Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления развитием трудового потенциала персонала 10
1.1. Сущность понятия «трудовой потенциал», его структура и место в системе категорий в области экономики труда и управления персоналом 10
1.2. Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала 21
1.3. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации 38
ГЛАВА 2. Организационно-методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях 53
2.1. Характеристика финансовых организаций: особенности содержания и организации труда персонала, специфика управления развитием трудового потенциала 53
2.2. Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития 66
2.3. Методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с использованием методов управления по целям и управления по компетенциям 92
ГЛАВА 3. Практические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала в финансовых организациях 129
3.1. Апробация методики оценки трудового потенциала персонала в финансовых организациях с целью определения направления его развития 129
3.2. Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе результатов апробации 144
Заключение 170
Список литературы 174
- Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала
- Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации
- Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития
- Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе результатов апробации
Направления развития и концепция управления развитием трудового потенциала персонала
Движение от абстрактного к конкретному в изучении способностей человека к труду привело к появлению термина «трудовой потенциал». Сегодня это понятие используется в экономике и социологии для характеристики человеческий фактора в масштабах всего общества либо отдельных организаций. В трактовке современных ученых «потенциал персонала» предстает в динамике развивающегося, непрерывного и многопланового процесса, отражающего скрытые возможности работников. [144, с.116-121]
С точки зрения этимологии, «потенциал» означает дополнительные возможности, мощности, силу. Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». [8, с.150]
Относительно содержания категории «потенциал», следует выделить три существующих подхода:
1. Сторонники первого подхода считают, что потенциал — это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением научно-технического прогресса.
2. Сторонники второго подхода представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.
3. Сторонники третьего подхода рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал — это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность. [8, с.150]
Когда потенциал приравнивается к совокупности ресурсов, основной задачей в его управлении становится оценка его качественных и количественных характеристик отдельных ресурсов без учета взаимного влияния. Если потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, способных приносить определенные результаты, тем самым обеспечивая функционирование системы, следует измерять все факторы, дающие такую способность. Ключевой задачей в таком случае становится вопрос формирования и развития трудового потенциала, то есть оценка и развитие не только накопленных ресурсов, но и не используемых резервов, которые необходимо создавать.
Вопросы формирования, совершенствования и использования способностей к труду, их роли и места в экономической системе общества всегда вызывали значительный интерес у экономистов. Еще Аристотель выделял у человека творческие свойства и рассматривал их как результат определенных условий его жизни, воспитания и учебы. Представители различных экономических школ называли развитые физические и умственные созидательные силы человека «действительным богатством», «главной производительной силой общества», а все вещное, в том числе и машины, - мимолетным моментом общественного производства. В западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда являются понятия «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий капитал». В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Несмотря на большое количество исследований в области различных категорий современной экономической науки, в работах современных ученых имеет место отождествление понятий различных уровней абстракции. [146]
Возникновение понятия «трудовой потенциал» в числе других категорий стало результатом интеграции науки и практических потребностей в качественном анализе резервных возможностей персонала, которые могут быть востребованы для ускорения темпов экономического роста организации. Категория «трудовой потенциал» изучается в различных науках: экономике, статистике, социологии, философии демографии, и других. Отсюда берет корни проблема неоднозначной трактовки понятия разными учеными. Приведем развернутую характеристику существующих подходов к категории «трудовой потенциал» в таблице 1. [147]
Множественность подходов к определению трудового потенциала не случайна и объясняется, во-первых, сложностью самого явления «трудовой потенциал», во-вторых, потребностью практики в повышении эффективности всех видов конкретного труда, в-третьих, возрастающей ролью человека в конкретном производственном процессе и общественном развитии в целом, необходимостью комплексного подхода к осмыслению этой роли, а также характера социальных, профессиональных и других взаимосвязей человека. Таблица 1
Совокупность физических и духовных способностей как функциональная рабочая сила, связанная с определенным местом ее приложения: конкретной отраслью хозяйства, объединением, предприятием, рабочим местом.
