Содержание к диссертации
Введение
1. Обзор предметной области исследования. Модели портфельного анализа ... 9
1.1 Обзор предметной области исследования 9
1.1.1. Управление предприятием (компанией) 9
1.1.2. Стратегическое управление предприятием (компанией) 12
1.1.3. Экономико-математические методы в управлении компанией 19
1.2. Этапы процесса стратегического управления и их формализация 23
1.2.1. Стратегический анализ. Отрасль и рынок 25
1.2.2. Формирование вариантов развития компании и их классификация 38
1.2.3. Критерии оценки вариантов развития компании 47
1.3 Формализация процесса стратегического управления на основе моделей портфельного анализа 50
1.3.1. Общая характеристика и структура моделей 50
1.3.2. Матрица Boston Consulting Group (BCG) 52
1.3.3. Модель McKinsey - General Electric (модель McK/GE) 55
2. Модель "РО-ТОР" и экономико-математические модели оценки и выбора варианта развития на ее основе . 60
2.1. Модель "РО-ТОР" 60
2.1.1. Предпосылки и структура модели. Формирование вариантов развития 61
2.1.2. Механизмы реализации вариантов развития в модели и их формализация 68
2.2. Экономическое обоснование предпосылок и выводов модели "РО-ТОР" 79
2.3. Экономико-математические модели оценки и выбора вариантов развития компании на основе "РО-ТОР" 83
2.3.1. Модель оценки эффективности реализации вариантов развития на основе снижения издержек 85
2.3.2. Модель оценки эффективности реализации вариантов развития на основе дифференциации 89
2.3.3. Простейшие модели выбора оптимального варианта развития. Иллюстративный пример 93
3. Реализация модели "РО-ТОР" и моделей оценки и выбора оптимального варианта развития компании 100
3.1. Реализация модели "РО-ТОР". Оценка прогнозов будущего состояния отрасли 102
3.2. Оценка эффективности реализации вариантов развития 106
3.3. Анализ влияния коэффициента эластичности на эффективность вариантов развития 117
Заключение 125
Список используемой литературы 126
- Этапы процесса стратегического управления и их формализация
- Формализация процесса стратегического управления на основе моделей портфельного анализа
- Экономическое обоснование предпосылок и выводов модели "РО-ТОР"
- Анализ влияния коэффициента эластичности на эффективность вариантов развития
Введение к работе
Актуальность темы
Определение возможных вариантов развития бизнеса и выбор оптимального из них является актуальным для любой компании, ориентирующейся на получение в долгосрочной перспективе прибыли выше среднеотраслевой. Основой получения такой прибыли является выбор и создание фирмой адекватных внешней среде конкурентных позиций в отрасли. В современных экономических условиях, когда внешняя среда плохо предсказуема и весьма динамична, компаниям становится все сложнее выбирать такие варианты развития, которые бы в наилучшей степени учитывали возможные изменения во внешней среде и имеющиеся у организации возможности.
По мере совершенствования методов конкурентной борьбы между компаниями потребность в научно обоснованных методах принятия долгосрочных бизнес-решений постоянно увеличивалась, и на текущий момент достигла довольно высокого уровня. Первоначально проблема выбора оптимального варианта развития фирмы (ее стратегии) относилась к общей теории управления организацией, возникшей на рубеже XIX-XX вв. Затем, в ходе развития общей теории и выделения из нее отдельных видов менеджмента, исследования, связанные с долгосрочным развитием фирмы, создали базу для формирования дисциплины, получившей название "стратегическое управление". Актуальность стратегического управления, оформившегося в самостоятельную область знаний в начале 1960-х гг., с течением времени возрастала, прежде всего, за счет значительного усложнения характера поведения внешней среды, которое приходится учитывать практически любой организации вне зависимости от ее рода деятельности или размера. Более сложные условия требовали и более сложных методов анализа, разработки и оценки стратегических альтернатив. Растущую динамику актуальности стратегического управления с начала 1960-х гг. и до текущего момента можно оценить по объему публикаций по этой проблематике. Этот объем, по словам Д.Шендела и К.Кула [88, с. 20], "в настоящее время перерос способности любого человека охватить их полностью и, конечно, наверняка его способности изучить, не говоря уже о том, чтобы понять все к сегодняшнему дню написанное и доложенное на конференциях". Другим признаком сохраняющейся актуальности указанной дисциплины является появление с большой частотой новых направлений научного поиска в этой области и активное развитие существующих методов, подходов, концепций и школ. При этом новые доктрины не опровергают появившиеся ранее, они скорее дополняют, обогащают их, расширяют рамки стратегического управления, уточняют его предмет. Постоянный приток "свежих сил свидетельствует о том, что стратегическое управление является скорее развивающейся, нежели развитой дисциплиной, а активное развитие его теоретической базы говорит о высокой востребованности нормативных подходов к принятию стратегических решений со стороны современных коммерческих компаний.
