Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. STRONG Теоретические основы стратегического управления
человеческими ресурсами STRONG 9
1.1 .Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: взаимосвязь и различия в подходах к работе с персоналом 9
1.2. Концептуальные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами 23
1.3. Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами 46
Глава 2. STRONG Анализ практики управления персоналом в
западных странах STRONG 82
2.1 .Управление человеческими ресурсами в финансовых компаниях и его роль в достижении миссии этих компаний 82
2.2. Применение стратегического управления человеческими ресурсами для эффективного функционирования финансовых компаний западных стран (на примере компании «Oakam») 96
Глава 3. Практические аспекты повышения эффективности стратегического управления человеческими ресурсами в российских финансовых компаниях 109
3.1 .Влияние российской национальной культуры на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами 109
3.2. Воздействие корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами 122
3.3.Механизм внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний 131
Заключение 150
Библиографический список 156
Приложения
- Концептуальные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
- Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами
- Применение стратегического управления человеческими ресурсами для эффективного функционирования финансовых компаний западных стран (на примере компании «Oakam»)
- Воздействие корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний - оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов организации, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате, качественно расширилась задача менеджмента – управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической парадигмы и создающего условия для эффективного функционирования организаций.
Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших задач менеджмента XXI в. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Это, в вою очередь, достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, использовании систем оплаты, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудника.
Несмотря на интенсивное применение СУЧР в западном мире, оно не находит отражения в практике российских компаний. Они продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма - экономика знаний - требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.
Актуальность темы настоящего диссертационного исследования обусловлена следующими обстоятельствами. С одной стороны, недостаточная изученность условий или факторов, обеспечивающих эффективную реализацию СУЧР в отечественных и западных финансовых компаниях как инструмента достижения их миссии. С другой стороны, отсутствие единого механизма внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в финансовых компаниях с учетом специфики бизнеса, что создает барьер для унификации подходов управления по подразделениям компаний.
Таким образом, актуальность диссертации обусловлена необходимостью разработки методической базы для внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.
Степень научной разработанности проблемы. Основные вопросы стратегического управления человеческими ресурсами, подходы и модели, внешняя среда его функционирования, а также принципы внедрения стратегического управления персоналом исследовались в основном в трудах зарубежных ученых и частично затрагивались российскими учеными. Исследованию данной проблемы посвящены работы: Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю., Любашевского В.Б., Армстронга М., Ульриха Д., О’Донована Г., Хольбех Л., Делери Е., Боксала П., Персела Дж., Сэламана Г.
Определенный научный вклад в изучение проблематики СУЧР на российских предприятиях внесли также Коньшунова А.Ю. и Сорокина М.В. Однако в их работах стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как регламентируемый процесс, состоящий из совокупности этапов и требующий определенного алгоритма действий для его реализации. Таким образом, комплексные исследования условий внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях сферы финансовых услуг до сих пор не проводились.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в обосновании стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами как инструмента достижения миссии компаний и определении необходимых условий и механизма его внедрения в российских финансовых компаниях.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
сформулировать авторское видение сущности понятия СУЧР как эффективного инструмента управления, источника конкурентного преимущества, и определить его принципы;
выявить и проанализировать особенности управления человеческими ресурсами финансовых компаний в целом и оценить их роль в достижении миссии компаний;
изучить практику СУЧР в западных финансовых компаниях и определить факторы, обусловливающие ее эффективность;
определить особенности управления человеческими ресурсами российских компаний и выявить влияние культурно-национальных особенностей РФ на формирование российского стиля менеджмента;
оценить влияние корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами в их практику;
обосновать роль СУЧР в качестве инструмента достижения миссии компании и разработать унифицированный механизм внедрения стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.
Объектом исследования выступают зарубежные и российские компании сферы финансовых услуг (банки и финансовые компании).
Предметом исследования является совокупность организационно-эко- номических отношений, возникающих в условиях стратегического управления человеческими ресурсами в российских и зарубежных финансовых компаниях.
Область исследования. Диссертационное исследование соответствует пунктам паспорта специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством» (менеджмент), п. 10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии»; п. 10.20 «Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов».
Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертации являются базовые положения менеджмента и управления персоналом, труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и стратегического управления персоналом. В процессе исследования рассмотрены материалы научных и научно-практических конференций, отечественные и зарубежные периодические издания, опубликованные интервью профессионалов, проведен обзор исследований зарубежных ученых, а также использованы статистические материалы и отчеты ведущих консалтинговых компаний.
