Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретико-концептуальные основы инновационного развития человеческих ресурсов .10
1.1. Методологические подходы к исследованию инновационной составляющей управления человеческими ресурсами .10
1.2. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, факторы, модель 25
1.3. Инновационный потенциал персонала организации: особенности оценки 39
Глава II. Cистема мотивации персонала: инновационный аспект .51
2.1. Мотивация как стимул роста инновационного потенциала персонала организации 51
2.2. Система мотивации персонала: смена парадигмы 62
2.3. Разработка и реализация инновационно-ориентированной мотивационной стратегии управления человеческими ресурсами .77
Глава III. Корпоративное бизнес-обучение персонала как инструмент повышения его инновационности 87
3.1. Современные обучающие технологии: инновационный аспект 87
3.2. Коучинг как технология повышения инновационного потенциала менеджеров 95
3.3. Пролонгированный тренинг: методика проведения и оценки инновационной эффективности 107
Заключение 123
Список литературы
- Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, факторы, модель
- Инновационный потенциал персонала организации: особенности оценки
- Система мотивации персонала: смена парадигмы
- Коучинг как технология повышения инновационного потенциала менеджеров
Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, факторы, модель
История экономической науки с момента ее зарождения и до настоящего времени связана с анализом движущих сил экономического развития общества, факторов его определяющих, законов и закономерностей, ведущих к смене экономических формаций или технологических укладов. Многочисленные теории по-разному отвечают на эти вопросы, в чем-то, совпадая, по сути, и различаясь в трактовке форм, инструментов и методов ее проявления, а в определенных моментах они расходятся концептуально. В рамках темы настоящей работы представляет интерес методология исследования современного этапа экономического развития, как в плане выявления общемировых тенденций, так и национальных особенностей их проявления. Наиболее заметной и привлекательной для экономической науки сегодня стала концепция инновационного развития, рассматриваемая в разных аспектах, в том числе, анализа ее ключевого элемента человеческих ресурсов соответствующего уровня и, конечно, проблемы их формирования.
Основоположником этой концепции считается австрийский экономист Йозеф Алоис Шумпетер (1883—1950), автор фундаментальной монографии "Теория экономического развития"1. Он разграничил понятия «экономический рост» и «развитие экономики». Развитие экономики, по его мнению, - это поток инноваций. В отличие от изобретений, которые присущи человеческому обществу на всех этапах его развития, инновации представляют собой особую организационную форму реализации научных достижений, обеспечивающих технологический прогресс и конкурентные преимущества тем экономическим субъектам, которые реализуют инновации. В качестве последних И. Шумпетер называл предпринимателей, обладающих соответствующими способностями, которые получают вознаграждение в виде сверхприбыли. Развитие производства, «мотивированное предпринимательским духом», в полной мере согласовывалось с теорией конкуренции и принципами рыночной экономики. Однако в конце XX в. и в начале XXI в. появились новые ключевые факторы, определяющие экономическое развитие. К ним следует отнести информационные технологии и знания. Не случайно возникло такое понятие, как «знаниевая экономика». И то, и другое неразрывно связано с новыми требованиями к качеству трудовых ресурсов, среди них выделяется способность к инновациям, более того, в развитых странах формируется сектор инновационной экономики, включающий специальное образование, науку, креативных предпринимателей и заинтересованное в инновациях государство. Исследователи этих новых явлений приходят к выводу, что «главным драйвером массовой генерации инноваций и создания инновационной экономики становится накопленный высококачественный и креативный человеческий капитал». Такие известные зарубежные ученые, как Д. Белл, Дж. Грант, Элвин Тоффлер, Ф. Фукуяма, Дж. Нейсбитти ряд других выступают с концепцией постиндустриальной экономики – трансформации экономических отношений, в которой сверхприбыль создаётся не за счёт производства, а за счёт организации новых рынков информационных и интеллектуальных ресурсов. Их формирование и развитие обусловлено не просто прорывными инновациями, а превращением последних в повседневную и повсеместную деятельность. По мнению Дж. Белла, инновационная экономика является следующей экономической формацией, которая приходит на смену индустриальной экономике2. Известный американский философ Элвин Тоффлер указывает на её начало в США (1956 г), связывая качественные социально-2 Белл Дж. Приход постиндустриального общества. Авантюра в социальном предсказании (1973). Главными векторами трансформации общества он считает: переход от товаропроизводства к сервису и доминирование наукоемких отраслей; создание интеллектуальных технологий, главное противоречие общества – конфликт между некомпетентностью и профессионализмом; приоритет феномена знания, поэтому главный институт – университет, императивная ориентация личности – себя в качестве индустрии знания.- БЭС: философия, социология, религия, эзотеризм, политэкономия.- Мн: МФЦП, 2002,с.642 экономические перемены с принципиальными изменениями в структуре трудовых ресурсов3. Дальнейшая эволюция трудовых ресурсов и ее научный анализ привели к возникновению и развитию концепции человеческого капитала. Его исследованию и определению посвящено немало работ, однако, нас интересуют его трактовки в аспекте раскрытия понятийного аппарата управления человеческими ресурсами на микроуровне.