На текущий момент в стратегическом управлении насчитывается 10-12 основополагающих концепций, которые отражают историю развития методов принятия решений о стратегическом выборе из ряда альтернатив, и процесс трансформации использующихся в бизнес-сообществе практических управленческих инструментов в теоретические методы. Исторически первой концепцией стала школа дизайна, к основоположникам которой относят Ф.Селзника, А.Чандлера, К.Эндрюса. На следующих этапах развития появились школа планирования (И.Ансофф, Дж.Штайнер, Р.Акофф), школа позиционирования (М.Портер), школа предпринимательства (А.Коул,), школа обучения (Г.Рэпп, Дж.Куинн), школа власти (Дж.Сарразин, Э.Петтигрю), школа культуры (С.Фельдман, Дж.Барни, М.Фирсироту, Ф.Ригер), школа внешней среды (М.Ханнан, Дж.Фриман) и школа конфигурации (Д.Миллер, П.Хандавалла). В последнее время также широкое распространение в академических кругах получил ресурсный подход (Г.Хамел, К.Прахалад), но пока правильность его предпосылок и выводов не получили достаточного подтверждения на практике.
В отечественной литературе отдельные исследования, посвященные стратегическому управлению, стали появляться в начале 1980-х гг. К ним можно отнести работы Ю.Кочеврина, Н.Климова, Ю.Ушанова, Л.Евенко, А.Стерлина, И.Тулина. В начале 1990-х гг., в момент вступления национальной экономики в переходный период, можно констатировать возникновение второй волны исследований на эти темы, среди которых выделяются труды О.Виханского, И.Гуркова, И.Липсиц, А.Юданова, Г.Клейнера, Я.Кузьминова и др.
Достаточно актуальным вопросом в течение всего периода существования стратегического управления оставалась проблема адекватной формализации явлений, процессов, стратегических задач и методов их решения. В начале развития этой дисциплины формализация носила исключительно вербальный (нематематический) и слишком общий характер. Имеющиеся в настоящее время методы и модели принятия решений по развитию бизнеса существенно различаются по степени и способу формализации основных элементов. Степень формализации может меняться от весьма общих постановок (модель SWOT, модель жизненного цикла продукта) до более проработанных и детализированных моделей (модели портфельного анализа). По способу формализации можно выделить вербальные и математические модели. Большинство существующих задач по выбору варианта развития фирмы по-прежнему имеют вербальную постановку, что связано с ее относительной простотой по сравнению с математической формализацией. К сожалению, вербальные постановки, в отличие от математических, допускают неоднозначное восприятие основных положений соответствующих моделей и возможность их неадекватного применения. Математическая формализация таких недостатков лишена и имеет ряд других достоинств.
Во-первых, она является достаточно эффективным средством структурированного, компактного и понятного представления исходной информации, в том числе неполной, неточной и нецифровой, что особенно важно в случаях, когда объем необходимой информации оказывается весьма значительным. Во-вторых, использование матметодов (сценарное прогнозирование, анализ временных рядов, многомерные регрессионные модели, эконометрические методы, имитационное моделирование, экспертное оценивание) дает возможность в лучшей степени, чем применение вербальных методик, прогнозировать будущее поведение критичных для развития компании факторов внешней среды. В-третьих, математические модели позволяют точнее анализировать результаты предпринятых в их рамках управленческих действий.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что исследования, связанные с выбором оптимального варианта развития компании с применением математического аппарата, в настоящее время являются актуальными по нескольким причинам. Во-первых, это повышение неопределенности поведения внешней среды для компаний, что требует использования системного математического подхода к анализу и прогнозированию ситуации. Во-вторых, усиление конкурентной борьбы между фирмами, что заставляет руководство компаний применять более обоснованные методики для осуществления рационального выбора, в максимально возможной степени исключающего ошибки, которыми могут воспользоваться соперники. Очевидно, что экономико-математическое моделирование процесса выбора наилучшего варианта развития способствует снижению риска принятия ошибочных решений при управлении компанией. В-третьих, неполная адекватность и состоятельность существующих вербальных моделей для осуществления такого выбора.
Цель работы и задачи исследования
Целью диссертационного исследования является разработка системы экономико-математических моделей выбора оптимального варианта развития компании. Система включает модель прогнозирования будущего состояния отрасли и формирования множеств доступных вариантов, модели оценки эффективности реализации этих альтернатив на основе полученных прогнозов отраслевого окружения, а также экономико математические модели выбора оптимального варианта развития. Перечисленные модели в значительной степени позволяют математически формализовать процесс выбора наилучшей альтернативы из множества доступных с учетом прогнозов будущего поведения внешней среды, в которой функционирует организация.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
исследование существующих моделей анализа внешней среды организации и моделей выбора оптимального варианта развития (5-факторная модель М.Портера, модель жизненного цикла отрасли, модели портфельного анализа, модель И.Ансоффа) для определения и систематизации их основных предпосылок, положений, выводов и недостатков;
построение модели прогнозирования отраслевых параметров и оценки будущей привлекательности отрасли, которая учитывает выявленные недостатки моделей портфельного анализа, для определения доступных компании альтернатив в зависимости от ожидаемых значений прогнозируемых показателей;
разработка системы стандартных, формализованных вариантов развития, механизмов их практической реализации и метода анализа эффективности этих стандартных вариантов для получения количественных оценок их предпочтительности для фирмы;
определение критериев оптимальности альтернатив развития компании, создание экономико-математических моделей выбора наилучшего варианта на основе оценок предпочтительности альтернатив и выработанных критериев для формирования рекомендаций руководству фирмы по выбору наилучшего варианта развития компании в ожидаемых отраслевых условиях.
