые в организационной психологии; методы корреляционного и кластерного анализа.
Теоретическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления кадровыми ресурсами, системного анализа деятельности предприятий, проектирования организационных структур, математического моделирования задач управления; нормативные документы по управлению кадрами предприятия.
На защиту выносятся:
структурно-кадровый подход к управлению предприятиями;
комплекс моделей для реализации структурно-кадрового подхода;
модель оценки загруженности кадровых ресурсов подразделения предприятия, основанная на принципе управления по отклонениям;
модели сравнительной оценки сотрудников организационных подразделений предприятий и проектных коллективов с учетом взаимозаменяемости исполнителей;
модели, базирующиеся на применении метода симплициального комплекса;
модели и методы для формирования и анализа проектных групп в организации при внедрении инноваций;
модель текущего распределения работ между исполнителями;
инструментальные средства для реализации предложенных моделей.
Научная новизна и теоретическая значимость исследования:
предложен подход к управлению кадровыми ресурсами, новизной которого является объединение структурного и кадрового подходов, которые ранее использовались независимо друг от друга;
разработан комплекс моделей для оценки кадровых ресурсов предприятий и подразделений; новизной предлагаемых моделей является возможность одновременной реализации идей структурного и кадрового подходов на основе использования методов теории оптимизации и методов организации сложных экспертиз (метода решающих матриц Г.С. Поспелова и информационного подхода А.А. Денисова);
для исследования взаимодействия работников подразделения (степени сходства их профессиональных способностей и психологической совместимости) разработаны модели, базирующиеся на применении метода симплициаль-ного комплекса;
на основе изучения особенностей организационного управления в периоды разработки и внедрения инноваций предложены модели для формирования инновационных проектных коллективов; новизной моделей является учет не только профессиональных, но и личностных характеристик сотрудников, что реализуется с помощью привлечения методов социальной психологии и информационного подхода.
Практическая значимость исследования. Разработанные модели, методики и автоматизированные процедуры, реализующие структурно-кадровый подход, обеспечивают информационную поддержку принятия решений по управлению кадровыми ресурсами предприятий, что позволяет повысить эффективность управления в целом.
Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечены соблюдением методологических принципов системного подхода к изучению проблемы, применением комплекса методов исследования, соответствующих объекту, цели, задачам и логике исследования.
Внедрение и апробация работы: подходы и модели, предложенные в диссертации, были разработаны с учетом запросов конкретных организаций г. Санкт-Петербурга. Результаты исследования использовались в ОАО «Машиностроительный завод», ЗАО «Компрессоры БС», НОУ «Санкт-Петербургский социально-экономический институт».
Разработанные в диссертационном исследовании методы и модели используются в учебном процессе факультета Экономики и менеджмента Санкт-Петербургского государственного политехнического университета.
Основные положения теоретической части и практических рекомендаций работы были представлены автором и получили одобрение на всероссийских, региональных научных и научно-методических конференциях (гг. Москва, Санкт-Петербург, Тольятти, Самара, Н. Новгород).
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 17 работ (общим объемом 3 п.л., вклад автора составил 2,8 п.л.), в том числе в сборнике «Научно-технические ведомости СПбГТУ», рекомендованном ВАК (№4, 2006), и журнале «Прикладная информатика» (г. Москва).
Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Содержит 180 страниц основного текста, 22 таблицы, 34 рисунка, библиографический список из 230 наименований.
Во введении обоснована актуальность темы; определены объект, предмет, цель и основные задачи исследования; отражены научная новизна и практическая значимость; приведены сведения о реализации работы, публикациях и структуре диссертации.
В первой главе рассматривается эволюция подходов к организационному управлению. Дается описание структурного и кадрового подходов и предлагается совместное использование названных подходов в управлении кадровыми ресурсами. Проведен анализ методов и моделей, используемых при подборе и оценке кадров.
Во второй главе сравнительный'анализ моделей структурного и кадрового подходов к управлению позволил обосновать выбор методов моделирования процедур оценки трудовых ресурсов, реализующих структурно-кадровый подход. Разработан комплекс моделей для управления кадровыми ресурсами предприятия.