Численность трудоспособного населения, занятого в производстве, имеющего физические и интеллектуальные способности к труду
Форма личностного или человеческого фактора производства, обладающего ценностными ориентациями, мотивами поведения, личностными характеристиками и т.п., являющегося активным субъектом производства
Интегральная форма воплощения специфических социально-экономических качеств населения, трудовых ресурсов и рабочей силы в человеческом факторе и объективная предпосылка общественного производства, регламентирующая возможности его развития
Количество, качество и мера способностей к общественной деятельности той части трудоспособного населения, которая желает и готова работать (включая занятых и безработных), определяющее возможности приведения в действие других составляющих экономического потенциала через конкретную систему форм и отношений занятости
В большинстве российских исследований практически не разводятся понятия «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы», «рабочая сила», но отмечается, что трудовой потенциал содержит качественные характеристики двух других понятий. [34, с.52-53; 49; 90, с.692] Однако, по нашему мнению, понятия имеют существенные отличия. Работая сила всегда связана с определенным местом ее приложения: конкретной отраслью хозяйства, объединением, предприятием, рабочим местом, а в категории «трудовой потенциал» отражаются не только уже задействованные в производстве материальных и духовных благ способности к труду, но и еще не реализованные способности человека, которые способны обогатить воспроизводственный процесс в перспективе, в связи с чем рабочая сила может быть приравнена к реализованной части трудового потенциала. Развитие трудового потенциала, в отличие от рабочей силы, связано не только с развитием способностей к труду, но и с определением отношения к нему. [154, с.13] В соотношении категорий «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал», в нашем видении, трудовой потенциал – это форма проявления потенциальных возможностей обезличенных трудовых ресурсов, то есть здесь целесообразно говорить об экономическом механизме превращения трудового потенциала в кадровый. Трудовые ресурсы являются лишь
носителями трудового потенциала, поэтому переход «количества» трудовых ресурсов в «качество» трудового потенциала в данном случае будет необоснованным, так как, воздействуя на трудовые ресурсы (повышая их квалификацию, уровень жизни, эффективнее используя производственный потенциал), можно лишь воздействовать на трудовой потенциал. Только экстенсивное увеличение или уменьшение количества трудовых ресурсов, без учета имеющегося производственного потенциала, возможностей его преобразования, не позволяет изменить качество трудового потенциала.
В рамках других исследований, понятие «трудовой потенциал» связывается с категорией «человеческий фактор». С одной стороны, человеческий фактор является определяющим во всех сферах жизнедеятельности общества, включая сферу труда, с другой – качество труда человека зависит от содержания и уровня его трудового потенциала. Развитие трудового потенциала приводит к изменению объема участия человека в процессе трудовой деятельности, влияя на его активность. Отсюда, по нашему мнению, видна роль трудового потенциала, который является основой человеческого фактора. [100]
Понятие «человеческий потенциал» также является близким к категории «трудовой потенциал». Однако «человеческий потенциал» выступает скорее, как обобщающий показатель уровня социального прогресса общества, в то время как трудовой потенциал, первую очередь, характеризует отдельного работника или производственную единицу: организацию, отрасль, государство. Таким образом, трудовой потенциал (используемый исключительно в российской экономической науке) характеризует определенный вид деятельности, реализуемой человеком, а человеческий потенциал – совокупные возможности человека безотносительно сферы труда.
Категорией, близкой к человеческому потенциалу, являются «человеческие ресурсы». В данной концепции человек является наиболее ценным и не возобновляемым ресурсом, представляющих собой совокупность трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы. [64] По сравнению с «трудовым потенциалом», категория «человеческие ресурсы» имеет более прикладной характер как способ обоснования роли и места человека в производственной деятельности и отношения к нему не только как «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.
Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации
В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить, в первую очередь, с точки зрения ее эффективности. Так при анализе результата деятельности организации в определенном временном периоде, как правило, приоритет отдается оценке ее эффективности. Важно понимать, что эффективность – это характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого типа, отражающая прежде всего степень достижения преследуемых целей. При этом возможность их реализации складывается в условиях динамичной внутриорганизационной и внешней среды под влиянием различных факторов, ключевым из которых является трудовой потенциал персонала и возможность его развития.
Наиболее часто «эффективность организации» определяется как степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах, как отношение результата деятельности к затратам на ее качественное достижение.
В отечественной экономической науке развитие понятия «эффективность организации» исторически начинается с эффективности производства и несколько позже — с эффективности управления производством. Развитие предпринимательства вызвало появление концепции эффективности организаций, где организация становится открытой системой, отвечающей и контролирующей все сферы своей деятельности. [66; 63; 32; 24; 132] Ряд авторов отождествляют «эффективность» с понятием «результативность», что в корне неверно, поскольку эффективность – понятие более емкое. Результативность – это способность добиваться результата, а затраты на данный результат – это экономичность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах. Понятие «эффективность» многогранно, его употребляют в различны сферах деятельности. Так, нашла свое применение эффективность производства, эффективность издержек, эффективность капитальных вложений. В основе всего вышеперечисленного лежит понятие эффективности организации.
В первую очередь, эффективность организации зависит от правильности поставленных целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархически многомерной эффективности. В настоящее время в экономической литературе вопросу оценки эффективности организации уделено большое внимание. Грещук Д.А., Колобов А.А., Омельченко И.Н., Гончаров В.В., Тихомирова А.В., Мильнер Б.З., Попов Э.В., Петухов Р.М., Чумаченко Н.Г., Кац И.Я., Аганбегян А.Г., Ознобина Н.М., Муравьева А.И., Левчук Д.Г., Мазалова Е.В., Рапопорт В.С., Русинова Ф.М., Федорова В.А. и многие другие отечественные ученые рассматривали тематику критериев оценки эффективности организации. [172; 174]
Анализируя существующие отечественные теоретические подходы к оценке эффективности организации, мы можем выделить следующие наиболее значимые направления [46; 66; 63; 32; 24; 132; 172; 174]: 1. Оценка эффективности производства с использованием системы показателей, отдельно взятого показателя или доли этого показателя, которая приходится на управление. 2. Определение эффективности затрат на управление производством. 3. Использование системы показателей, с учетом влияния на эффективность факторов, которые характеризуют управляющую и управляемую подсистемы. 4. Качественная и количественная оценка достижения целей, оценка соотношения целей и результата как характеристика целевой эффективности. 5. Эффективность управленческих решений, совершенство управления.
Подходы к оценке у авторов разные, однако в одном они сходятся: эффективность организации зависит, прежде всего, от правильности поставленных целей. [46; 172, с. 122-124; 174, с. 431] Разделим показатели по которым оценивается эффективность организации, на следующие условные блоки: показатели эффективности управления организацией (операционная и финансовая эффективность, качество системы управления организацией, социально-психологические показатели) и показатели эффективности производства (обобщающие показатели, показатели эффективности трудового потенциала, показатели эффективности использования производственных фондов, показатели эффективности использования финансовых средств, показатели экономической эффективности новой техники) и покажем, каким образом на данные показатели влияет фактор развития трудового потенциала персонала (таблица 5).