Объектом исследования является деятельность высшего менеджмента фирмы по оценке будущих отраслевых условий, эффективности реализации в них имеющихся альтернатив, и выбору оптимального варианта развития компании.
Предметом исследования являются экономические и экономико-математические модели и методы анализа внешней среды организации, оценки эффективности альтернатив развития и выбора из них наилучшей.
Методы исследования
Для решения поставленных в работе задач используются методы решения оптимизационных задач [1, 4, 13, 45, 54], стохастические методы, в частности, метод сводных рандомизированных показателей [7, 8, 51, 52], методы экспертных оценок [45, 54]. Теоретической и методологической основой работы послужили концепция конкурентного позиционирования М.Портера [5, 6, 27, 29, 30, 31, 38, 43, 80, 81, 82], модели портфельного анализа [19, 22, 23, 27, 29, 44, 67, 68, 70, 76],, модель жизненного цикла отрасли [19, 20, 21, 27, 29, 43, 71, 77], исследования отечественных и зарубежных ученых по стратегическому управлению и математическому моделированию в менеджменте. Информационную базу диссертационного исследования составили данные по деятельности ОАО "Московский трубный завод "Филит".
Научная новизна исследования
Научная новизна работы и ее наиболее существенные результаты заключаются в следующем:
Осуществлен критический анализ известных методов анализа внешней среды организации, моделей выбора наилучшего варианта развития предприятия из множества альтернативных. В ходе исследования сформулированы общие принципы построения и выявлены системные недостатки моделей портфельного анализа, проведена расширенная классификация альтернативных вариантов развития на основе систематизации, предложенной И.Ансоффом.
Построена модель, позволяющая оценить вероятность перехода отрасли в каждое из возможных потенциальных состояний, и сформировать для каждого из них множества доступных компании вариантов развития. Проведено экономическое обоснование предпосылок разработанной модели.
Разработан метод оценки эффективности стандартных вариантов развития с целью получения оценок их предпочтительности для фирмы, а также методика их практической реализации на основе базовых альтернатив получения конкурентных преимуществ, предложенных М.Портером.
Построены модели выбора наилучшего варианта развития из множества доступных альтернатив по критерию, в соответствии с которым выбирается вариант, вероятность которого оказаться оптимальным при переходе отрасли в любое из состояний является наибольшей, а также по критерию, в соответствии с которым выбирается альтернатива, при реализации которой математическое ожидание изменения прибыли компании от продаж оказывается максимальным.
Разработана практическая методика оценки будущих значений ключевых параметров, характеризующих состояние отрасли, и вероятностей перехода отрасли в каждое из потенциальных состояний с использованием системы поддержки принятия решений АСПИД-3.
Разработана практическая методика расчета параметров, характеризующих положение компании в отрасли, использующая количественные показатели деятельности фирмы и основывающаяся на ряде положений моделей портфельного анализа.
Практическое значение исследования
Практическое значение результатов исследования состоит в том, что разработанные в диссертации подходы, модели, методы и методики способствуют выработке и принятию рациональных управленческих решений при выборе варианта дальнейшего развития компании из множества доступных ей альтернатив. Разработанная система экономико-математических моделей прогнозирования привлекательности состояния отрасли, оценки эффективности реализации стандартных вариантов развития в этих состояниях, и выбора наилучшей альтернативы из совокупности возможных позволяет учитывать нестабильность и неопределенность внешней среды, в которой приходится действовать компании.
Апробация результатов исследования
Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на заседаниях кафедры экономической кибернетики экономического факультета СПбГУ (2004г.). Результаты исследования также были представлены и обсуждались на ряде научно-практических конференций, в частности, на конференциях "Развитие финансового рынка и предприятий Северо-Западного федерального округа (СЗФО)" (Санкт-Петербург, 2002 г.), "Перспективы развития металлургической отрасли и инвестиции в Северо-Западный регион" (Санкт-Петербург, 2003 г.), "Актуальные проблемы экономической науки и хозяйственной практики" (Санкт-Петербург, 2004 г.).
Публикации
По материалам диссертационной работы опубликовано 4 научные работы [32, 33, 34, 35] общим объемом более 1 авторского листа, содержащие основные результаты диссертационного исследования.
Структура и объем работы
Диссертация, объемом 130 машинописных страниц, состоит из введения, трех глав и заключения. Список использованных источников литературы содержит 99 наименований. Основной текст содержит 9 таблиц и 23 рисунка. Структура работы обусловлена целью и задачами исследования.