В третьей главе показана реализация предложенных моделей и автоматизированных процедур на примере отдела проектно-конструкторской подготовки производства машиностроительного завода. Даны рекомендации по совершенствованию кадрового состава подразделений исследуемого типа.
В четвертой главе предложены методы и модели для формирования проектных коллективов, позволяющие учитывать социально-психологическую совместимость работников. Приведены результаты использования предложенных методов для исследования деятельности малых предприятий Санкт-Петербурга.
В заключении изложены основные результаты работы.
Подходы к проектированию организационных структур
Под структурой организации (предприятия) понимается ее «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами [75]. Структура предприятия включает в себя производственную и организационную структуры.
Производственная структура представлена основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями организации. Именно эти организационные подразделения обеспечивают выпуск продукции предприятия, разработку новшеств и т.д.
Организационная структура (или структура организационного управления) - «это порядок соотношения (взаимоподчиненности) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации» [193, С.29]. Организационная структура может также быть определена как «совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений...» [197, С. 131].
Характер структуры предприятия (количество подразделений, их взаимосвязь) определяются формами организации производства на конкретном предприятии: прежде всего, такими как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. Существуют различные формы специализации производственных подразделений предприятия: по технологическому признаку (выполнение отдельной операции или вида работ); по предметному признаку (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) или по смешанному (предметно-технологическому) признаку. В качестве основных факторов, влияющих на выбор организационной структуры предприятии, можно выделить [107, С. 132]: масштаб производства и объем продаж; номенклатуру выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия и др. В зависимости от перечисленных факторов, организационная структура предприятия может относится к линейному, функциональному, линейно-функциональному, матричному (штабному, проектному) типу, быть бригадной или дивизионной («дивизиональной», «отделенческой»). В последние годы на основе названных типов структур разработаны новые, направленные на решение определенного класса задач. Например, программно-целевая структура [197, 198]. В некоторых организациях используется ромбовидная структура, которая характеризуется небольшим числом рабочих в производстве и является смешением обоих видов структур.
Особой задачей при проектировании оргструктур является задача выбора формы иерархии. Важным является принцип распределения подразделений по подчиненности вышестоящим руководителям. Чрезмерная специализация ограничивает возможности не только одного человека, но и подразделений. Здесь цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Для эффективного функционирования такой структуры необходимо тщательно координировать деятельность всех ее структурных подразделений.
В теории проектирования организационных структур выделяют три подхода: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой. Эти подходы не являются взаимоисключающими, но каждый из них имеет ряд принципиальных особенностей.
Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. Разработка и внедрение типовых организационных структур явились первым шагом на пути внедрения принципов их научно обоснованного построения. Подход разработан под руководством Г.Э. Слезингера [169]. Он был положен в основу методических рекомендаций НИИ Труда [121]. В этом подходе использован метод аналогий, позволяющий обобщать и систематизировать опыт управления передовых предприятий. Дня определения характеристик организационной структуры (численности управленческого персонала, числа уровней иерархии и т.д.) находятся значения показателей корреляции этих характеристик и ряда факторов. Полученные нормативы численности работников по функциям управления ориентируются на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. Предложенная НИИ Труда «жесткая» система классификации функций управления не позволяла учесть особенности конкретного предприятия и сдерживала развитие систем управления предприятиями. Функционально-технологический подход основан на анализе и рационализации потоков управленческой информации и технологии ее обработки. Подход позволяет достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Функционально-технологический подход обладает высокой трудоемкостью, что ограничивает возможности его использования. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызывает трудности, связанные со сбором информации, необходимой для его реализации. Для стабильно функционирующего предприятия подход характеризуется использованием практически неизменной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением организационной структуры принятой схеме документооборота предприятия. Необходимость изменения привычной схемы документооборота весьма часто наталкивается на сопротивление работников аппарата управления.
