Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Концептуальные основы мотивации в процессе управления организацией 9
1.1. Сущность и содержание мотивации как функции управления персоналом 9
1.2. Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала
1.3. Исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле организации 38
ГЛАВА 2. Внедрение технологии мотивации в современных организациях и исследование эффективности ее применения 60
2.1. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях на различных этапах жизненного цикла 60
2.2. Значение коучинга как технологии мотивации в развитии кадрового потенциала организации 70
2.3. Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему управления персоналом 83
2.4. Исследование влияния технологии формирования трудовой мотивации на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой 91
Заключение 116
Список литературы 119
- Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала
- Исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле организации
- Значение коучинга как технологии мотивации в развитии кадрового потенциала организации
- Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему управления персоналом
Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала
Правильный выбор методов эффективного управления организацией является основной задачей менеджера. При этом важно понимать, что методы управления оказывают разное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных экономических законах и поэтому прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации и управления людьми, которые осуществляют и регулируют процесс производства. Люди – это основа любого бизнеса, и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу, зависит экономический результат работы каждого предприятия.
Каждый человек – это уникальный и сложный мир, который можно представить как совокупность трех образов: Я-внутреннее личное, Я-производственное, Я-социальное, общественное.1 Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов, как считают Соломанидины Т.О. и В.Г., следует применять ситуационный подход, поскольку человек в разных аспектах своей деятельности к принятию решению подходит с разных позиций.
Важно понимать, что в современных условиях, в высокотурбулентной внешней среде, только эффективная совместная работа всех участников производственного процессе гарантирует достижение успешного результата. Кроме того, необходимо учитывать все составляющие внутреннего мира человека, для того чтобы создавать наилучшие условия для максимально гармоничного совмещения интересов и ожиданий работника и организации.
Управление человеком – это по сути управление его мотивацией. При совершении простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих навыков этот процесс становится как бы автоматическим, свернутым.2
Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.3
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов4. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности5. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели.6
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда.: Финстатинформ, 1999. С.19-20
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение определенных целей Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Высш. Школа, 1994. С. 65-66
Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. С. 107
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998. С. 465
Мотивация – это процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. С.761
Мотивация как процесс оказывает действие на поведение человека, направляя его к нужным для организации действиям для достижения целей. С позиции мотивации трудового поведения человек рассматривается в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию – как особый вид инвестиций Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация управленческого персонала в строительных организациях. Пенза: ПГУАС, 2003. С.6
Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. Пособие. М.: Гардарики, 2001. С.115
Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005. С.117
Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т.д., побуждающие кого-либо (отдельного человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002. С.26
Мотивация - совокупность побудительных причин, поводов человеческого поведения, его теоретической и практической Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2001. С. 346. деятельности, трудового или иного акта. Мотивация - использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА- М, 1996.-С. 271.
Мотивация - совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 1999.-С. 159
Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Райзберг Б А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 194-195.
Мотивация - создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М: Экзамен, между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. 1999.-С. 198.
Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – С.11.
Исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле организации
В данной работе подробно будет рассмотрено управление в стиле коучинг как нетрадиционный метод мотивации персонала.
В теории мотивации, как и в любой другой области управления, возможны, а нередко и оправданны отступления от теории, здесь нет незыблемых законов, так как каждая жизненная ситуация диктует свои правила. В каждой теории мотивации есть сильные и слабые положения, каждая теория развивается во времени под действием внешних условий.
Проведенное исследование свидетельствует о том, что стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.