Как мы видим, трудовой потенциал персонала оказывает существенное влияние на каждую группу показателей оценки эффективности организации, при этом являясь непосредственно критерием или составляющим звеном нескольких показателей. В конечном итоге динамика показателей операционной и финансовой эффективности при оценке качества управления организацией, а также прирост значений обобщающих показателей и показателей использования трудового потенциала при анализе эффективности производства являются, в том числе, результатом количественных изменений трудового потенциала персонала за счет его развития. Положительные значения социально-психологических показателей – прямое следствие качественных изменений трудового потенциала. Показатели качества системы управления организацией в своем истоке имеют совокупное влияние количественных, качественных и как следствие структурных изменений трудового потенциала персонала. Таблица 5
Основные показатели оценки эффективности организации в отечественной теории во взаимосвязи с развитием трудового потенциала персонала
Показатели операционной и финансовой эффективности Результативность (степень достижения организациейпоставленных целей, в том числе финансовых); Производительность (достижение цели посредствомминимальных трудовых затрат); Продуктивность (количество и качество продукции); Рентабельность (прибыльность в процессе всеготоварооборота); Ресурсоемкость (минимизация количествазатрачиваемых ресурсов); Экологичность (степень соответствия требованиямтехнологий экологически стандартам). Количественные и качественные изменения трудового потенциала (увеличение результативности труда, рост эффективности труда за счет мотивации и профессионального развития)
Показатели качества системы управления организацией Эффективность оргструктуры управления; Эффективность процессов управления; Эффективность производственной структуры; Эффективность функционирования управляющейподсистемы. Качественные и структурные изменения трудового потенциала (профессиональное развитие, расстановка кадров)
Социально-психологические показатели Трудовая, общественная и духовная активностьсотрудников (проявление инициативы в труде,познании или общественном поведении); Удовлетворенность трудовой деятельностью (личноеотношение работника к своему труду, членамколлектива, системе управления); Сработанность организации (степень отлаженностиорганизационных и психологических механизмовдеятельности); Относительная стабильность организации (показательтекучести кадров). Качественные и структурные изменения трудового потенциала (рост вовлеченности и принятия корпоративной культуры, служебно-профессиональное продвижение, мотивация и развитие личностной составляющей)
Методика оценки трудового потенциала персонала на основе системы целеполагания и ступенчатой модели компетенций для определения направления его развития
Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций является немаловажным условием обеспечения его эффективности. Высокий уровень дисциплины труда, степени ответственности за операции и принятые решения, высокая степень контроля и низкая степень самостоятельности исполнителей, а также высокая технологичность рабочего процесса и интенсивность труда, предполагают наличие не только качественной методики развития трудового потенциала, но и детальной процедуры, распределения ответственности, наличия единого звена, управляющего данным процессом. Если для иных организаций ответственность за весь процесс управления развитием можно было бы возложить на службу по управлению персоналом, то, в случае финансовой отрасли, высокий уровень специализации и интеллектуализации труда, постоянное его усложнение, и, в то же время, его информационная закрытость требуют включения в процесс управления развитием трудового потенциала работников непосредственных руководителей и руководителей структурных подразделений. Таким образом, процесс оценки и развития трудового потенциала изначально становится децентрализованным. Однако общая ответственность за его реализацию, по-прежнему, остается за директором по персоналу. Представим наше видение и конкретные методические рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала с учетом специфики финансовых организаций.
По своему содержанию, управление развитием трудового потенциала предполагает реализацию базовых функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Рассмотрим содержание данных функций с учетом специфики управления развитием трудового потенциала в финансовых организациях в таблице 17.
Основываясь на результатах сравнительной характеристики опыта управления развитием трудового потенциала персонала в финансовой отрасли и организациях иных отраслей (согласно Приложению 2) в качестве организационного механизма управления данным процессом в финансовых организациях, мы предлагаем распределение функций по управлению развитием трудового потенциала персонала между службой по управлению персоналом, руководителями структурных подразделений и непосредственными руководителями работников.