В научной и учебной литературе нет единства в трактовке таких понятий как человеческий капитал, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, кадры, рабочая сила, персонал. Во многих случаях они рассматриваются как идентичные. Практический менеджмент использует в основном термин «персонал», поскольку собственную деятельность рассматривает как чисто административную. Однако, на наш взгляд, для инновационного менеджмента принципиальное значение имеет четкое понимание объекта своей деятельности. Важно понимать, благодаря кому или чему могут быть решены задачи инновационного развития? Кто рождает инновации: труд - это процесс - «что», рабочая сила – это способность к труду, опять «что», трудовые ресурсы – это рабочая сила, каким-то образом организованная, то есть готовая к вовлечению в производственный процесс, включая безработных. Хотя грань между этими понятиями очень тонкая.
По мнению В. В. Кафидова, трудовые ресурсы – это внешний фактор предпринимательской деятельности. Есть рынок трудовых ресурсов, ожившая рабочая сила, выступающая как фактор производства на стороне предложения, и есть предприниматель, формирующий спрос на рабочую силу, таким образом, приобретенные трудовые ресурсы внутри организации таковыми не являются. На предприятии, в соответствии с классической теорией, они выступают рабочей силой, взаимодействующей с таким фактором, как средства производства, и создающей в процессе труда товары и услуги, обладающие определенной стоимостью. По мере усложнения производственных процессов возникли новые требования к качеству рабочей силы. «Возникновение человеческого капитала связано с инвестициями в рабочую силу…
Инновационный потенциал персонала организации: особенности оценки
При определении стратегии управления инновациями принципиально важно использовать дифференцированный подход. При разработке программ развития персонала выделяются отдельные категории работников, функционал которых предполагает генерацию инноваций. Как правило, наличие инновационного потенциала предполагается у работников умственного труда и творческих профессий. Интеллектуальные ресурсы, связанные с творческой деятельностью, например, авторские права на художественные произведения, некоторыми авторами выделяются в самостоятельную группу30.
Как правило, качество персонала, как таковое, так и для целей управления, характеризуется и оценивается по следующим критериям: Физический потенциал - пол, возраст, состояние здоровья; Психофизиологический потенциал - психотип, эмоциональность, поведенческие навыки (воспитанность, трудолюбие, целеустремленность, добросовестность, ответственность, нравственность, др.), коммуникабельность, организаторские способности;
30 Зинов В.Г., Лебедева Т.Я., Цыганов С.А. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами: уч.пособие.-М.: Из-во «Дело» АНХ, 2010, с.227 Профессиональный потенциал - общее и специальное образование, квалификационный уровень, знания, умения, компетенции, опыт административной работы; Творческий потенциал (креативность)31. Инновационный потенциал - способность генерировать инновации и доводить их до коммерческой реализации32.
В рамках предметной области настоящего исследования для определения уровня инновационности персонала, по нашему мнению, инновационный потенциал индивидуума или определенной группы работников должен быть выделен в самостоятельный объект управления. Научный анализ предполагает рассмотрение возможности его оценки с учетом разных критериев, используемых при оценке и трудового, и конкурентного потенциала персонала. В этой связи представляет интерес подход Р. Фатхутдинова к оценке конкурентного потенциала организации. Автор определяет его как «ценность», под которой понимается нечто особенное, то, что система содержит в себе, стремится обладать и сохранять в будущем33. Автор выделяет психофизиологический, профессионально-квалификационный и статусный компоненты трудового потенциала, что, на наш взгляд, приемлемо и при оценке инновационного потенциала персонала.