Исходя из этого, автором была выбрана технология коучинга как инструмент формирования внутренней мотивации, учитывающий индивидуальность человека и существующие в данные момент потребности, а также позволяющий в полной мере реализовывать его способности и таланты. Подробное рассмотрение различных аспектов предлагаемой технологии, имеющих значение для целей исследования, будет проведено в следующем параграфе диссертационной работы. 1.2. Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала Существующие теории мотивации призваны снизить неопределенность окружающего мира, предсказав поведение участников взаимодействия. Эти теории и основанные на них практические инструменты в определенной степени позволяют определить, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, и даже получить от него желаемое для компании поведение. Однако при практическом применении теорий мотивации часто появляются нюансы, не учтенные в них, которые вызывают больше вопросов нежели полезных результатов, а использование инструментов приводит к неожиданным последствиям (неожиданным для менеджмента, но вполне понятным для тех сотрудников, к которым эти инструменты мотивации применяют). Исследования последних лет говорят о том, что лучше всего с такой неопределенностью человеческих систем справляются инструменты, позволяющие работать с мотивацией сотрудников максимально гибко и адаптивно, а в идеале – индивидуально. Один из таких инструментов – технология коучинга, которая позволяет создать индивидуальные условия для усиления мотивации и эффективности работы для каждого сотрудника.
Следует отметить, что в российском бизнесе метод коучинга, как инструмент управления персоналом, приобретает все большую популярность.
Коучинг в формате новой формы консультационной поддержки появился в начале 1980-х г.г. А пришло это понятие из мира спорта, где под коучингом понималась особая форма тренировки спортсменов, стремящихся к большим достижениям. Новый подход к тренировке спортсменов изложил в своей книге «Теннис: Психология успешной игры» Тимоти Голви. Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности.
Со временем коучингом стали интересоваться успешные бизнесмены, общественные деятели, политики, рассматривая его как эффективную технологию достижения амбициозных целей. С 1980-х гг. коучинг начал играть важную роль в бизнесе, оставаясь при этом технологией доступной только руководителям. Как отдельная профессия коучинг выделился в начале 90-х годов. В 2001 году в США была создана Международная Федерация коучинга, что позволило коучингу стать официально признанным как профессия. Родоначальниками коучинга считаются Тимоти Голви, Томас Дж. Леонард, Джон Уитмор.
Согласно Оксфордскому словарю, глагол «to coach» означает «наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами». Но поскольку такие действия можно совершать разными способами, следует отметить, что коучинг в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты коучинга главным образом обеспечиваются отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным средствами и стилем их коммуникации. Но это не обучение в общепринятом смысле, так как коучируемый получает информацию не от наставника, а поощряемый коучем он находит нужную информацию и решения внутри себя. При этом ставится цель повысить эффективность работы.
В России коучинг практикуется с 1997 года в основном в области консультирования, хотя современная действительность побуждает многих руководителей начать применять коучинг в качестве эффективной технологии управления персоналом. Продвижение профессии коучинга, как одной из своих важных задач ставят Международная Федерация коучинга (ICF) и Международная Ассоциация Коучей (IAC).
В качестве истоков коучинга обычно выделяют 4 основных направления: гуманистический подход в психотерапии; работы Д. Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта (EQ); сократовские методы диалога; методики эффективных спортивных тренеров, как уже отмечалось выше.
Работы Д. Гоулмена в свое время стали прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов, когда в 1995 г. он выявил, что эмоциональный показатель интеллекта EQ является гораздо более значимым, чем IQ, потому что более точно можно охарактеризовать интеллект не через способность логически мыслить и рассуждать, а через способность контролировать свои эмоции и проявлять эмпатию по отношению к другим людям.
Согласно исследованиям, проведенным Гоулменом, успех управленческой работы на 85% определяется EQ и только лишь на 15% IQ.
Результаты этих исследований впоследствии легли в основу менеджмента в стиле коучинг. Гоулмен выявил, что на качество работы гораздо больше влияют чувства человека и умение слушать и слышать других, чем его профессиональные компетенции. В свою очередь, умение задавать эффективные вопросы гораздо важнее, чем умение директивного руководства. Гоулмен считал, что все начинается с внутреннего самосознания, а следующий шаг на пути усиления личной эффективности – это осознание других. Внутреннее самосознание дает сильную способность успешно управлять своей жизнью, а осознание других открывает широкий спектр социальных умений. Если соединить вместе эти две составляющих, то получается эффективная технология позитивного воздействия на персонал (рис. 1.4).22
Значение коучинга как технологии мотивации в развитии кадрового потенциала организации
Если говорить в целом о российской практике коучинга, то здесь выделяются 4 основных этапа: начальный этап коучинга, наблюдение клиента в практической работе, сопровождение и сотрудничество.