Этапы процесса стратегического управления и их формализация
Для использования экономико-математических методов при решении задач
стратегического управления компанией, в частности, при формировании и оценке альтернатив развития фирмы и выборе наилучшей из них, необходимо максимально формализовать этот процесс. Степень формализации имеющихся в настоящее время методов и моделей принятия решений по развитию бизнеса разнится: от весьма общих постановок (модель SWOT, модель жизненного цикла продукта) до более проработанных и детализированных моделей (модели портфельного анализа). По способу формализации можно выделить вербальные и математические модели. Большинство существующих задач по выбору варианта развития фирмы имеют вербальную постановку, что связано с ее относительной простотой по сравнению с математической формализацией. Многие из вербальных моделей имеют схожую схему построения, в основе которой лежит последовательность действий, обычно предпринимаемых руководством организаций при выработке стратегических решений. Эта последовательность включает этапы стратегического анализа, разработки стратегических альтернатив, оценку имеющихся альтернативных вариантов, и, наконец, выбора оптимального из них по какому-либо критерию. Остановимся более подробно на каждом из этих этапов.
На первом этапе проводится стратегический анализ, который делится на анализ внешней и внутренней среды компании. Внешний анализ позволяет выявить, насколько благоприятным/неблагоприятным для развития бизнеса является внешнее окружение компании. Он делится на исследование микросреды - отраслевого окружения организации, и макросреды - окружения всей отрасли. Внутренний анализ касается изучения структуры и ресурсов компании, внутрифирменных процессов организации поставок, производства и сбыта. Одним из главных результатов стратегического анализа должно стать определение внешних возможностей и угроз для развития бизнеса, а также сильных и слабых, с точки зрения дальнейшего развития, сторон компании. После проведения этого этапа компания также должна определиться с основными стратегическими целями и правильно оценить имеющиеся ресурсы.
На втором этапе формируются альтернативные направления развития фирмы (позволяющие достичь выбранных стратегических целей). Как правило, при этом используются количественные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, модели портфельного анализа. Формирование и учет нескольких альтернатив развития позволяет повысить гибкость управления компанией, причем "этот эффект проявляется даже тогда, когда план не удается выполнить из-за того, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались" [28, с. 550]. После завершения этапа организация должна иметь несколько сформированных вариантов дальнейшего ведения бизнеса.
Третий этап подразумевает оценку сформированных вариантов развития компании и выбор оптимального из них. Для этого сначала отбираются критерии оценки, что само по себе является самостоятельной задачей, затем на их основе с использованием специальных методов (метод экспертных оценок, метод сводных показателей и т.д.) проводится оценка имеющихся альтернатив и выбор той, которая имеет наилучшие оценки.
Помимо описанной процедуры определения стратегического варианта развития, многие исследователи включают в этот процесс два дополнительных этапа, относящиеся к реализации выбранной альтернативы. На следующей после стадии выбора конкретного варианта развития компания разрабатывает систему оценки качества ее реализации, что позволяет отслеживать исполнение стратегии путем достижения конкретных показателей (например, система balanced scorecard - система сбалансированных показателей). По окончании этапа у компании должна быть система контролирующих параметров.
Второй дополнительный этап представляет собой реализацию выбранного варианта развития на основе системы контролирующих параметров. На нем также должно проводиться сравнение (мониторинг соответствия) реализации альтернативы стратегическому плану (насколько качественно осуществлять план) и соответствие плана (его предпосылок, показателей) реальной экономической ситуации. В случае существенного несовпадения планируемых и реальных показателей, компания должна установить, является ли это несоответствие следствием плохо сформированного плана или низкого качества его реализации, а затем внести необходимые коррективы.
В работе рассматривается проблематика, относящаяся исключительно к процессу выбора компанией стратегического варианта развития (первые три этапа). При этом основной акцент делается на формировании будущих альтернатив и выборе оптимального варианта развития компании. Реализация компанией выбранной альтернативы развития (дополнительные этапы) является отдельной областью для научных исследований и может служить темой отдельной диссертационной работы, поэтому в данном исследовании она не рассматривается.
Классический стратегический анализ, или так называемый SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет выявить возможности (изменения внешних условий, которые могут позитивно повлиять на объемы продаж и/или прибыль компании) и угрозы (изменения внешних факторов, которые могут привести к снижению продаж и/или прибыли фирмы) внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой компании (внутренняя среда). Как внешние, так и внутренние факторы развития организации важны при разработке и оценке стратегических альтернатив, однако представляется, что анализ внешней среды играет при этом более существенную роль. Основанием для такой гипотезы может служить распространенное в литературе по стратегическому менеджменту мнение о том, что структура организации "подстраивается" под выбранную стратегию, а не стратегию "подгоняют" под структуру. Исследования А.Чандлера [60, с. 52] показали, что в реальности выбор новой стратегии компании вызывает административные проблемы в управлении и приводит к необходимости создания новой или видоизмененной структуры фирмы для ее успешной реализации. В соответствии с мнением других исследователей [43, с. 444], "здравый смысл диктует необходимость изменения внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии ... и если это проигнорировать, то несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам в реализации стратегии".