Научно-концептуальной основой работы послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.
В ходе исследования применялись методы наблюдения, сравнения, анализа, измерения, индукции, классификации, а также системный подход.
Научная новизна диссертации состоит в создании теоретико-методической модели стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР), рассматривающей СУЧР не как алгоритм действий, а как эффективный подход к управлению, обусловленный рядом внешних и внутренних факторов и выступающий инструментом для достижения миссии компании.
К наиболее важным научным результатам, полученным лично автором и определяющим новизну исследования, относятся следующие:
дано авторское определение понятия стратегического управления человеческими ресурсами, а также дополнены принципы стратегического управления человеческими ресурсами с учетом сложившейся экономической парадигмы;
обоснована роль СУЧР как инструмента в достижении миссии компании; разработана авторская модель стратегического управления человеческими ресурсами в соответствии с его принципами, позволяющая учитывать влияние среды функционирования компаний (внешних и внутренних факторов) на процесс реализации стратегического подхода к управлению персоналом;
уточнены факторы влияния национальной культуры на формирование российской модели управления персоналом;
обоснованы отклонения в корпоративной культуре и лидерском стиле, свойственным российским финансовым компаниям от предложенных наиболее релевантных для СУЧР типов;
в рамках авторской модели определены условия для внедрения стратегического управления персоналом в деятельность финансовых компаний, и на основе зарубежного опыта предложен авторский унифицированный механизм внедрения стратегического управления персоналом в российских финансовых компаниях.
Теоретическая и практическая значимость работы определяются возможностью использования результатов исследования для формирования кадровой политики в российских компаниях. Сформулированные в работе теоретико-методические положения и практические рекомендации по внедрению стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами могут быть использованы в деятельности компаний сферы финансовых услуг с целевой ориентацией на рост конкурентоспособности, повышение качества услуг и на подкрепление своего имиджа. Результаты диссертационного исследования могут также быть использованы в учебном процессе ВУЗов в рамках дисциплин «Стратегический менеджмент», «Управление человеческими ресурсами» и т.п., а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере услуг.
Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования отражены в семи опубликованных работах общим объемом 1,85 п.л., в том числе в четырех изданиях, рекомендованных ВАК РФ общим объемом 1 п.л. Основные теоретические и методологические положения диссертации использованы в учебном процессе. Результаты исследования также отражены в докладах на следующих научных и научно-практических конференциях: XXI международных плехановских чтениях (Москва, 2008), Международной научно-практической конференции «Экономика России. Посткризисный период» (Москва, 2010), международной конференции «Russian Economy. Post-crisis period» (Москва, 2010).
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Текст диссертации изложен на 174 страницах машинописного текста.
Концептуальные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами
Исследования в области стратегического управления человеческими ресурсами привели к формированию различных моделей и подходов, как противоречащих друг другу, так и взаимно дополняющих и формирующих разностороннее представление о стратегическом подходе к управлению персоналом. Изучение этих подходов и моделей показало, что в их основе лежат те или иные из представленных ниже 5-ти элементов стратегического управления человеческими ресурсами. Внешняя среда, в которой функционирует отдел управления персоналом - предполагает возможности и ограничения для функционирования организации; Бизнес-стратегия — всеобщая стратегия организации, в рамках которой проводятся процессы стратегического управления человеческими ресурсами; Внутренняя среда — организационный контекст, в рамках которого компания функционирует (культура, структура, лидерство); Процесс стратегического управления человеческими ресурсами, включая кадровую стратегию и индивидуальную практику; Результаты процесса стратегического управления человеческими ресурсами.
Перед тем, как перейти к рассмотрению моделей стратегического управления человеческими ресурсами, необходимо уяснить, что оно(независимо от рассматриваемой модели) основывается на ресурсном подходе, позволяющем ответить на ключевой вопрос «как использовать ресурсы организации для поддержки соответствующих стратегий и как организации обновлять и развивать свои ресурсы для поддержания конкурентного преимущества?» [42].
Под ресурсами принято понимать материальные и нематериальные активы организации, включая ее репутацию и имидж, ноу-хау, компетенции сотрудников, технику и т.д. Ресурсный подход рассматривает взаимосвязь между внутренними ресурсами (в том числе человеческими ресурсами), стратегией и результатами деятельности организации. Данный подход ставит во главу угла тот факт, что устойчивое конкурентное преимущество достигается посредством человеческого капитала. Это переводит акцент с внешней среды организации, где она должна правильно позиционировать себя, на внутренние ресурсы, которые компания должна использовать для приобретения конкурентного преимущества. В центре внимания в таком случае не методы управления человеческими ресурсами, а сами человеческие ресурсы [44].