В истории применения подхода наибольшую известность получили работы С.А. Валуева [32], в которых функционально-технологический подход реализуется на основе моделирования процедур принятия решений на предприятии. В некоторых работах (например, в работах В.И. Самофалова [166]) используется сочетание функционально-технологического и системно-целевого подходов. Функционально-технологический подход используется в практике управления объединением (ныне акционерным обществом) «Электросила» в течение двух десятков лет [42, 168].
В настоящее время развиваются методологии, ориентированные на поддержку процессного анализа систем, и технологии для их реализации (методология SADT, метод описания процессов ЕРС и методология ARIS, язык моделирования UML), что будет способствовать более широкому применению функционально-технологического подхода в практике совершенствования систем управления предприятиями.
Системно-целевой подход к проектированию организационных структур предприятий развивался одновременно с функционально-технологическим подходом, но по своей сути эти подходы противоположны друг другу. Системно-целевой поход был разработан под руководством Б.З. Мильнера [123, 124]. Этот подход был положен в основу общеотраслевых научно-методических рекомендаций по формированию оргструктур [136]. Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организации их исполнения. Для реализации подхода нужно разработать методику структуризации целей и функций, учитывающую специфику предприятия, методику расчета объема управленческих работ по функциям управления, решить проблему перехода от структуры целей и функций к структуре органов управления.
В случае корректировки существующей организационной структуры обычно за основу берут существующую структуру управления, распределяют по ее подразделениям новые функции, выявляют функции, не выполняемые существующими подразделениями, уточняют положения о подразделениях или при необходимости изменяют наименования подразделений, делят перегруженные подразделения, пересматривают распределение подразделений по подчиненности заместителям директора. Применение системно-целевого подхода при создании новых предприятий требует формирования вариантов организационной структуры на основе анализа действующих предприятий и рекомендаций, накопленных в теории разработки оргструктур. В частности, можно выбрать вид оргструктуры, используя сведения о видах оргструктур, предложить варианты оргструктуры, распределить функции по подразделениям этих вариантов, и выбрать из них лучший.
Модель оценки загруженности кадровых ресурсов, основанная на принципе управления по отклонениям
Эффективность функционирования любого предприятия определяется соотношением результатов и затрат на их достижение. Основным результатом деятельности организационного подразделения следует признать выполнение всех возложенных на него функций при соблюдении заданных бюджетных ограничений. При этом желательно, чтобы работники были загружены равномерно.
Руководителю подразделения необходимо постоянно оценивать требуемый состав работников и так распределить работы между ними, чтобы они были им по силам, а «простои» работников желательно свести к минимуму. Методы и модели, показанные в табл. 2.2, позволяют построить структуры целей и функций предприятия как на текущий момент, так и на перспективу, что особенно важно при стратегическом планировании. В случае перспективного планирования может создаться ситуация, когда окажется необходимым подбирать или переквалифицировать кадровые ресурсы в соответствии с новыми функциями или же, напротив, высвобождать кадры, переводить их в другие подразделения, если число функций данного подразделения и их трудоемкость уменьшатся. Для анализа деятельности подразделений используется нижний уровень иерархической структуры целей - уровень
Желательно, чтобы в модели учитывались взаимоотношения между сотрудниками и их личностные качества.
Возможны разные способы распределения функций (задач, работ) между исполнителями. В самом простом случае предполагается, что за исполнителем (группой исполнителей) закрепляется одна работа или одна функция (одна группа работ или функций). Как было показано в главе 1, такой способ распределения работ описывается классической моделью о назначениях.
Если предположить, что значения элементов множества R ={гу} характеризуют /-го исполнителя, в случае поручения ему /-й или работы, и при этом только один исполнитель может быть назначен на одну работу, а каждая работа может выполняться только одним исполнителем, то можно представить результаты решения задачи о назначениях в виде диагональной матрицы (табл. 2.4), перенумеровав при необходимости элементы векторов W={wi) и F={fj). При этом соблюдение требования выполнения всех работ означает, что такая диагональная матрица является квадратной, т.е. п=т. Если при этом известна трудоемкость функций и квалификация работников, отражающаяся, в том числе, на скорости выполнения ими тех или иных функций (часто функции, не требующие высокой квалификации, быстрее выполняются специалистами нижнего звена), то можно поставить задачу такого распределения функций между исполнителями, которое бы минимизировало общее время выполнения работ.
