Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование задач управления результативностью деятельности промышленного предприятия 12
1.1. Задачи управления результативностью деятельности предприятия 12
1.2. Выбор методов решения задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия 23
1.3. Выбор методов управленческого учёта затрат 34
Выводы к главе 1 47
Глава 2. Разработка методов и экономико-математической модели решения задачи анализа и управления результативностью деятельности промышленного предприятия 49
2.1. Построение общей модели управления бизнес-процессами предприятия 49
2.2. Экономико-математическая модель задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия 58
2.3. Инструментальные средства построения системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия 67
Выводы по главе 2 86
Глава 3. Практическая реализация метода комплексного управления результативностью деятельности промышленного предприятия 88
3.1. Технология построения системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия 88
3.2. Реализация системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов на промышленных предприятиях 99
3.3. Программная поддержка интеграции с информационной системой предприятия 130
3.4- Эффект от применения разработок на предприятиях 135
- Выбор методов решения задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия
- Выбор методов управленческого учёта затрат
- Экономико-математическая модель задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия
- Реализация системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов на промышленных предприятиях
Введение к работе
Практика стратегического планирования в изменяющихся хозяйственных условиях развития экономики выдвигает новые задачи в области управления предприятиями. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода. При этом всё более актуальным становится вопрос измерения результативности системы бизнес-процессов, а также обоснования применяемых управляющих воздействий.
Ограниченность ресурсов приводит к необходимости распределения внутренних финансовых потоков компании между бизнес-процессами, что, в свою очередь, требует анализа и оценки их затратности и результативности. Отдельным этапом такого анализа выступает выделение и формальное описание бизнес-процессов предприятия как взаимодействия отдельных его подразделений, а также системы бизнес-процессов предприятия на высшем уровне управления.
Система комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия в современных условиях рынка становится актуальным инструментом принятия решений при распределении ресурсов внутри предприятия, используется при формировании инвестиционной и инновационной политики компании, применении новых технологических, управленческих и информационных решений.
Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов предприятия позволяет в рамках планирования дальнейшего развития обосновывать конкретные мероприятия-инициативы как во временном, так и в стоимостном выражении. Для этого необходимо свести в единую систему результаты мониторинга отдельных направлений работ, структурных подразделений и должностных лиц.
Существующие методы, позволяющие описать бизнес-процессы и проводить стоимостную оценку каждого из них; методы стратегического анализа и управления; а также ряд разработанных методик оценки экономической эффективности деятельности предприятия обладают существенными ограничениями.
Рассмотрение особенностей имеющихся технологий управления предприятием приводит к необходимости учёта разнородных показателей и критериев в рамках проектируемой системы комплексного управления результативностью предприятия. Следствием этого является необходимость разработки методики построения такой системы с учётом как стратегической, так и затратной составляющей, а также программного инструментария, поддерживающего её реализацию.
Анализ результатов исследований в данной области показал, что в центре внимания находятся, главным образом, макро и микро уровни деятельности предприятия, задачи функционирования и взаимодействия отдельных работников, отдельные бизнес-процессы или вся финансово-хозяйственная деятельность предприятия- Эти исследования не дают достаточно детального представления об информационно-экономической среде и методах формирования управляющих воздействий на систему бизнес-процессов предприятия с учётом стратегической целевой составляющей, а также ориентации на повышение результативности имеющихся бизнес-процессов.
Из отечественного и зарубежного опыта известно, что имеет место недостаточная формализованность системы управления результативностью бизнес-процессов и технологии её создания. Из этого вытекает необходимости рассмотрения данной задачи на качественно ином уровне с учётом выработанных на настоящее время теоретических положений и необходимости их практической реализации.
Следовательно, возникает потребность научного исследования процесса создания системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия, разработки методики, облегчающей и ускоряющей её внедрение, а также снижающей риск неудачи, и поддерживающего ее инструментария.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является моделирование и разработка инструментально-методической поддержки процессов управления результативностью бизнес-процессов на предприятиях реального сектора экономики- Достижение поставленной цели выявило необходимость решения следующих задач: 1- Анализ методов управления результативностью бизнес-процессов в
условиях ограниченности ресурсов и необходимости учёта стратегического
целевого состояния предприятия;
Построение экономико-математической модели системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия;
Создание методики формирования системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия;
Разработка технологии построения системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия;
5- Реализация методов и модели в рамках программного инструментария-
Объектом исследования является система бизнес-процессов деятельности
производственного предприятия.