Формализация процесса стратегического управления на основе моделей портфельного анализа
Как видно из описания основных этапов выбора оптимального варианта развития компании, в целом этот процесс слабо формализован. Более точную вербальную формализацию и упорядоченность он получает при использовании моделей портфельного анализа, которые имеют и частичную математическую формализацию. Модели портфельного анализа являются относительно простым приемом оценки положения и перспектив развития автономных хозяйственных подразделений (бизнесов) внутри диверсифицированной компании, представляющей собой набор, "портфель", различных, независимых друг от друга бизнесов (стратегических бизнес-единиц, СБЕ). Модели имеют схожую структуру - в них сначала исследуется положение отдельных СБЕ (определяется привлекательность отрасли, в которой работает СБЕ, и конкурентные позиции бизнес-единицы в отрасли), затем для каждой из них, исходя из предпосылок модели, определяются альтернативы развития. В некоторых моделях также даются рекомендации относительно общекорпоративной стратегии, позволяющей связать в единый план альтернативы развития отдельных бизнес-единиц (однопрофильных компаний). Наиболее известными моделями портфельного анализа являются модели Boston Consulting Group (BCG), McKinsey/General Electric (McK/GE), Shell/Direct Policy Matrix (Shell/DPM), Hofer/Shendel (H/S). Их основу представляют двумерные матрицы, по строкам которых измеряется параметр "привлекательность отрасли", по столбцам — "конкурентные позиции" бизнес-единиц внутри отрасли.
Отметим, что "привлекательность отрасли" и "конкурентные позиции" в них, как правило, являются сводными показателями. Сочетание обоих параметров определяет модульную ситуацию, в которой действует организация. Для каждой такой ситуации модели портфельного анализа предлагают некоторый набор доступных альтернатив развития компании, из которых в соответствии с основными предпосылками модели выбирается оптимальная. Модели отличаются друг от друга размером матриц, методами определения привлекательности отрасли и конкурентных позиций бизнеса, предпосылками о поведении отрасли, наборами альтернатив и рекомендациями по их выбору.
Несмотря на то, что портфельные матрицы изначально предназначались для решения анализа ситуации и управления на корпоративном уровне, а не на уровне отдельного бизнеса (однопрофильной компании), предпосылки, заложенные при их разработке, позволяют использовать их для достижения аналогичных целей на уровне отдельной СБЕ. В частности, использование матриц портфельного анализа предполагает, что каждая СБЕ должна рассматриваться независимо от других подразделений корпорации. Для того, чтобы СБЕ могла считаться независимой, она должна: обслуживать рынок, а не работать на "материнские" компании (другие подразделения корпорации), и не являться аффилированной фирмой при более крупной организации (эмпирические исследования свидетельствуют, что если свыше 60% продукции компании используются одним потребителем, то она не является самостоятельной); самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; иметь определенный круг потребителей и конкурентов; оценивать успешность деятельности на основе учета прибылей и убытков; контролировать ключевые факторы, которые определяют успех фирмы на рынке [29, с. 22, 92]. В соответствии с этими критериями, в качестве СБЕ могут выступать отдельные фирмы или независимые хозяйственные подразделения внутри корпорации. Кроме того, в большинстве моделей при исследовании положения бизнес-единиц, формировании альтернатив для каждой из них, а также выработке общего корпоративного плана, никаких взаимосвязей между СБЕ (кроме того, что эти СБЕ находятся внутри одной корпорации) не предполагается. Поэтому в рамках работы будем использовать их для анализа и разработки альтернатив развития на уровне отдельных СБЕ (однопрофильных компаний, имеющих один основной вид бизнеса). 1.3.2. Матрица Boston Consulting Group (BCG) Основой модели Boston Consulting Group является матрица размером 2X2. По ее строкам измеряется степень привлекательности отрасли, в качестве оценки которой выступает единственная ее характеристика - темпы роста рынка.
Таким образом, результаты анализа внешней среды представляет всего один, но самый значимый, на взгляд авторов, параметр. По столбцам оцениваются конкурентные позиции фирмы на рынке, которые также представлены одной характеристикой - относительной долей компании на рынке (она определяется как отношение объема продаж компании к продажам крупнейшего конкурента). Таким образом, результатом стратегического анализа является определение 2 основных параметров модели. Отметка в 0,1 (10%) делит темпы роста рынка на высокие и низкие, относительная доля, равная 1, отделяет лидера отрасли от остальных. Четыре ячейки матрицы соответствуют 4 наборам условий, в которых может находиться компания: "проблему", "звезду", "дойную корову" и "собаку" [68.С.12]: Бизнес-единица (компания), находящаяся в определенной ячейке матрицы, в будущем может перейти в другую ячейку (возможные переходы из одной позиции в другую на Рис.6 обозначены стрелками) или перестать существовать как самостоятельный хозяйствующий субъект (позиция "отказ" означает ситуацию, когда принимается решение выйти из бизнеса, продав СБЕ или распродав ее активы по частям). Таким образом, у фирмы есть ряд альтернатив, которые формируются, исходя из основных предпосылок BCG.