Поскольку специальных методик, общепринятых и признанных эффективными при оценке инновационного потенциала персонала нами не обнаружено, мы предлагаем авторский вариант, разработанный, исходя из общих принципов их построения.
Как показывает анализ литературных источников и практики управления человеческими ресурсами, все методики можно разделить на три категории: методологического характера - зарубежные и отечественные, прикладного
Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов. - М., Изд. «Коммерсант и дело».- 2005, с.120, 130 характера, описанные в литературе и рекомендованные для широкого применения, и разработанные специалистами конкретных организаций для собственного использования. Существуют и другие классификации. Методики, как известно, представляют собой инструмент использования того или иного метода. Классификаций методов УЧР и их оценки достаточно много. Для нашего исследования принципиально важно сослаться на их исходное разграничение - на методы оценки результатов работы и методы оценки потенциала работников. Они лежат в основе разработки отраслевых, региональных и категориальных и методических материалов, которые включают оценку качества труда различных категорий руководителей, специалистов, служащих и рабочих. На практике при оценке не столько потенциала, сколько результатов труда работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.
В последние годы получил распространение широко используемый за рубежом и получивший признание в России подход на основе балльно-рейтинговой оценки качества объекта исследования. Этот метод выбран в связи с тем, что предмет оценки сложно определить в стоимостных показателях и рассчитать индексным способом в силу высокой степени условности критериев и субъективности оценок.
Применительно к оценке инновационного потенциала персонала (ИПП) предлагаем использовать выделенные нами выше личностные критерии инновационности персонала с учетом его профессиональной или категориальной дифференциации, используя такой проверенный инструмент, как анкетирование сотрудников, позволяющее оценивать в баллах каждый критерий. Дифференцированный подход к определению инновационности (инновационного потенциала) персонала предполагает разработку анкет, включающих соответствующие вопросы, задания или тесты. Прежде всего, выделяется группа сотрудников, для которых инновационность является имманентным свойством их деятельности. Как правило, это представители научных подразделений организаций, если таковые входят в их структуру. Анкета включает следующие данные о сотруднике: уровень образования, наличие ученой степени и звания; стаж научно-исследовательской деятельности, место работы и должность; наличие научных трудов; участие в НИОКР; подтвержденные программы и базы данных, know-how; наличие поданных заявок на изобретения, инициативные разработки; патенты и др. авторские права; участие в международных научно исследовательских программах; коммерческая реализация тех или иных инновационных результатов или их потенциальная коммерческая ценность и т.д.34
В качестве дополнительной информации (не обязательно доводимой до анкетируемого сотрудника) могут быть использованы оценки непосредственных руководителей, включающие такие психофизиологические факторы, как трудолюбие, целеустремленность, добросовестность, ответственность, креативность, организаторские способности (не обязательно включающие инновационность, но предполагающие ее стимулирование). Оценка творческого потенциала сотрудников - затруднительна, поскольку содержит большую долю субъективизма. Однако при наличии конкретных подтвержденных результатов, бесспорно, обогащает инновационный потенциал.
Инструментарий анкетирования можно использовать при оценке инновационности работников при найме, при продвижении на вышестоящую должность, при формировании кадрового резерва; при стимулировании труда; при обучении; при сокращении штатов и т.д.
Особо актуально определение инновационности сотрудников при подборе команды (или формировании специальной группы) для разработки и реализации новых проектов, требующих нестандартных решений. В каждом случае от менеджера требуется индивидуальное решение.
Система мотивации персонала: смена парадигмы
Отличительной чертой современного управления персоналом является ориентация на создание общего настроя всех (или большинства) сотрудников на решение задач инновационного развития компании. В этой связи от менеджеров требуется создание команды единомышленников. Теория и практика управления персоналом давно показали, что драйвером решения подобных задач является действующая в организации система мотивации и стимулирования персонала. С учетом всех факторов, влияющих на процесс управления инновациями, формируется инновационная стратегия, бизнес-проекты ее реализации и подбираются соответствующие методики работы с персоналом.