Предметом исследования являются процедуры управления
результативностью бизнес-процессов предприятия и их инструментальная
поддержка.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили
работы отечественных и зарубежных специалистов в областях системного
анализа, описания и оценки деятельности предприятия, теории вероятностей и
математический статистики, менеджмента предприятий, реинжиниринга
бизнес-процессов, управления качеством, а также теоретические исследования и практические примеры использования моделирования деятельности предприятия, построения информационно-аналитических систем. В диссертационном исследовании использованы положения, разработанные зарубежными авторами: Капланом Р., Нортоном Д., Коккинсом Г., Макфарлейном Г., Хорватом П., ШееромА-В,, Бримсоном Дж., Хаммером М., Чампи Дж, и др. Из отечественных авторов рассматриваемым вопросам посвящены работы Вендрова A.M., ДикаВ.В., ИвлсваВ.А. и Поповой Т.В., Ильдеменова СВ., Калянова Г.Л., Краевой Т.А., Попова Э.В., Репина В.В., Тельнова Ю.Ф., Трахтенгсрца Э.А., Черсмных СВ. и др.
В процессе исследований применялись материалы российских и международных консалтинговых компаний, в т.ч. разработки консалтинговой компании «ВИП Анатех», касающиеся прикладного использования теоретических методов моделирования, анализа и оценки эффективности бизнес-процессов, управления ими и адаптивного бюджетирования.
Основные результаты и научная новизна. Результатами, определяющими научную ценность работы, являются:
обоснована необходимость дальнейшего развития методов стратегического управления и процессно-основанного учёта затрат для измерения результативности бизнес-процессов в рамках управления предприятием;
формализована технология построения интегрированной информационной системы управления предприятием на основе процессов, заключающейся в объединении учётных информационных подсистем с модулями моделирования, стратегического анализа и планирования развития предприятия;
разработана экономико-математическая модель системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия, позволяющая максимизировать совокупное воздействие управленческих
мероприятий на стратегическое состояние предприятия, не превышая заданный объём затрат на их осуществление;
предложена новая технология создания системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия, обеспечивающая ускорение сроков создания системы и снижение риска неудачи в условиях динамичной внутренней и внешней среды предприятия;
создан программный инструментарий, предназначенный для поддержки технологии построения системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия.
Практическая значимость и реализация. Теоретические положения и выводы диссертации нашли отражение в методических и практических рекомендациях, которые могут использоваться в деятельности производственных предприятий и консалтинговых компаний при определении стратегии и тактики внедрения процессного подхода к управлению.
Разработанная научно-методическая база (методы и инструменты) позволяет:
обосновать оригинальные консалтинговые решения создания системы процессного управления на принципах системы менеджмента качества, определённых в международных стандартах МС ИСО 9001-2000 управления бизнес-процессами организаций и предприятий;
предложить инструментарий выполнения мониторинга изменения состояния внутренней и внешней среды предприятия, эффективного управления каждым бизнес-процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему механизм непрерывного улучшения деятельности предприятия;
обеспечить согласование и сбалансированность показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия при условии, что ключевые показатели результативности бизнес-процессов должны быть интегрированы в
общую систему управленческого учёта предприятия, а система планирования - в систему стратегического менеджмента.
Разработанные процедуры и математический аппарат могут применяться на предприятиях различных отраслей и форм собственности, где деятельность организована в соответствии с процессным подходом.
В практических целях предлагаемую работу можно использовать в бизнес-планировании, бюджетировании, построении процессной системы управления предприятием.
Основные положения диссертационного исследования используются в учебном процессе Московского государственного университета экономики, статистики и информатики в рамках дисциплин «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Информационно-аналитические системы», «Корпоративные информационные системы» для подготовки экономистов по специальностям «Финансы и кредит», «Антикризисное управление», «Мировая экономика», «Менеджмент организации», информатиков-экономистов по специальности «Прикладная информатика в экономике», информатиков-менеджеров по специальности «Прикладная информатика в менеджменте» и др.
Результаты исследования были внедрены на следующих предприятиях.
ОАО «ТНК - Нягань» - при построении процессной системы управления предприятием и организации системы менеджмента качества. Применение результатов диссертационного исследования позволило увеличить финансовый результат на 8%.