Отметим, что эти альтернативы связаны с изменением конкурентных позиций СБЕ, которые выражаются единственным параметром - относительной долей рынка. Приведем основные предпосылки модели. Во-первых, считается, что рентабельность продаж является возрастающей функцией 2 переменных: доля рынка - чем большую долю отрасли занимает компания, тем более высокую рентабельность продаж при прочих равных она имеет, поскольку это позволяет экономить на масштабах (крупнейший конкурент в отрасли имеет наибольшую рентабельность) темпы роста отрасли - чем быстрее растет отрасль, тем выше рентабельность продаж (даже при сохранении существующей доли), поскольку в таком случае повышенный спрос позволяет назначать более высокие цены [29, с. 95]. Во-вторых, предполагается, что доля рынка положительно зависит от осуществленного объема инвестиций - чем больше по сравнению со среднеотраслевым уровнем объем инвестиций, тем больше будет доля рынка, которую займет компания. В-третьих, при низких темпах роста рынка компании нерентабельно увеличивать свою долю на рынке, то есть ее инвестиции не будут превышать среднеотраслевые, обеспечивающие СБЕ прежнюю долю рынка. В-четвертых, отрасль развивается в соответствии с концепцией жизненного цикла, согласно которой темпы ее роста по мере развития постепенно замедляются. Таким образом, отрасль не может расти в будущем быстрее, чем она это делает сейчас.
Экономическое обоснование предпосылок и выводов модели "РО-ТОР"
Проведем обоснование предпосылок и структуры модели "РО-ТОР" на основе результатов, полученных в первой главе.
Одним из основных элементов модели является то, что состояние отраслевого окружения ("привлекательности отрасли"), в соответствии с которым отбираются возможные альтернативы развития, определяется на основе будущих, а не текущих значений его характеристик. Такой подход представляется более обоснованным, поскольку позволяет учесть состояние внешней среды, в котором будет реализовываться одна из имеющихся стратегий. Если выбирать вариант ведения бизнеса исходя лишь из текущей ситуации, то вполне возможно, что в период его реализации внешние условия уже не будут соответствовать тем, исходя из которых осуществлялся выбор.
В качестве характеристик отраслевого окружения, значения которых нужно спрогнозировать для определения его будущего состояния, в модели выбраны темпы отраслевого роста и рентабельность отрасли. Такой выбор вызван несколькими соображениями. Во-первых, их сочетание позволяет учесть влияние как внешних по отношению к отрасли факторов (макросреды), так и внутриотраслевых сил (микросреды). В качестве барометра макросреды выступают темпы отраслевого роста. Основанием для такого выбора является опыт модели BCG, где темпы роста являются единственной характеристикой, описывающей внешние условия, в которых действует организация, и на которые она не имеет никакого влияния [68, с. 12]. Это позволяет сделать вывод о том, что темпы отраслевого роста являются подходящей характеристикой для макросреды. Выбор рентабельности в качестве индикатора микросреды (внутриотраслевого окружения) для компании можно обосновать выводами М.Портера из его 5-факторной модели отраслевого анализа. Согласно им, одним из основных результатов внутриотраслевого анализа является оценка доходности отрасли [80, с. 140]. Ряд авторов (см., например, [85, с. 32]) считает, что основания для поддержки данного утверждения существуют, хотя, на их взгляд, частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности бизнеса, нежели отраслевые факторы. Предлагаемая модель "РО-ТОР" также предполагает, что компания может влиять на рентабельность своего бизнеса, и она может быть выше, ниже или на уровне среднеотраслевой.
Сочетание двух ключевых параметров модели позволяет рассчитывать на относительно простое, достаточно полное и более универсальное описание состояния отрасли по сравнению с оценками внешнего окружения, применяемыми в матрицах портфельного анализа. Уже упоминалась модель BCG, в которой состояние отрасли определяется только на основе темпов ее роста, без учета факторов микросреды. Модели McK/GE и Shell/DPM, наоборот, при описании привлекательности отрасли могут учитывать более 2 характеристик (теоретически - любое их число), а в качестве оценки отраслевого окружения используется сводный показатель, компоненты которого (отраслевые характеристики) отбираются самим пользователем модели [70, с. 61; 23, с. 45]. Для разных сфер бизнеса набор составляющих характеристик может быть разным. Более того, для оценки одной и той же отрасли разные пользователи могут, на свой взгляд, включать в сводный показатель разные компоненты. Такое свойство моделей позволяет с большой степенью точности учесть специфику различных сфер бизнеса, а также мнения экспертов по поводу того, какие из параметров в лучшей степени характеризуют отрасль, но оно вносит элементы субъективизма не только в процесс использования, но и в процесс построения модельных матриц. Кроме того, это может создать трудности при межотраслевом использовании моделей McK/GE и Shell/DPM. В предлагаемой модели субъективизма в существенной степени удается избежать и придать механизму оценки внешней ситуации и разработке соответствующих для нее вариантов развития более высокую степень универсальности за счет использования одних и тех же характеристик отрасли.