Анализ факторов показывает, что ведущую роль во всех системах УЧР играет сложившаяся в организации система мотивации персонала. Между этой системой и повышением инновационного потенциала персонала существует прямая связь.
В рамках инновационно-ориентированного УЧР особое место занимает механизм мотивации персонала на достижение цели и решение задач инновационного развития организации. Его эффективное использование предполагает, как отмечалось в предыдущей главе, разработку инновационно-ориентированной мотивационной стратегии управления персоналом. Речь идет именно об управлении персоналом как подсистеме УЧР, поскольку механизм мотивации конкретен. Конечно, он учитывает стратегические ориентиры, но все-таки рассчитан на работу с действующим коллективом работников, которых необходимо мотивировать на повышение своего инновационного потенциала.
Поскольку мотивация пронизывают всю систему УЧР, нам представляется необходимым кратко остановиться на ее понятийном аппарате. Различные источники трактуют понятие мотивации по-разному. Впервые термин «мотивация» употребил в А. Шопенгауэр39. Сегодня можно встретить его разные трактовки. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу - это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности40. Теория мотивации в целом сложилась в 20-м столетии.
В настоящее время имеет значение анализ двух основных подходов к исследованию мотивации - содержательного и процессуального, некоторые авторы добавляют концепцию партисипативного управления и теории подкрепления. Теории мотивации подробно разобраны в научной и учебной литературе41. Тем не менее, остановимся кратко на первой, содержательной теории Абрахама Маслоу, поскольку ее эволюция, по нашему мнению, более других приближает нас к пониманию инновационного характера современного механизма мотивации персонала. Кроме того, он имеет много последователей, но с собственным видением проблемы. Общим, позволяющим отнести их к одному направлению исследований, является то, что они акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию. Особый интерес представляет подход К. Альдерфера, который обосновал возможность формировать потребности более высокого уровня, влияя на работников сверху, (теория ERG от англ. existence – «существование», relatedness – «взаимосвязи», growth – «рост»). Главная роль отводилась потребностям роста (развития внутреннего потенциала человека), что по смыслу близко потребностям в самовыражении по А. Маслоу. Хотя у этих авторов нет прямого указания на инновационные потребности, на наш взгляд, в современных условиях такой подход открывает дополнительные возможности мотивации персонала к решению задач инновационного развития. Так, если поставлена задача создания инновации, мотивированная достижением высоких целей роста инновационной конкурентоспособности компании на рынке, она может выглядеть абстрактной М., Хедоури Ф. идеей, далекой от потребностей большинства рядовых работников. В этом случае целесообразно, сформулировав идею, спуститься вниз, к конкретизации задач, мотивов и стимулов, понятных работникам и совпадающих с их реальными потребностями.
Представляет интерес теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда. Классифицируя типы потребностей, автор обращает внимание на то, что те из них, удовлетворение которых представляет интерес для организации, могут формироваться под влиянием обучения, жизненных обстоятельств, от себя добавим - стимулирования, образования, кадровой политики и т.п. Они названы потребностями достижения, присоединения (причастности) и власти.
Процессуальные теории мотивации интересны сегодня тем, что объясняют поведение людей, направленное на удовлетворение потребностей, их мотивацию. В таком контексте важна не столько сама потребность, сколько выбор способов ее удовлетворения и конкретного вида поведения (действия)42, что принципиально важно для формирования инновационно-ориентированной мотивационной стратегии (ИОМС). К этому направлению относят теорию ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера (1968 г.), включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Сделан интересный вывод, что не только удовлетворение трудом ведет к достижению высоких результатов, а скорее, наоборот, их достижение в результате использования разных факторов влияния на поведение человека приносит удовлетворение трудом. Этот вывод звучит весьма актуально в аспекте мотивации инновационного поведения персонала.