Следует отметить, что для достижения конкурентного преимущества недостаточно лишь иметь определенные физические, человеческие и организационные ресурсы. Их необходимо постоянно развивать так, чтобы конкурентам было трудно их имитировать.
Ученые группируют ресурсы организации в две категории: человеческие ресурсы (навыки, знания и поведение сотрудников) и организационные ресурсы (системы контроля, рутинная работа, механизмы обучения), которые формируются со временем и в этой связи их трудно имитировать [42]. При этом для того, чтобы ресурсы привели к достижению конкурентного преимущества, они должны отвечать 4 критериям: быть ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми.
Предлагается, что уникальные исторические условия играют важную роль для понимания ресурсного подхода. Под этими условиями подразумевается способ развития ресурсов организации со временем с помощью возможностей, которые могут не повториться; компетентных людей, которые объединяют свой талант с другими важными ресурсами и формируют новые возможности для организации. Таким образом, время и обучение создают барьер для имитации.
Другим барьером для имитации служит цепочка социальных связей. Когда организация расширяется, она поневоле превращается в сеть сложных систем и различных команд, представляющих собой конкурентное преимущество. Таким образом, перед организацией встает серьезный вопрос о наборе, развитии и мотивировании ключевых человеческих ресурсов.
То, что человеческие ресурсы представляют источник конкурентного преимущества, служит поводом для вовлечения HR-отдела в формирование стратегии. Деятельность организации по управлению персоналом должна быть ориентирована на набор, использование, развитие и удержание подходящих человеческих ресурсов. При этом интересы организации и работников должны совпадать.
Истолковывая процесс развития стратегического управления человеческими ресурсами с точки зрения ресурсного подхода и барьеров к имитации ресурсов, автор придерживается мнения Ф. Мюллера [80]: 1. Развитие стратегического управления человеческими ресурсами является медленным, постепенным и очень неопределенным процессом, требующим терпения, а социальные процессы, вытекающие из этого, обозначиваются как социальная архитектруа. Именно эти характеристики делают ресурс неимитируемым. Процветание организации зависит от социальной архитектуры, которая определяет такие факты как повышение мотивации руководящего звена вследствие правильного вознаграждения; наличие в команде топ-менеджмента небольшого числа людей, способных мобилизовать группу мотивированных лиц независимо от результатов.
2. Развитие стратегического управления человеческими ресурсами вытекает из подхода совершенствования процессов, что предполагает наличие у организации «настойчивого стратегического намерения». Под этим понимается упорное преследование организацией определенных стратегических опций. Предполагается, что именно настойчивый характер преследования определенных целей приводит к успеху. Если в силу формализации деятельность топ-менеджмента достаточно имитируема, то настойчивое преследование целей не является имитируемым и служит своего рода барьером к имитации. В то же время, если какая-либо практика может быть имитируема, то постоянное совершентсвование процессов осложняет имитацию. Причиной является то, что постоянное совершенствование требует непрерывного участия и сотрудничества всего персонала, проявления знаний и компетенций и не является результатом разовой инициативы.
3. Развитие стратегического управления человеческими ресурсами влечет за собой процессы формирования навыков, которые могут ускоряться, но не заменяться действиями по развитию управления человеческими ресурсами. Каждая работа предполагает портфолио определенных рутинных работ. Сотрудник должен не только представлять себе эту рутинную область, но и знать какую ее часть и когда именно ему следует выполнять. Рутинизация деятельности организации может рассматриваться как локус практических знаний организации, способствующий развитию компетенций. Формирование навыков предполагает как их формальное, так и неформальное развитие без отрыва от производства. Таким образом, формирование навыков можно рассмотреть как процесс активизации знаний с целью их применения в определенной ситуации. Постоянное формирование навыков формирует резерв навыков, что становится барьером к имитации ресурсов.
4. Развитие стратегического управления человеческими ресурсами приводит к установленным моделям сотрудничества или кооперации организации. Предполагается, что у каждой организации есть жизнь, которую сложно контролировать. Существуют не только внутриорганизационные, но и внутригрупповые модели поведения, направленные на достижение стратегических целей. В этой связи кадровая политика должна соответствовать кооперации, имеющей место в каждодневной рутине. Организационная культура, которая формирует определенные ценности, а также социальная архитектура, которая определяет модели поведения, становятся еще одним барьером для имитации.
Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами
Факторы макросреды. В отличие от управления персоналом, которое, в первую очередь, направлено на результаты управления персоналом на индивидуальном уровне (мотивация, удовлетворенность и т.д.), стратегическое управление человеческими ресурсами направлено на результаты управления персоналом на уровне организации (производительность труда, ростпродаж, прибыль на инвестиции, деятельность организации). Это требует более масштабного вмешательства в сферу управления персоналом организации и учета больших факторов.
Проведенное в 90-хх гг. западными учеными (Б. Кейн и И. Палмер) [64] исследование среди 30 менеджеров по персоналу выявило степень влияния на практики управления персоналом 23 факторов. Среди основных наиболее распространенных факторов оказались: Законодательство; Организационная стратегия; Особенности отрасли; Приоритет топ-менеджмента; Размер организации; Изменения в технологиях; Приоритеты линейных менеджеров; Действия штаб-квартир; Власть и политика; Изменения в экономике; История, традиции, предыдущий опыт организации; Опыт персонала; Изменения в международной экономике; Национальная культура; Влияние HR-теории и практики; Действия конкурентов; Влияние HR-стратегии. Эти факторы легко вписываются в группу факторов макросреды модели стратегического управления человеческими ресурсами, предложенных автором: - Экономические; - Социально-политические; - Правовые; - Технологические; - Национальная культура. В этой связи в данном параграфе будут рассмотрены не отдельные категории факторов в той или иной группе, а сама группа в целом.
Экономическая среда влияет на HR-практику организации, создавая определенные приоритеты для всеобщего экономического развития [64]. Так, с переходом к экономике знаний перед организациями возникла задача построения определенных практик для управления знаниями. Кроме того, изменение конъюнктуры рынка и ситуации в отрасли вызывают необходимость адаптации к ним кадровой политики.
Ярким примером влияния экономической ситуации на практику управления персоналом является также мировой финансовый кризис. Хотелось бы более подробно остановиться на проявлениях данного кризиса в связи с актуальностью данного вопроса.
Финансовый кризис, возникший в результате коллапса американской финансовой системы из-за некорректного регулирования финансовой системы (недооценка рисков в сфере ипотечного кредитования), и, как следствие, сдувания «фондового пузыря», затронул все аспекты мировой экономики, вызвав необходимость в реформах и, тем самым, воздействуя на практику управления. Кризис привел к жесточайшей борьбе за выживание компаний, заставляя их принимать реактивные меры. Особенно эти меры были направлены на оптимизацию затрат на все ресурсы компании, в частности, на человеческие.
Исследование, проведенное российскими специалистами (Дом.ру, ВВК Electronics Corp, Cornerstone) среди 42 российских компаний, выявило, что все финансовые компании, принимавшие участие в исследовании, были обеспокоены угрозой финансового кризиса, и лишь около 40% опрошенных компаний занимались адаптацией кадровой политики к конъюнктурным изменениям на рынке труда, вследствие которых спрос на специалистов банковской сферы снизился на 70% [109]. Компании стали переставлять акценты с найма талантов на оптимизацию внутренних HR-процессов компании. Так, по итогам исследования британской компании TalentDrain -специалиста по привлечению талантов, проведенного в 2009 г. среди более 300 компаний, 75%о опрошенных организаций приступили к практике управления результатами труда, 67% - к улучшению внутренних коммуникаций, и 54%) к удержанию сотрудников [109]. По результатам исследований, проведенных консалтинговыми и исследовательскими компаниями, выявлены следующие тенденции в области управления персоналом, вызванные кризисом [111]:
1. Сокращение затрат на вознаграждение персонала. Исследование компании Headhunter показало, что в 2009 г. уровень заработной платы в российских компаниях снизился в среднем на 25-30% [ПО]. Этот процесс отчасти сопровождался запугиванием персонала с тем, что компания находится в критическом состоянии. Это приводило к формированию нездорового психологического климата в компании и, как результат, к текучести наиболее квалифицированного персонала. Однако, опыт большинства компаний показал, что сотрудники были более склонны держаться за уже имеющуюся работу с учетом происходящих изменений на рынке труда. Для сравнения, исследование той же компании TalentDrain показало, что 30% опрошенных компаний прибегнули к сокращению заработной платы персонала на 5% [110]. Еще одним трендом по сокращению заработной платы персонала стал перевод сотрудников на неполный рабочий день или на неполное рабочее время по всей компании, что, вероятно, отрицательно отразится на качестве деятельности компании.