Во-вторых, сочетание отраслевых темпов роста и рентабельности позволяет довольно просто и адекватно описать состояние отрасли с позиций концепции ее жизненного цикла. В соответствии с этой концепцией, отрасль в своем развитии проходит 4 стадии: рождение, рост, зрелость и старение. В отрасли, находящейся в стадии рождения, объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, почти нет. В стадии роста объем продаж также быстро повышается, появляется прибыль, объемы которой интенсивно растет. Зрелость характеризуется тем, что объемы продаж достигают высоких значений, но темпы их роста замедляются, прибыли сначала находятся на высоком уровне, потом постепенно снижаются. На стадии старения (старости) темпы продаж резко снижаются и даже могут быть отрицательными, прибыль также уменьшается [21, с. 119]. Хотя каждая стадия жизненного цикла отрасли имеет заметно больше двух характеристик, темпы роста и средняя рентабельность являются одними из самых важных и удобными для прогнозирования показателями, поскольку имеют четкие количественные характеристики и не нуждаются в дополнительной "оцифровке". Насчет понятий "темпов роста" и "среднеотраслевой рентабельности" у оценивающих их экспертов, как правило, не возникает серьезных разногласий, в отличие, например, от определения "постоянства потребителей" или "деления рынка" (которые являются значимыми критериями для определения стадии жизненного цикла отрасли). В рамках модели "РОТОР" будем считать, что сочетания темпов роста и средней рентабельности достаточно для того, чтобы описать стадию жизненного цикла, в которой находится отрасль.
Тогда каждому конкретному сочетанию темпов роста и рентабельности отрасли можно поставить в соответствие одну из стадий жизненного цикла, а между последовательностью будущих состояний и стадий жизненного цикла отрасли можно провести определенную аналогию. Нумерация состояний отрасли (ячеек матрицы) на Рис. 7 произведена таким образом, чтобы в наилучшей степени отразить последовательность стадий жизненного цикла: "1" соответствует стадии рождения, "2" и "3" - раннего и позднего роста, "4", "5" и "6" - разным этапам зрелости, "7", "8" и "9" - старения. Можно предположить, что состояние "7" может иметь место, когда на рынке действует олигополия, дуополия или монополия, и фирмы-производители могут диктовать потребителям цены выше конкурентных, извлекая высокую прибыль. При наличии достаточно сильной конкуренции в отрасли можно допустить, что вероятность того, что состояние внешней среды будет описываться набором "7", невелика.
В-третьих, обоснованность выбора темпов роста и отраслевой рентабельности в качестве основных характеристик состояния отрасли можно подтвердить их использованием в классических моделях портфельного анализа. Как уже упоминалось, темпы роста рынка используются в качестве основной характеристики внешней среды в BCG. В McK/GE отрасль считается тем привлекательнее, чем большую рентабельность приносят инвестиции в развитие отраслевого бизнеса (в первую очередь и в больших объемах нужно инвестировать в те СБЕ, которые принесут больший доход на инвестиции). Опосредованно рентабельность инвестиций связана с рентабельностью продаж (прибыльностью самого бизнеса), поскольку получить большую отдачу от вложений проще в отрасли, имеющей высокий уровень рентабельности.
Для отражения конкурентных позиций фирмы в моделях портфельного анализа используются различные показатели. В BCG вводится понятие "относительная доля рынка", которая является отношением абсолютной доли рынка компании к абсолютной доле ее крупнейшего конкурента. В моделях McK/GE и Shell/DPM для измерения позиций компании на рынке используется многофакторный параметр, по аналогии со сводным показателем для определения привлекательности отрасли (он обладает аналогичными преимуществами и недостатками).
Анализ влияния коэффициента эластичности на эффективность вариантов развития
В приведенном выше примере предполагалось, что коэффициент прямой эластичности спроса по цене остается постоянным для завода "Филит" при любом объеме продаж (он оставался неизменным при любых базовых уровнях цены и объема продаж). Как показывает практика, коэффициент эластичности спроса по цене может меняться в зависимости от первоначального уровня цены и объема продаж. Для того, чтобы формализовать изменение коэффициента эластичности при изменении базовых уровней цены и спроса, в экономической теории было введено понятие точечной эластичности и, соответственно, коэффициента точечной эластичности [10, с. 79]. Точечная эластичность характеризует относительное изменение объема спроса при бесконечно малом изменении цены: где e - коэффициент точечной эластичности. Изменение коэффициента точечной эластичности спроса по цене происходит даже в случае, когда функция спроса имеет линейную зависимость от аргумента - цены. Если V = V(w) = a-bw, (V{w) - функция спроса от цены, а, Ъ - константы) то коэффициент эластичности будет определяться как
Поскольку даже при такой простой функциональной зависимости спроса от цены на продукт, как линейная, коэффициент эластичности может быть разным, то целесообразно провести анализ эффективности реализации вариантов развития при изменении значения коэффициента.