Приведем графическую сводку результатов исследования управленческого механизма по развитию трудового потенциала в финансовых организациях на рисунке 20, представленных в виде процентного соотношения ответов респондентов (где 100% - функция представлена во всех организациях – участниках опроса). Таблица 17 Функции управления развитием трудового потенциала персонала
Планирование 1. Разработка стратегии организации (включая ключевые требования к организационной моделиповедения);2. Разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудовогопотенциала персонала;3. Создание модели компетенций, профессиональных стандартов, должностных инструкций ииных методов оценки квалификационного и личностного потенциала работников;4. Каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и плановрезультативности работников;5. Каскадирование операционных планов до уровня планов результативности работников
Организация 6. Организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудовогопотенциала работников;7. Ознакомление работников с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачамипроцедуры оценки и управления развитием;8. Непосредственно оценка трудового потенциала работников;9. Анализ трудового потенциала организации: оценка отклонений и планирование его развития;10. Формирование индивидуальных планов развития работников;11. Формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциалаорганизации;12. Утверждение плана мероприятий по развитию потенциала работников;13. Утверждение плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации;14. Разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников;15. Реализация структурных изменений в рамках управления развитием трудового потенциалаорганизации
Мотивация 16. Прояснение преимуществ развития трудового потенциала работников для руководителей;17. Обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития
Контроль 18. Контроль реализации процесса оценки трудового потенциала работников;19. Обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях;20. Оценка динамики развития работников;21. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала работников
Координация 22. Распределение ответственности между субъектами процесса по управлению развитиемтрудового потенциала персонала;23. Информирование работников о порядке оценки трудового потенциала;24. Уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки;25. Принятие решений в спорных ситуациях и утверждение оценок работников;26. Координация реализации программ развития трудового потенциала работников и организациив целом
Согласно опыту успешных организаций финансового рынка в сравнении с организациями иных отраслей, ключевыми функциями службы по управлению персоналом финансовых организаций являются: разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудового потенциала персонала; создание модели компетенций, профессиональных стандартов, должностных инструкций и иных методов оценки квалификационного и личностного потенциала работников; организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудового потенциала работников; ознакомление работников с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами процедуры оценки и управления развитием; уведомление о начале оценки, подготовка участников процесса оценки; непосредственно оценка трудового потенциала работников; контроль реализации процесса оценки трудового потенциала работников; формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации; разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников; обеспечение участия работников в развивающих мероприятиях; оценка эффективности управления развитием трудового потенциала персонала.
Рекомендации по управлению развитием трудового потенциала персонала на основе результатов апробации
Ключевой зоной ответственности Департамента по персоналу и кадровой политике в рамках процесса управления развитием трудового потенциала персонала ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» является: разработка и внедрение методики и процесса оценки и управления развитием трудового потенциала персонала; определение целей развития и нормативных значений трудового потенциала организации; организация процедуры оценки и планирования индивидуального развития трудового потенциала работников; анализ трудового потенциала организации, определение направления развития и формирование комплексного плана мероприятий по развитию трудового потенциала организации; разработка и организация мероприятий по обучению и развитию работников; оценка эффективности и общая методологическая поддержка всего процесса по управлению развитием трудового потенциала персонала.
В свою очередь, руководители структурных подразделений отвечают за: разработку стратегии организации (включая систему ценностей и модель компетенций организации); каскадирование стратегических целей организации на уровень операционных планов и планов результативности работников; информирование подчиненных о порядке оценки трудового потенциала работников, контроль реализации данного процесса; принятие решений об окончательных оценках работников; утверждение планов мероприятий по развитию работников подразделения; обеспечение вовлеченности работников в процесс собственного развития.
Зоной ответственности непосредственных руководителей работников является: ознакомление подчиненных с требованиями к трудовому потенциалу, целями и задачами процедуры оценки и управления развитием; каскадирование операционных планов до уровня планов результативности подчиненных; непосредственно оценку подчиненных; формирование индивидуальных планов развития подчиненных; обеспечение их участия в развивающих мероприятиях; оценку динамики развития подчиненных.
Таким образом, процесс управления развитием трудового потенциала, функции и распределение ролей субъектов процесса управления в ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр» полностью соответствует предложенной нами методике, детально охарактеризованной в разделе 2.3.