Обобщая различные подходы в области коучинга, как зарубежные так и отечественные, следует отметить, что процесс коучинга подразумевает объективное выделение выполняемых работ, а технология является одним из вариантов выполнения работ. Соответственно выбор тех или иных конкретных приемов и техник коучинга обуславливается во многом тем или иным этапом процесса коучинга.
Далее будут рассмотрены особенности мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации, взаимовлияние системы мотивации и жизненного цикла организации, а также особенности применения коучинговых инструментов с точки зрения стадии жизненного цикла, на которой находится организация.
Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций существовало всегда. Причины этого следует видеть в желании исследователей и менеджеров понять механизмы и закономерности развития организаций. Это дает возможность предсказывания будущего компаний, подготавливает собственников и их сотрудников к тем трудностям, которые могут возникнуть в ближайшем будущем.
Так получилось, что теории жизненного цикла отражают множество разных факторов в развитии компании, однако проблема управления мотивацией в явном виде до последнего момента не была учтена ни в одной модели. Именно поэтому автор рассматривает систему мотивации в теории жизненного цикла организации.
Существует несколько моделей жизненного цикла организаций. Каждая из этих моделей имеет свои особенности: количество и критерии разделения на стадии, которые переживает компания, различные координатные плоскости, в которых строятся жизненные циклы. К основным моделям жизненного цикла относятся44:
Федеральный образовательный портал Экономика, Социология, Менеджмент http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Стадии: борьба за автономию, стремительный рост, замедление. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Стадии: рождение, юность, зрелость. Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Стадии-типы организаций: неформальная, формализованная бюрократия, промышленные конгломераты. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Стадии, обусловленные необходимостью преодоления кризисов: творчество, формализация, делегирование, координация, сотрудничество. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). Организационное развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. Стадии: стадия фантазий, стадия инвестиций, стадия определений, стадия экспериментов, стадия предопределения производительности, стадия свободного выбора структуры, стадия возникновения общности, стадия либеральных порядков. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). Стадии: адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде, приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур, постановка целей и получение прибыли, поддержание поведенческих паттернов и институализации структур. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Стадии: стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Стадии: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, упадок, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Стадии: выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии; выбор “главных схем перемещения” и формирование персонала; формирование организационной идентичности; институциализация и переход к консервативности и предсказуемости в ответ на давление внешней среды. Модель Фламхольца (1986). Стадии: новое предприятие, экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, упадок и обновление. Д. Лестер, Дж. Парнелл, Э. Каррагер: Пятистадийная синтетическая модель (2003). Стадии: существование, выживание, успех, возрождение, упадок. Жизненный цикл инновационной компании. Стадии: посевная стадия, старт-ап, ранний рост, расширение, зрелость, выход.
Рассмотрение результатов применения различных методов мотивации в организациях долгое время приводило к вопросам, касающимся того, что одни и те же методы мотивации в разных организациях могут срабатывать по-разному, и наоборот, схожие методы могут давать различные результаты. Хотя окончательного ответа на этот вопрос пока нет, но многое проясняется, когда организация рассматривается в контексте своего развития по стадиям жизненного цикла.
С точки зрения концепции жизненного цикла организация представляет собой развивающуюся систему, которая сталкивается в процессе своего роста с разными проблемами, требующими различных решений. Этот подход объясняет, почему одни и те же системы мотивации по-разному работают в разных организациях. Для организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла необходимы соответствующие подходы в разработке системы мотивации, учитывающие особенности того или иного этапа развития бизнеса. Понятно, что различия организаций заключаются не только в положении на кривой жизненного цикла, имеют значение и другие условия и обстоятельства, но различия, которые объясняются концепцией ЖЦО, являются ключевыми.