ОАО «Завод «Автоприбор» — при разработке системы управления комплексной результативностью бизнес-процессов и сертификации системы менеджмента качества. Вследствие применения разработанной в диссертации методики осуществляется мониторинг стратегического состояния предприятия и формирование управляющих воздействий на основании анализа получаемых
данных, что позволило повысить маржинальную рентабельность продукции, в частности, комбинаций приборов до 12%. ЗАО «БФК» — при формировании системы сбалансированных показателей деятельности предприятия. Перераспределение затрат на развитие предприятия позволило ускорить работы по перспективным направлениями на 30,5%.
Инструментальные методы реализованы в программных продуктах компании «ВШХ Анатех»: ІС-ВИПАнатех; ABIS. ABC. Управленческий учет и расчет себестоимости (ABIS.ABC), 1С~ВШ1Анатех-ВДГБ: ABIS. BSC. Сбалансированная система показателей (ABIS.BSC).
Исследования выполнены в рамках НИР компании «ВИЛ Лпатех» и кафедры Проектирования экономических информационных систем Московского государственного университета экономики, статистики и информатики. Полученные теоретические, методические и практические результаты диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на Российской научной конференции «Экономические информационные системы на пороге XXI века», 4, 5, 6, 9 Российской научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий», Научно-практической конференции «Проблемы корпоративного управления на железнодорожном транспорте».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 научно-практических работ общим объёмом 1,96 печ.л.
Диссертация состоит из введения, трёх глав, выводов по главам, заключения и списка использованной литературы- Представленный материал иллюстрируется рисунками и приложениями.
В первой главе рассматриваются особенности и тенденции эффективного развития предприятий реального сектора российской экономики, выделяются
актуальные задачи управления деятельностью предприятия. Для их конкретизации проводится оценка роли стратегии, методологических и технологических аспектов функционирования предприятия; исследуются основные направления анализа и оценки эффективности и результативности деятельности предприятия.
Вторая глава посвящена построению экономико-математической модели системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия на основании методов стратегического управления и процессно основанного учёта затрат. Представлена разработанная методика построения такой системы и программный инструментарий её реализации.
Третья глава посвящена практической реализации предложенной методики создания системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятий с использованием разработанных инструментальных методов. На основе рассмотренной методики сформирована технология проведения работ по построению системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия, освещены особенности и результаты реализации системы на отечественных предприятиях реального сектора экономики, рассмотрен эффект от внедрения построенной системы.
В заключении приведены научные выводы, результаты и рекомендации, полученные в ходе выполнения исследования.
Выбор методов решения задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия
Стратегическое управление - технология управления предприятием в условиях повышенной нестабильности внешней среды и ее неопределенности [7]. Термин введен в 60-70-е г.г. для обозначения разницы между текущим управлением на уровне производства и на уровне всего предприятия.
Эта современная концепция управления ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Она включает в себя пять взаимосвязанных управленческих процессов [56]: анализ среды обитания компании, а именно: макроокружепия, непосредственного окружения и внутренней среды; определение видения, миссии и целей деятельности компании; формирование и выбор стратегии достижения целей деятельности; выполнение стратегии, а именно, проведение стратегических изменений; оценка и контроль реализации стратегии.
Одним из условий успешной деятельности предприятия в быстро меняющихся и непредсказуемых условиях рынка и глобальной конкуренции является наличие четкой и понятной стратегии,
Современная рыночная среда выдвигает новые требования к системе управленческого контроля, используемой предприятиями. Начиная с 1990-х годов критика традиционных систем усиливалась, основными критическими замечаниями являются [87]; недостоверность информации о принятии решения; неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии компании; опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учёта; недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями; предоставление работникам лишь обрывочной информации; недостаточное внимание к деловой среде, Б которой функционирует компания; ориентация на текущие результаты деятельности.
Принимая во внимание: потребность связывания стратегического и затратного аспектов положения дел на предприятии, наличие системы бизнес-процессов, использование результатов деятельности как меры производительности всей системы и её отдельных элементов, применение как финансовых, так и нефинансовых оценок, — возникает необходимость разработки системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов предприятия. Данная система свяжет стратегический уровень управления с анализом фактического состояния дел на предприятии, учитывая наличие процессов и ориентируясь на конечный результат [41].
Для выбора системы оценки и регулирования деятельности предприятия, исследованы модели, которые предназначены для измерения деловой. активности, и связывания используемых показателей со стратегией предприятия: пирамида эффективности (1990, С J McNair, Richard LXunch, Kelvin F.Cross). модель Мейсела (1992, Lawrence S- Maisel). BSC-модель Нортона-Каплана (1994, Norton-Kaplan). таблица управленияableau de board (1932), модель эффективного измерения производительности - Effective Progress and Performance Measurement EPPM (1993, K.Adams, P Roberts).