Применение стратегического управления человеческими ресурсами для эффективного функционирования финансовых компаний западных стран (на примере компании «Oakam»)
Роль потребителей услуг в финансовом секторе постоянно возрастает. При этом если раньше приходилось реагировать на потребности потребителей, сегодня возникла необходимость в предвидении этих потребностей. Таким образом, с учетом большого предложения финансовых услуг единственный способ удовлетворить потребности клиента - обеспечить его качественной услугой и уделить ему персональное внимание. Если раньше задача финансовых компаний сводилась к обеспечению обслуживания клиента, то сегодня это сводится к оказанию клиенту содействия в решении его финансовых проблем. Западные финансовые компании давно это осознали и постарались адаптироваться под новые реалии, когда в центре внимания компании - клиенты и персонал.
В процессе анализа практик управления персоналом западных компаний автором были изучены HR-практики таких известных финансовых компаний, как Chase Manhattan, HSBC, Deutsche bank, Bank of America, Barklays, Citicorp и неизвестных компаний - The Money shop и Oakam. В результате анализа были выявлены такие общие тенденции управления, как: Поощрение инноваций как средство достижения конкурентного преимущества; Привязывание вознаграждения к инновационной деятельности персонала, чтобы сотрудники не боялись риска; Фокус на клиента; Фокус на развитие персонала - навыки продаж, коммуникаций и знание продуктов; Вовлечение персонала, командная работа и доверие; Реструктуризация управления - удаление лишних уровней иерархии; В качестве объекта исследования, активно реализующего стратегическое управление человеческими ресурсами, из представленных компаний автор выбирает компанию «Oakam». Выбор этот обусловлен тем, что: 1. Если остальные перечисленные компании имеют почти полувековую историю развития и пришли к стратегическому управлению человеческими ресурсами в силу того, что были вынуждены непрерывно адаптироваться к внешней среде, компания «Oakam» функционирует на рынке меньше пяти лет и успела вырасти в достаточно большую сеть отделений именно с помощью стратегического подхода как к управлению персоналом, так и к управлению в целом. 2. В отличие от приведенных выше компаний, имеющих сеть локализованных розничных филиалов в разных странах и неостро чувствующих многонациональность состава своих клиентов и их предпочтений, все отделения компании «Oakam», обслуживающей более 20 национальностей, сосредоточены в такой многонациональной стране, как Великобритания, и компании предстояло найти собственный способ «локализации» своего бизнеса среди большого количества этнических групп.
«Oakam»- поставщик финансовых услуг (кредиты, инкассация чеков, денежные переводы, платежные карточки). Компания была создана в 2006г. в Великобритании. В результате эффективного менеджмента компании удалось расти очень быстро и по состоянию на 2010г. открыть 15 розничных отделений обслуживания. Персонал компании составляет около 160 человек, что позволяет относить ее к категории среднего бизнеса.
Миссия компании — с помощью высокопрофессионального персонала сделать финансовые средства доступными абсолютно всем физическим лицам на реализацию их повседневных желаний.
Эффективная реализация миссии представленной компании предполагает предоставление свободного доступа к кредиту тем слоям населения, которые по причине плохой кредитной истории или по причине ее отсутствия как таковой, не могут иметь доступ к кредиту в банках. При этом с учетом высокой конкуренции отрасли, для укрепления своей ниши на рынке компания должна использовать конкурентное преимущество, которое позволит ей отличиться от конкурентов. Конкурентным преимуществом компании для достижения ее миссии является многонациональный персонал. Именно персонал позволяет поддерживать репутацию компании, создавать благоприятные условия и устраивать продуктивные взаимоотношения с клиентами за счет соответствующей HR-практики, лидерства и корпоративной культуры компании.
Стратегия. Компания преследует стратегию роста за счет усиления своей позиции на рынке и развития рынка. Действуя только на лондонском рынке, компания планирует в за 5-7 лет увеличить количество отделений в Лондоне в два раза, а также расширить свой географический охват, преимущественно за счет выхода на рынки других британских крупных городов и открытия на их территории новых розничных отделений.
Ценности компании включают: уважение, увлеченность работой, преданность, креативное отношение, единство. Организационная структура Во время открытия у компании было всего 8 сотрудников, однако со временем количество персонала стало расти очень быстро и несистематично. Это привело к дублированию функций некоторых подразделений, что негативно сказывалось на деятельности компании. В результате пришлось перестроить организационную структуру (см. прил.1). При этом топ-менеджмент компании руководствовался следующими принципами: Соответствие навыков и знаний сотрудников их должностям; Мнение о структуре организации таких заинтересованных групп, как инвесторы; Географическое расположение центрального офиса. Принципы бизнеса - ориентация на персонал и клиентов. -Теплое отношение к клиенту; -Выявление потребности клиента; -Знание своего клиента; -Нацеленность на соответствие ожиданиям клиента; -Превращение клиента в вестника компании.