Исходя из опыта реализации процесса в Группе Московская Биржа и объективных результатов оценки, мы видим, такой вариант распределения ответственности является обоснованным и достаточно эффективным, однако, как и любой другой процесс, он имеет как свои преимущества, так и потенциальные риски.
Среди преимуществ, доказанных практикой мы можем выделить: - Четкое распределение ответственности между участниками процесса; - Обеспечение корректности процедуры целеполагания и степени валидности наблюдения за проявлением компетенций работников за счет передачи ответственности по оценке подчиненных непосредственным руководителям (как минимум ввиду длительности и полевых условий наблюдения); - Повышение вовлеченности руководителей структурных подразделений и непосредственных руководителей в процесс развития подчиненных; - Оптимизацию нагрузки службы по управлению персоналом путем децентрализации функций по управлению развитием трудового потенциала персонала. Однако, мы также видим существенные риски, которые необходимо учитывать при внедрении данного процесса. Такими рисками являются: - Снижение надежности результатов оценки трудового потенциала в случае недостаточной подготовки непосредственных руководителей и руководителей структурных подразделений; - Снижение валидности результатов оценки в случае неготовности непосредственных руководителей ставить объективные оценки по причине боязни демотивации работников; Потеря вовлеченности персонала в процесс развития трудового потенциала в случае неготовности либо неумения руководителей транслировать цели, задачи и преимущества процесса управления развитием трудового потенциала персонала как для сами работников, так и для организации в целом.
Обеспечить снижение данных угроз возможно путем проведения систематического аудита процесса и методики оценки и управления развитием трудового потенциала персонала (по аналогии с примером, приведенным в данном разделе), своевременной подготовки руководителей; регулярной оценки эффективности управления развитием трудового потенциала персонала. В конечном итоге, основным рычагом влияния на качество процесса управления развитием трудового потенциала является оценка реального количественного эффекта от управления развитием трудового потенциала персонала, как одного из стратегических бизнес-процессов по развитию организации, направленного на обеспечение ее эффективности, а также как составляющей функции по управлению персоналом. Данную оценку необходимо проводить на периодической основе, тем самым нивелируя перечисленные выше угрозы и используя заложенные внутри процесса возможности.
Резюмируя результаты практической апробации, мы можем сделать следующие выводы:
Во-первых, как показала практика, методика оценки и управления развитием трудового потенциала, предложенная нами в данном исследовании, является применимой с точки зрения критериев оценки и методологии определения направления развития трудового потенциала персонала, так и методических рекомендаций по управлению развитием трудового потенциала (а именно, процесса и распределения ответственности субъектов управления).
В-вторых, с учетом опыта реализации процесса управления развитием трудового потенциала на примере ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр», мы видим, что, как и при внедрении любого другого процесса, особое значение для его эффективности принимает вовлеченность как службы по управлению персоналом, так и руководителей всех уровней в разработку критериев оценки трудового потенциала персонала и реализацию процесса оценки, определения направления развития и управления развитием трудового потенциала персонала, их готовности применять данный инструмент для развития трудового потенциала работников в соответствии с требованиями к валидности методики и надежности результатов, тем самым позволяя определить реальное состояние трудового потенциала персонала и обеспечить своевременную его коррекцию.
В-третьих, основываясь на опыте развертывания процесса управления развитием трудового потенциала персонала на примере ОАО Московская Биржа, ЗАО «ФБ ММВБ» и ЗАО АКБ «Национальный Клиринговый Центр», для нас является очевидным, что процесс управления развитием трудового потенциала организации (в том числе методика его оценки), не может быть внедрен одномоментно. Как показал опыт внедрения предложенной нами методики и методических рекомендаций, процедура оценки и управления развитием трудового потенциала персонала требует предварительной пилотной апробации с целью выявления соответствующих рисков и областей, требующих доработки, а также вовлечения работников в корректную реализацию процесса оценки трудового потенциала персонала и лишь затем (с учетом внедренных изменений) ее полномасштабного развертывания.