Пусть в связи с изменениями (организационными, техническими, технологическими, подготовкой нового про екта) у подразделения изменяется состав функций - какие-то функции могут упраздниться, какие-то добавиться. В этом случае трудоемкость функций - величина прогнозная. Если трудоемкость новых функций оценить сложно, ее можно заменить другим показателем. Например, значимостью функций (ее вкладом в реализацию целей деятельности подразделения).
Для действующих подразделений предприятия задача определения необходимого числа сотрудников с заданной квалификацией может быть описана следующей моделью (2.2 - 2.6). Данная модель основана на принципе управления по отклонениям, реализуемого путем постановки задачи минимизации недогрузки и перегрузки работников подразделения.
В модели (2.2)-(2.6) в качестве целевой функции выступает критерий минимизации отклонений трудозатрат для выполнения функций в текущем плано вом периоде ( ОуХу), определяемых квалификацией работников, от плановых трудозатрат (Ff). Такая запись целевой функции показывает, что необходимо стремиться к ситуации, при которой и перегрузка, и недогрузка работников минимальны.
В случае перегрузки подразделения может быть принято решение принять новых работников, в случае недогрузки - например, решение поручить работникам дополнительные функции (это могут быть функции, связанные с будущими задачами подразделения, что позволяет обеспечить занятость работников).
Такая постановка задачи не позволяет учесть все особенности задачи распределения работ. Предполагается, что руководитель обычно способен оценить, сколько времени в среднем потребуется каждому сотруднику на выполнение той или иной работы. Решение задачи (2.2)-(2.6) дает возможность ответить на вопрос, справится ли подразделение с текущим объемом работ силами тех сотрудников, которые входят в его состав. Кроме того, минимизируются отклонения во времени работы сотрудников: неудовлетворительной считается ситуация, когда работник занят в текущем периоде существенно меньше, чем предполагает его эффективный фонд времени; также желательно, чтобы работник не работал сверхурочно.
Эвристический алгоритм решения задачи приведен в параграфе 3.1. Для поиска решений задачи (2.2)- (2.6), можно также порекомендовать использование наглядного представления пространства возможных решений в виде «морфологического ящика», как это было сделано, например, при решении задачи о производственном планировании [42].
Исследование моделей сравнительного анализа кадровых ресурсов предприятия с учетом взаимозаменяемости сотрудников на примере отдела главного конструктора
В практике управления трудовыми ресурсами крайне редко встречается такое распределение работ между исполнителями, при котором одному исполнителю соответствует только одна работа (параграф 2.3). Обычно работники взаимозаменяемы, и нескольким из них может быть поручено выполнение одной и той же функции (последовательно или одновременно). Классическая задача о назначениях не позволяет учесть этого свойства трудового коллектива (параграф 2.2).
Решение задачи (3.1)-(3.6), полученное в параграфе 3.1, демонстрирует пример возможного распределения работ между специалистами отдела главного конструктора предприятия. Оно может послужить исходным пунктом для решения задачи оценки потенциальной эффективности работников отдела главного конструктора с помощью модели (2.10)-(2.15) параграфа 2.3. Для этого функции подразделения дополняются нормированными оценками их значимости для реализации целей предприятия/?, (/-1-И5).
Модель решающих матриц позволяет оперировать значительными по размерности массивами данных. Кроме того, в этой модели (по сравнению с классической моделью о назначениях) снимается ограничение, связанное с тем, что число строк в массиве должно соответствовать числу столбцов. Алгоритм работы с моделью представлен на рис. 3.7.