Воздействие корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами
Согласно разработанной автором в первой главе модели стратегического управления человеческими ресурсами, на внедрение данного подхода в компанию помимо национальной культуры влияют также корпоративная культура и лидерство. При этом в данной ситуации корпоративную культуру следует рассмотреть как необходимое условие для внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, а не как последствие HR-практик. Также следует отметить, что стиль лидерства, в свою очередь, будет выступать необходимым условием для формирования и развития той или иной корпоративной культуры.
Перед тем, как оценить воздействие лидерского стиля и корпоративной культуры россйский финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами, необходимо составить общую картину данных ключевых аспектов управления, имеющих место в российских компаниях.
В 2009г. компания PWC провела очередное ежегодное исследование «Индекс впечатления клиента - 2009» (с участием 38 отечественных и зарубежных банков, действующих в России) [8]. Исследование проводилось с помощью таинственных покупателей, чьи показания выявили, что российские банки продемонстрировали лучшие результаты в категориях «Бренд», «Коммуникации» и «Предложение». Это говорит о том, что банки стараются поддерживать свой имидж на высоком уровне и используют всевозможные коммуникации для его поддержания.
Однако при этом показатели по категориям «Окружение» и «Культура» были не самые лучшие; «банки с трудом строят взаимоотношения с клиентами» [8]. Одной из проблем является неспособность многих банков справляться с потоком клиентов из-за формирования больших очередей и из-за непродуманно организованного помещения. Кроме того, стеклянные перегородки рассматриваются как барьеры в процессе коммуникации персонала с клиентами. И, наконец, предпочтение обслуживать VIP-клиентов в первую очередь вызывало у остальных разочарование. Клиенты также чувствовали безразличие банков к их нуждам.
Относительно корпоративной культуры респондентами были отмечены следующие факты: Отсутствие атмосферы взаимовыручки сотрудников, а именно интереса к обслуживанию клиентов своих коллег, которые на тот момент были заняты; Узкая квалификация сотрудников, в результате чего они затруднялись отвечать на более широкий спектр вопросов клиентов; Недостаток единых правил и норм поведения персонала по отношению к клиенту: внутри одного отделения выделялись как чересчур вежливые, так и невежливые сотрудники, отталкивающие клиентов; Равнодушие персонала, проявляемое в том, что клиентов не принято встречать у входа в банк, а допросы охранника о цели визита отталкивали клиентов; Пассивность и незаинтересованность банковских сотрудников в обслуживании/консультировании клиентов (общение ограничивалось предоставлением клиенту информационного буклета для самостоятельного ознакомления с информацией); Формирование негативного имиджа банка в глазах клиентов, когда сотрудники кажутся некомпетентными по причине переадресации вопросов клиента своим коллегам; Расхождение в корпоративной культуре в разных отделениях одного банка [8]. Перечисленных фактов достаточно для того, чтобы оценить деятельность российских банков по определенным автором ранее 4 критериям эффективности деятельности: HR-практики; Репутация банка; Окружение; Корпоративная культура и лидерский стиль.
Результаты исследования еще раз подтверждают выводы, сделанные автором ранее в процессе определения распространенных HR-практик российских банков. Несмотря на то, что обучение и оценка персонала является самой распространенной практикой среди российских банков, судя по полученным результатам, можно предположить о качестве этих практик. Так, можно сделать вывод, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание предлагаемых финансовых услуг, а система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников. Из-за большой дистанции власти руководство чаще не уделяет внимания проверкам ключевых компетенций сотрудников в процессе работы.
Недоброжелательное отношение к клиентам, с одной стороны, говорит об отсутствии у персонала мотивации, что опять подтверждает неразвитость в российских компаниях практики компенсации персонала по результатам их деятельности. С другой стороны, неумение вести себя с клиентом говорит также об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента.
Российские банки по ошибке часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и PR-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение неудовлетворенным.
Окружение банков, как уже отмечалось выше, не является дружелюбным для клиента. Вместо того, чтобы способствовать эффективным коммуникациям, оно создает барьеры в процессе взаимодействия с клиентами.