Пирамида эффективности
Мак-Найр (CJ.McNair), Ричард Ланч (Richard L.Lunch), Кельвин Гросс (Kelvin F.Cross) в 1990 представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности деятельности компании (см. прилЛ). Основной концепцией [16] является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционно управленческая информация такого уровня доступна только высшему руководству- Пирамида эффективности, в отличие от традиционных методов, основана на концепциях всеобщего управления качеством, промышленного инжиниринга и процессно-основанного учета затрат.
Пирамида эффективности раскрывает деятельность предприятия на четырех уровнях управления и обеспечивает возможность двусторонней связи, необходимую для распространения решений по разным уровням иерархии. Цели и показатели увязывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. Цели распространяются сверху-вниз по организационной иерархии, подстраиваясь к особенностям каждого уровня, в то время как показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, обеспечивая целостность.
Выбор методов управленческого учёта затрат
Главная цель управленческого учета [2] - выработка решений по развитию бизнеса на основе анализа данных, предоставляемых руководству, В рамках управленческого учета обеспечивается планирование производства и сбыта, производится оценка издержек производства и обращения, себестоимости товаров (продукции), осуществляется сбор фактических данных, проводится сравнение реальной информации и плановых показателей. Его информация используется менеджерами для установления продажных цен, оценки запасов, исчисления прибыли и других показателей, а также для оценки затрат при планировании управляющих воздействий.
Затраты [6] отражают, сколько и каких ресурсов использовано, и всегда соотносятся с конкретными задачами и целями. Прямые затраты можно прямо и непосредственно отнести на определенный вид продукции или партию продукции, К прямым затратам относятся прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда [29, 50].
Косвенные расходы нельзя напрямую отнести на конкретную продукцию. Их распределяют по изделиям согласно выбранному методу. Такие расходы, подобно косвенным (непрямым) материальным затратам, рассматриваются как часть общепроизводственных расходов [50]. Спорным вопросом является вопрос о распределении таких расходов, как дополнительная заработная плата за время обучения, отпуска, простоев, оплата за сверхурочную работу. Эти расходы на обычно классифицируются как косвенные [54].
Общепроизводственные расходы включают все косвенные (непрямые) расходы. Это затраты, связанные с производством, но которые нельзя прямо, непосредственно и экономично отнести на конкретные виды готовых изделий/ Их также называют косвенными производственными расходами Общепроизводственные расходы распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе [63, 73].
Часть таких общепроизводственных расходов, как затраты вспомогательных материалов, на электроэнергию, инструменты, изменяются прямо пропорционально объему производства и являются переменными производственными затратами- Другие общепроизводственные расходы постоянные, например страховые взносы, арендная плата, амортизационные отчисления на оборудование, или полупеременные, например плата за телефон, коммунальные услуги.
Методы традиционного управленческого учёта
По объектам затрат в рамках традиционного управленческого учёта выделяют методы распределения затрат при массовом и серийном производстве (по деталям, изделиям, процессам, переделам) и при индивидуальном и мелкосерийном производстве (по заказам), В России чаще всего используют попроцессный и позаказный методы калькулирования себестоимости [73].
Все группировки затрат предназначены для принятия управленческих решений. В системе управленческого учета затраты распределяются по двум главным группам объектов: подразделениям и продукции.
Процесс осуществляется в два этапа: 1. Сбор затрат по центрам ответственности. 2. Отнесение их на конкретную продукцию, обрабатываемую в данном цехе (или другую калькуляционную единицу-заказ).
Данные о прибыли лежат в основе принятия управленческих решений, связанных с сокращением или развитием производства продукции.
Прямые затраты нетрудно исчислить при калькулировании себестоимости. Относительно легко отнести прямые затраты на материалы и прямые затраты по заработной плате на выполнение заказа, но не так просто сделать это накладными расходами. Производственные накладные расходы -это накопитель косвенных производственных затрат, таких, как косвенные затраты на материалы, косвенные затраты на труд, амортизация, коммунальные услуги [73]. Такие затраты часто не имеют прямого отношения к отдельным заказам, но они должны быть включены в затраты на производство. Следовательно, чтобы иметь полное представление о себестоимости, необходимо отнести производственные накладные расходы к заказам.