При анализе того, как изменение коэффициента эластичности влияет на динамику получаемой компанией прибыли от продаж при том или ином варианте развития, будем считать, не умаляя общности, что уровень снижения издержек (при исследовании эффективности вариантов развития на основе издержек) и уровень повышения качества (при оценке эффективности альтернатив развития на основе дифференциации) являются фиксированными. Влияние эластичности на эффективность активных вариантов при снижении издержек
Сначала проанализируем влияние значения коэффициента эластичности на изменение получаемой компанией прибыли, когда предприятие действует в благоприятной внешней среде и реализует активные варианты развития с помощью снижения издержек. В этой ситуации критическими альтернативами являются SU и US, а также третья альтернатива, являющаяся оптимальной (UU, UD или DU, если оптимальный вариант отличается от первых двух критических вариантов). Заметим, что при рассмотрении того, как меняется получаемая фирмой прибыль от продаж при изменении значения коэффициента эластичности, вариант SU является вырожденным. Поскольку базовая и новая цена на продукт совпадает, а уровень снижения издержек является фиксированным, то величина удельной прибыли является постоянной при любом значении коэффициента эластичности. Объем продаж также на зависит от эластичности, так как цена на продукт находится на прежнем уровне. Следовательно, разность между прибылью, которое получает предприятие после снижения издержек до некоторого фиксированного уровня, и прибылью, которую оно получало до снижения издержек, остается неизменной при любом значении коэффициента эластичности. Очевидно, что эта разность является положительной, поскольку удельная прибыль при снижении издержек и прежней цене увеличивается.
Таким образом, рассматривать влияние коэффициента эластичности на изменение получаемой прибыли при реализации варианта SU на основе снижения издержек нецелесообразно. Исследуем его влияние на прибыль от продаж компании при реализации оптимального варианта (влияния на уровень оптимальной цены) и варианта US.
По аналогии с вариантом SU, можно видеть, что при реализации варианта US новый уровень цены будет оставаться неизменным при любом коэффициенте эластичности (хотя он и будет отличаться от базового уровня). При фиксированном уровне снижения издержек это приведет к тому, что величина удельной прибыли также будет постоянной, и не будет зависеть от эластичности. Однако поскольку новый уровень цены отличается от базового, то объем продаж не будет оставаться на прежнем уровне — он будет меняться, в том числе и в зависимости от величины коэффициента эластичности. Следовательно, несмотря на неизменность удельной прибыли, изменение общей прибыли от продаж будет разным при разных значениях эластичности.
Влияние изменения коэффициента эластичности на уровень оптимальной цены, соответствующего ей размера удельной прибыли, объема продаж и изменения совокупной прибыли компании от продаж является существенным. Это проявляется в том, что изменение коэффициента эластичности приводит к изменению всех вышеперечисленных величин. В зависимости от коэффициента эластичности, оптимальным вариантом может быть любая из активных альтернатив, реализуемых с помощью снижения издержек (оптимальный уровень цены может находиться в каждом из интервалов и полуинтервалов, определяющих эти альтернативы).
Проиллюстрируем влияние изменения коэффициента эластичности на уровни цен, удельной прибыли, объема продаж и совокупной прибьши при реализации основных активных вариантов развития на примере статистических данных Московского трубного завода "Филит". базовая цена (соответствующая варианту SU) wb составляет 14,69 тыс.рубУтонну, базовая себестоимость сь - 13,9 тыс.руб ./тонну. Коэффициент снижения издержек &с=0,9, что приводит к снижению себестоимости до с„=12,5 тыс.руб./тонну и цены до нового уровня w„=13,3 тыс.руб./тонну (вариант US). Эти параметры модели остаются неизменными при любом коэффициенте эластичности. Для вариантов SU и US значение эластичности также не влияет на удельную прибыль.
На Рис.21 видно, что по мере роста коэффициента эластичности объемы продаж при всех трех основных вариантах развития не уменьшаются. Кроме того, при этом прирост совокупной прибыли от продаж, соответствующий вариантам US и SU, по крайней мере, не сокращается, в то время как реализация оптимальной альтернативы приводит к его снижению. Если продолжить анализ влияния эластичности на эффективность реализации вариантов развития при более высоких значениях ее коэффициентов, то выяснится, что минимальный прирост совокупной прибыли продаж при оптимальном варианте достигается при уровне цены, соответствующем базовому. В рассматриваемом примере вариант SU является оптимальным (оптимальная цена совпадает с базовой, прирост совокупной прибыли достигает минимума) при коэффициенте эластичности е=6,7. При дальнейшей повышении е оптимальная цена продолжает снижаться, наилучшим вариантом становится UU. При рассмотренных значениях эластичности 0,5 е 3 оптимальной альтернативой ведения бизнеса является DU.
Таким образом, по мере роста коэффициента эластичности оптимальный уровень цены снижается, соответствующий ему прирост совокупной прибыли имеет минимум при базовом уровне цены.