Коучинг как технология повышения инновационного потенциала менеджеров
Ориентируясь на стратегию «вовлечения» персонала в процесс инновационного развития, компания выходит на новый уровень социально экономического развития. Частным случаем ИО мотивационных стратегий можно считать специальные программы, реализация которых предполагает формирование нового коллектива в соответствии с заданными параметрами. Примером такой программы является государственный проект «Сколково». Её мотивационная составляющая обусловлена спецификой поставленной цели и задач по её реализации. В данном случае мы имеем дело с дорогостоящим масштабным проектом. Так, бизнес-школа СКОЛКОВО ориентируется на подготовку кадрового резерва для формирования управленческого персонала высшей категории, в том числе для руководителей вузов.
Другое дело мотивационная стратегия предприятий малого и среднего бизнеса. Разработка такой стратегии в конкурентной среде имеет ряд ограничений, иногда и весьма существенных68.
В практику управления персоналом входят новые специфические способы мотивации, широко применяемые в корпоративном УЧР, в том числе в рамках реализации бизнес-процессов инновационного развития. Разрабатываются и реализуются специальные бизнес-проекты мотивации персонала с учетом его категорий, проводятся маркетинговые исследования уровня инновационности персонала в сфере деятельности организации, исследуются и внедряются новые способы мотивации, среди которых важную роль играют системы корпоративного обучения и развития сотрудников. Относительно новыми можно считать деловые (ролевые) игры, тестирование, анкетирование, собеседование. Они широко используются в практике управления российскими компаниями. Менее известны грейдирование69. KPI, коучинг, бизнес-тренинги, краудсорсинг70. Эти инструменты, как правило, используются в компаниях, привлекающих к управлению иностранных менеджеров. Их применение требует определенной подготовительной работы. Среди мер, обеспечивающих методическую базу стимулирования персонала с его дифференциацией по категориям, мы считаем необходимым выделить те, которые могут повлиять на мотивацию инновационной составляющей физического и психофизического потенциала сотрудников, а также на повышение профессионального уровня. В частности, стимулирование здорового образа жизни, благоприятный микроклимат в коллективе, соответствующий социальный пакет, повышение уровня образования и квалификации за счет организации вполне могут способствовать проявлению творческой активности.
Мотивационные технологии при разработке дифференцированных программ повышения инновационного потенциала должны быть сбалансированы для каждой категории сотрудников. Для рабочих и специалистов могут использоваться в большей степени базовые материальные и нематериальные стимулы к повышению инновационного потенциала, что не исключает корпоративное обучение. Для научных работников и менеджеров приоритетными будут бизнес-тренинги и коучинг, что не исключает других форм мотивации, включая материальное стимулирование.
Организационный аспект функционирования системы мотивации, по нашему мнению, должен включать проведение предварительной экспресс-оценки степени мотивированности сотрудников; определение финансовых и кадровых возможностей реализации программ повышения инновационности персонала; разработку программ мотивации повышения инновационного потенциала сотрудников, определение инструментов и методов мотивирования, соответствующих целям и задачам повышения инновационности персонала. В системе риск-менеджмента необходимо выделить мотивационный аспект, включающий: оценку финансового риска, связанного с несоответствием затрат на стимулирование персонала ожидаемым результатам; оценку кадрового риска, связанного с положительными результатами повышения инновационности и, как следствие, конкурентоспособности персонала71; оценить административный риск – риск недостатков в организационной и информационной работе при внедрении новых инновационных методов мотивирования, когда сотрудники не понимают суть предложений администрации, отторгают инновационную идею или занимают пассивную позицию; оценить возможность ошибок при выборе подходов и методов реализации мотивационной стратегии, например, при разработке системы материального и морального стимулирования; определить механизм контроля за мотивационным процессом, позволяющий своевременно выявлять возникающие внешние и внутренние риски; выбрать или разработать систему оценки эффективности мотивирования персонала.
Исходным в решении этих задач является их дифференциация по уровням: задачи, решение которых необходимо для раскрытия и повышении инновационного потенциала каждого работника, и задачи, решение которых позволяет достичь корпоративных целей. Прежде всего, необходимо знание индивидуальных особенностей сотрудников. Как минимум, целесообразно выделить креативные личности и исполнителей, которые, в свою очередь, могут быть добросовестными профессионалами и тех, кто работает без интереса. Эта категория может обладать определенным инновационным потенциалом, но не мотивирована на его использование и повышение. Однако следует иметь в виду, что именно первая категория сотрудников требует большего внимания и индивидуальной работы с ними со стороны менеджеров.