Чтобы информация о себестоимости была полезной, она должна быть своевременно передана специалистам. В конце отчетного периода действительные накладные расходы могут быть определены прежде, чем накладные расходы будут отнесены на изделие [6]. В результате накладные расходы могут быть определены достаточно точно. Однако эта информация может потерять свою значимость, так как специалисты уже не смогут планировать, контролировать и принимать решения в течение этого периода [10].
Экономико-математическая модель задачи управления результативностью бизнес-процессов предприятия
Система управления результативностью бизнес-процессов предприятия представляет собой синтез подходов к анализу и управлению: оценка достижения стратегических целей (по методу BSC), анализ и оценка затрат (по методу ABC) и формирование управляющего воздействия, направленного на развитие, с учётом ресурсных ограничений.
Результативность бизнес-процессов финансово-хозяйственной деятельности предприятия оценивается на основе построения системы целей. Кроме того, исходя из сформированной системы целей, осуществляется расчёт степеней влияния на достижение целей для показателей и корректирующих мероприятий. Отдельно проводится анализ затрат на выполнение бизнес-процессов, формируются стоимости элементарных действий, на основании которых рассчитывается стоимость корректирующих мероприятий. На основании данных о достижении целей, степеней влияния мероприятий на достижение целей и стоимости корректирующих мероприятий осуществляется затратное планирование с целью разработки бюджета затрат на развитие бизнес-процессов: формируется набор управляющих воздействий, с максимальным влиянием на недостигнутые стратегические цели при условии ограничения на совокупную стоимость корректировочных мероприятий. Разработанные бюджеты могут в дальнейшем выступать в качестве плановых значений затрат при расчёте критических показателей деятельности следующего расчётного периода.
Модель формирования управляющих воздействий на бизнес-процессы предприятия (корректирующих мероприятий), состоит из следующих частей:
1. BSC-модель - для измерения результативности через оценку достижения стратегических целей предприятия по уровням управления.
2. ЛВС-модель - для расчёта стоимости мероприятий, реализующих управляющие воздействия на бизнес-процессы предприятия; оценки и анализа структуры бизнес-процессов и отдельных действий центров затрат; определения нормы затрат на элементарные действия.
3. Построение бюджета затрат на управляющие воздействия, где формируется перечень мероприятий, корректирующих результативность бизнес-процессов предприятия, и обеспечивающих его развитие.
В диссертационном исследовании формализованы перечисленные компоненты модели. BSC-модель Оценка состояния бизнес-процессов предприятия с позиций реализации стратегии производится с помощью суммарного отклонения фактических значений степеней достижения целей от плановых, которое рассчитывается по формуле (2.1). із/ где У(/) -суммарное отклонение фактических значений степеней достижения целей от плановых Б период /, gplon( -плановое значение степени достижения г-й стратегической цели. Установим плановые значения для каждой цели gpte = 1, что показывает, что все цели необходимо полностью реализовать на момент оценки, /-количество стратегических целей, gn -текущее состояния достижения /-й стратегической цели в период Г, э guePM].
Граничные значения показывают недостижение цели или реализацию цели в полном объёме, gti вычисляется по формуле (2.2): g. YFPt-AcbivP,,, (2.2) где Wp.. - весовая доля степени достижения j-м ключевым показателем деятельности планового значения в достижении /-Й стратегической цели, J- количество ключевых показателей деятельности предприятия, AchivP{- степень достижения у-м ключевым показателем деятельности плановых значений в период /, вычисляемая по формуле (2.3). AchivPt , = ij J если показатель прямой pplanrPl} г (2.3) pi pptan еслипоказатель обратный где pplarij - плановое значениеу-го ключевого показателя деятельности, ptj— фактическое значениеу-го ключевого показателя деятельности, pl} - предельное значение у-го ключевого показателя деятельности, которое определяется для прямого показателя как минимально возможное значение, для обратного показателя - как максимально возможное.
Для корректировки выявленного в текущем периоде отклонения - (/), необходимо сформировать и осуществить набор мероприятий, реализующих управляющие воздействия на бизнес-процессы предприятия, которые обеспечат изменение значений показателей в следующем периоде, В связи с недостаточностью ресурсов предприятия на реализацию всего множества мероприятий, возникает необходимость обоснованного выбора перечня мероприятий, который при ограниченном (минимальном или заданном) использовании ресурсов, будет иметь наибольшее влияние на изменение значений показателей деятельности предприятия
Реализация системы комплексного управления результативностью бизнес-процессов на промышленных предприятиях
Предприятие относится к отрасли «Топливо и энергетика». Основные направления деятельности: нефть, конденсат газовый, газ сухой, широкие фракции легких углеводородов. Продукция: сырая нефть, нефть и газовый конденсат сырые, газы природные, углеводороды и галогенуглеводороды.