Каждая стадия развития организации подразумевает определенную стратегию развития. Понимание принципов развития организации по стадиям жизненного цикла организации позволяет более точно определить ее основные целевые и стратегические установки и направления. Помимо этого появляется возможность идентифицировать адекватность внутренней ситуации в организации той стадии, на которой она находится.
В настоящее время не существует единой модели жизненного цикла организации. Причиной этого является разница в исследуемых проблемах менеджмента, лежащих в основе разных моделей. В вопросе изучения и построения систем мотивации имеет смысл использовать несколько моделей, поскольку они позволяют посмотреть на исследуемый процесс с различных точек зрения. Это Модель Доудсона, Модель Торберта45, Модель
45 Torbert W.R. "Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organization Development", Interpersonal Development, 1974, vol. 5, pp. 1-25. Torbert, W. and Fisher, D. "Autobiographical awareness as a catalyst for managerial and organizational development", Management Education and Development, V.23 (3), 1992, pp. 184-198. Torbert, W-, Fisher, D., Men-on, K. "Human development and managerial effectiveness", Group and Organization Studies, V.12 (3), 1987, pp. 257-273. Липпита и Шмидта46, Модель Грейнера47, Модель Адизеса48, Модель Шайна49, Модель Катца и Кана50, Модель Кимберли51.
Систему управления мотивацией можно рассмотреть практически в любой из представленных концепций. Однако автор останавливается на жизненном цикле Ицхака Адизеса (Рисунок 1.9.) по нескольким причинам. Во-первых, его модель видит развитие организации подобно развитию живого организма, что значительно улучшает восприятие каждого из предложенных этапов. Во-вторых, данная модель отличается универсальностью и не зависит от конкретной отрасли. В-третьих, жизненный цикл Адизеса не обязательно должен заканчиваться гибелью организации, на каждом из угасающих этапов компания может провести бесконечно долго времени. В-четвертых, постулируется гипотеза о том, что у любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы, иначе говоря, даже во время стремительного и успешного развития, компания сталкивается с рядом проблем, которые в обязательном порядке необходимо решать. Также следует отметить, что любая компания может бесплатно узнать, на какой стадии жизненного цикла Адизеса она находится, если на интернет сайте разработчика модели заполнит электронную анкету по своей компании.
Жизненный цикл организации в модели Адизеса, как уже отмечалось выше, состоит из десяти этапов. Автор предлагает остановиться на каждом этапе в отдельности и проанализировать их с точки зрения системы мотивации.
В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса лежит соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и самоконтроля. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Самоконтроль или контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. Гибкость и самоконтроль являются взаимоисключающими понятиями. Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. Своего оптимального значения эти параметры достигают на стадии расцвета, причем, поскольку все в этой системе динамично, точную точку их оптимального состояния указать невозможно.
Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему управления персоналом
Установленное время проведения коучинговых тренингов – перед постановкой целей на 6 месяцев/год.
В основе авторской системы внедрения коучинга в организацию лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, организация в целом.
Коучинг в организации может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководителей. По мнению автора, работа одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.
Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и помогает построить программу их индивидуального развития, а также значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат компании. В свою очередь, каждый сотрудник является членом какой-либо команды и поэтому на следующем этапе становится необходимым создание эффективных команд.
В современной бизнес-среде команда - это один из немногих элементов, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения ситуации и новые потребности. Эффективная команда может увеличить производительность труда и повысить мотивационный потенциал в компании. Она способна принимать в своей работе лучшие решения, находить ответы для более сложных задач, раскрывать и усиливать творческие способности и умения ее участников.
Известно, что когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении мастерства и саморазвития, они глубоко вовлекаются в то, что делают. Коучинг позволяет разработать набор конкретных навыков для управления людьми и построения высокоэффективных команд.
Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный проект, более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.
Многие организации сталкиваются с ситуацией потери талантов, а создание карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с целью расширения на глобальных рынках являются примерами применения стратегической коучинговой модели, которая позволяет решить не только эти задачи, но и обеспечить планомерное и устойчивое развитие организации в будущем. Модель стратегического коучинга дает четкое понимание людям, командам и организациям, где они находятся сегодня и куда хотят продвинуться завтра (Рисунок 2.26).
В наш век, когда лидерство заменяет директивное управление, а обучение заменяет инструкции, коучинг становится общедоступной основой корпоративной стратегии. Он предлагает практический поддерживающий контекст, который оказывает значительное влияние на успех бизнеса. Кроме того, коучинг помогает компании быстро и ресурсно реагировать на изменения высокотурбулентной современной внешней среды. Коучинг очень важен в современном мире бизнеса, поскольку является одновременно целостным и адаптивным, и поэтому его можно рассматривать как естественное колесо лидерства, способное запустить механизм успешного воплощения корпоративной стратегии.
В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том, чтобы помочь человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как раз то, что позволяет коучингу лечь в основу развития самообучающейся организации.
Основная идея самообучающейся организации состоит в том, что компания должна быть адаптивной к изменениям в окружающей среде, иначе она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является перенесение этой способности на компанию в целом.
Самообучающая организация способна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды и создавать условия и знания, необходимые для перехода на следующий этап жизненного цикла или удержание компании на той или иной стадии ЖЦО.
Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят следующие основные управленческие задачи: - Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения; - Выявление наилучших методов работы в различных подразделениях компании и изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking); - Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками. Как уже отмечалось ранее, коучинг может проводиться как в индивидуальном, так и в групповом формате. И поскольку каждый человек является членом какой-либо команды, а команда максимально гибким и эффективным элементом организации, то имеет смысл рассматривать командный коучинг как основу формирования самообучающейся команды и организации в целом.
Командное обучение – это ключевой компонент организационного обучения. Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если команды внутри нее не приобретают новых знаний и навыков и не обмениваются новыми ресурсами друг с другом. Питер Синге утверждает, что команда – это основная ячейка, отвечающая за организационное обучение.
Команды получают новые знания как из внутренней, так и из внешней среды. И существует большая разница между бессознательным, неконцентрированным обучением и обучением осознанным, целенаправленным и непосредственно связанным с достижением командных целей. Когда все члены команды следуют моделям поведения, относящимся к целенаправленному обучению, способность команды к адаптации к окружающей среде и к эффективному функционированию в данной среде повышается.
Вступая в команды с личными целями и интересами, люди включают свои личные цели в единые командные цели. Таким образом, командное обучение представляет собой процесс, которым можно управлять на пользу индивидам, команде и организации.
Самообучающаяся команда – это группа людей, которые объединены общей целью и несут активную ответственность за саморазвитие и развитие друг друга.59
Командный коучинг может стимулировать активность ума и повышать мотивацию, но важно выделить те практические выгоды, которые он приносит.
Как индивидуальный, так и командный коучинг оказывают влияние на ряд заинтересованных лиц: на отдельных членов команды, на команду в целом, на организацию и на другие команды. Они также влияют на процесс (как команда и ее члены выполняют свою работу) и результаты (итоги их работы). Поэтому ценно взглянуть на происходящие изменения как на сбалансированный процесс, представленный в таблице 2.2. Усовершенствования процесса могут носить межличностный, информационный (коммуникативный) и технический характер. Таблица 2.2. Оценка командного коучинга Заинтересованное лицо Усовершенствование процесса Примеры результатов
Индивид Межличностные – например, повышениеуверенностиИнформационные – например,осведомленность о запасе знаний вкомандеТехнические – например, развитиенавыков работы на компьютере Достижение поставленной планки продаж /получение годового бонуса. Более высокаяиндивидуальная производительность