В диссертации разработаны алгоритм и автоматизированная диалоговая процедура для реализации модифицированного метода решающих матриц. Средством разработки программного приложения послужила среда разработки Borland Delphi 10. Процедура позволяет оперировать матрицами практически неограниченной размерности (максимальное число элементов 29). Можно сказать, что число элементов при работе с процедурой ограничено соображениями здравого смысла.
Действительно, должность первого и второго сотрудников (инженер-конструктор первой категории) требует наиболее высокой профессиональной компетентности, выражающейся в высокой степени владения важными для подразделения знаниями и навыками. Десятому сотруднику (инженер-конструктор) с высокой степенью вероятности будет передано выполнение более простых, но не менее значимых для конструкторского отдела работ. Это работы, которые выполняются отделом постоянно. Они связаны с оформлением текущей и отчетной документации.
Наименьшая относительная значимость у пятнадцатого, восьмого и двенадцатого сотрудников. Оценки, данные пятнадцатому сотруднику, указывают на то, что мала вероятность его назначения на большинство работ. Исключение составляют работы, относящиеся к тринадцатой функции (подготовка документов для сертификации изделий). Восьмой сотрудник (инженер-конструктор второй категории) может быть назначен на многие работы, но вероятность его назначения, определенная руководителем, ниже, чем у других сотрудников отдела.
Поэтому в диссертации была предложена модель, позволяющая одновременно учитывать две оценки деятельности работника: оценку со стороны его профессионального окружения и самооценку (параграф 2.4). Данная модель основана на информационных оценках А.А. Денисова.
Так, оценка первого сотрудника (инженера-конструктора первой категории), полученная в результате применения модели, основанной на решающих матрицах (рис. 3.14, а) существенно выше средней, но не самая высокая. Оценка, данная руководителем второму работнику (инженеру-конструктору первой категории) одна из самых высоких (она лишь немного уступает оценке десятого сотрудника). Поэтому можно говорить о соответствии оценки руководителя и самооценки для первого и второго работников. Это, в свою очередь, свидетельствует об адекватности самооценки, уверенности этих сотрудников в себе. Следует отметить, что первые два сотрудника - наиболее квалифицированные специалисты отдела главного конструктора. Вероятно, что высокий уровень профессионализма, который признается коллективом, способствует подкреплению высокой самооценки.
Исследование методов и моделей оценки сплоченности коллективов проектных групп на примере малых предприятий
Исследование, результаты которого приводятся в данном параграфе, имеет прямое отношение к той проблеме, которая была затронута прежде. Так, в настоящей главе речь шла о формировании инновационных коллективов, то есть, по существу, рабочих групп («команд») для работы над инновационным проектом.
Данный параграф посвящен вопросам анализа структур проектных коллективов с помощью привлечения методов организационной психологии. Объектом для экспериментальной реализации выбранных методов стали малые предприятия Санкт-Петербурга. Инновационный потенциал малых предприятий с простой структурой управления может быть достаточно высок. Малые предприятия, в силу своей способности оперативно реагировать на изменения внешней среды структурными и техническими изменениями, способны стать источником новых идей и разработок. Другая особенность малых организаций связана с тем, что небольшие размеры их штата требуют использования специфичных организационных структур, особенно важными здесь становятся формальные и неформальные, связи, существующие между сотрудниками.
Предварительный этап исследования заключался в проведении неструктурированных бесед с сотрудниками организаций, целью которых было выявить особенности стратегического планирования и управления, а также характеристик организационных культур (рис. 4.2). При анализе культур организаций использовался метод, предложенный Э. Шейном [208].
Работоспособность проектной группы связана с достижением определенного уровня сплоченности, основанной на единстве групповых целей и ответственности. С другой стороны, исследователями отмечается, что гетерогенные группы при достаточном уровне взаимопонимания их членов способны достигать лучших результатов, нежели гомогенные: сложность задач, решаемых в организациях, вызывает потребность не только в различных профессиональных знаниях и навыках, но и в проявлении индивидуальных личностных особенностей работников [64, 75]. Эти предпосылки организации группового взаимодействия были заложены в основу подхода М. Белбина, выделившего восемь «ролей», которые может играть участник группы в зависимости от его личностных характеристик [222].