На предприятии работают 1 362 человека. Основной компанией является ТНК-ВР. ТНК-ВР — крупная российская вертикально интегрированная нефтегазовая компания. Компания основана в сентябре 2003 года в результате слияния российских компаний ТНК (Тюменская нефтяная компания), СИДАНКО и основных российских активов компании ВР,
Акционерами компании являются ВР (50%) и группа российских инвесторов в составе Альфа Групп, Аксссс Индастриз и Ренова (ААР, 50%). Акционерам ТНК-ВР также принадлежит 50% компании «Славнефть». Со временем эти активы также будут интегрированы в состав ТНК-ВР,
Штаб-квартира компании ТНК-ВР расположена в Москве. Компания управляется многонациональной командой, в состав которой входят опытные руководители, в том числе, менеджеры, работавшие в ВР, ТНК, СИДАНКО и других международных компаниях.
На сегодняшний день ТНК-ВР является второй по величине российской нефтяной компанией. В компании работает около 100 000 сотрудников. Компания осуществляет производственную деятельность почти во всех основных нефтегазоносных провинциях Российской Федерации, в том числе: Западная Сибирь (Тюменская и Новосибирская области, Ханты-Мансийский и Лмало-Ненецкий Автономные округа); Вол го-Уральский регион (Оренбургская и Саратовская области, Республика Удмуртия); Восточная Сибирь (Иркутская область); Дальний Восток (Сахалин).
В 2004 году средняя добыча нефти составила 1,44 миллионов баррелей в сутки или около 72 миллиона тонн в год. В настоящее время среднесуточная добыча составляет примерно 1,5 миллиона баррелей.
Холдинг ТНК-ВР занимает второе место по объему нефтедобычи Б рейтинге крупнейших российских нефтяных компаний- Производственные мощности компании находятся в Волго-Уральском регионе, Западной и Восточной Сибири. ТНК-ВР занимает ведущие позиции и в сфере переработки нефти: в составе холдинга шесть собственных нефтеперерабатывающих заводов (один из которых находится на Украине (г.Лисичанск), пять - в России (г.Рязань, г.Орск, г.Нягань, Нижневартовск, г.Саратов)). Под управлением ТНК-ВР находится обширная сеть автозаправочных станций (более 1 200 АЗС на территории центрально-европейской части России, более 900 - на Украине), работающих под брендами ТНК, ВР и СИДАНКО.
ОАО «ТНК-Нягань» - одно из ведущих дочерних предприятий в составе холдинга ТНК-ВР, Это структурное подразделение добывает нефть на Красноленинском своде месторождений, который с точки зрения геологии является одним из самых сложных в России. Несмотря на то, что значительную часть красноленинской нефти принято относить к трудноизвлекаемым запасам, объем нефтедобычи на этом дочернем предприятии стабильно увеличивается (до 20% ежегодно). Немалую роль в этом играет и использование новых технологий не только при добыче и перекачке нефти, но и в управлении предприятием.
ОАО «ТНК-Нягань» в 2003 году стало первым в России нефтегазоперерабатывающим предприятием, сертифицированным по международным стандартам в области управления, экологии и охраны труда. Еще до вхождения в состав ТНК-ВР в арсенале няганской «дочки» ТНК было три сертификата - МС ИСО 9001, подтверждающем соответствие существующей на предприятии системы управления бизнесом международным и национальным стандартам, ИСО 14000, свидетельствуущем о соблюдении стандартов экологической безопасности и OHSAS 18001, гарантирующем соблюдение техники безопасности и профессиональный подход к охране труда [По материалам 96]. ОАО «Завод «Автоприбор»
ОАО «Завод «Автоприбор» был основан в 1932 году (завод «Автоприбор») как специализированный поставщик Московского (ЗиЛ) и Горьковского (ГАЗ) автозаводов и являлся первым предприятием на территории бывшего СССР по конструированию и производству автомобильных приборов [90].
В настоящее время это крупнейший в России производитель автотракторного электрооборудования и приборов для отечественных автомобилей, тракторов, автобусов, комбайнов, мотоциклов и велосипедов, ОАО «Завод Автоприбор» работает на двух основных целевых рынках: поставка продукции в качестве комплектующих изделий на конвейеры автосборочных предприятий, продажа продукции на вторичном рынке (в качестве запасных частей).