М. Белбином была предпринята попытка определить основные личностные характеристики и черты характера индивидуальных членов эффективно действующего органа коллективного руководства. В результате многолетних исследований были выявлены весьма стойкие личностные характеристики участников рабочих групп.
Предположение, сделанное М.Белбином, состоит в том, что каждый из членов группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «ролью в команде», гораздо менее очевидна, однако именно она оказывает существенное влияние на деятельность группы. Эти девять ролей условно были названы _так:_ «Председатель» (Координатор)._ (Coordinator), «Оформитель решений» (Shaper), «Новичок со свежим взглядом» (Генератор идей) (Plant), «Советник» (Судья, Оценщик) (Monitor Evaluator), «Исполнитель» (Практик-организатор) (Implementer, Company Worker), «Разведчик ресурсов» (Resource Investigator), «Душа группы» (Team Worker), «Доводчик» (Completer Finisher) и «Специалист» (Specialist). На настоящий момент методика Белбина успела положительно зарекомендовать себя в практике отечественных и зарубежных организационных психологов [88, 100, 162, 165].
В диссертационной работе предпринята попытка изучения «групповых ролей» в их взаимосвязи со свойствами личностями, оказывающими существенное влияние на решение задач. В качестве таких личностных свойств были выделены темперамент и тип мышления. Подбор тестов для анализа каждого из этих свойств основывался на критериях валидности и надежности.
В целом для оценки индивидуальных различий работников организации использовались три опросника: «Групповые роли М. Белбина» [222], «Модель личности по Г.Ю. Айзенку» [28], опросник «Типы мышления» [152]. В качестве средства проведения исследования использовались бланки для ответов с инструкциями по их заполнению, выдаваемые испытуемым. Такой тест мог выполняться испытуемыми в группе или индивидуально.
Средние величины позволяют обобщить индивидуальные результаты испытуемых в пределах одной организации и сравнить организации друг с другом с помощью обобщенных показателей. Однако недостаток средних величин в том, что они не дают представление о структуре исследуемой совокупности. В качестве характеристики структуры была выбрана мода - величина значения признака, встречающая в совокупности чаще всего. Для оценки отклонений значений индивидуальных показателей испытуемых от их средней величины по организации в целом использовалась дисперсия - квадрат среднего квадратического отклонения; показатель, на котором строится большинство методов математической статистики. Дисперсия позволяет заключить, насколько однородной по величине конкретного признака является исследуемая совокупность [74, C.74-108J.
На следующем этапе изучались возможные связи между полученными показателями, для чего привлекались два подхода. Первый подход основан на вычислении коэффициентов корреляции (регрессии) а второй - использует идеи кластерного анализа [71, С.41-49].
Проведен корреляционный анализ показателей, полученных в ходе тестирования работников по трем методикам: «Модель личности Г.Айзенка», «Типы мышления» и «Групповые роли М. Белбина». В выборку вошли работники двух организаций: производственной фирмы ООО «Компрессоры БС» и НОУ «Санкт-Петербургский социально-экономический институт». По размеру штата сотрудников обе организации могут быть отнесены к малым. Обе находятся в Санкт-Петербурге, имеют филиалы на Северо-западе России, партнеров в России и странах Европы. В исследовании принимали участие несколько десятков сотрудников среднего звена управления организаций.
1. Из названных девяти «ролей в команде» восемь в большей степени зависят от личностных свойств ее участников. Исключение составляет роль, названная Белбином «Специалистом» (Specialist). Эта роль была добавлена в более поздние редакции работ автора и означает, что группа в процессе работы обращается за помощью к эксперту в определенной предметной области. То - есть роль эксперта зависит не от психологических характеристик личности, а от уровня профессиональной подготовки. Поэтому данная роль исключается из дальнейшего анализа. Остальные восемь ролей можно разбить на четыре группы [222].
