Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические аспекты управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированнойкомпании газовой промышленности 11
1.1 Сущность и содержание производственной программы подразделений- вертикально-интегрированной компании 11
1.2 Особенности формирования и специфика управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности 25
1.3 Стратегическое управление производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности 44
Выводы по 1 главе 57
Глава 2 Исследование управления производственной программой в подразделениях вертикально-интегрированной компании газовой промышленности (на примере гелиевого завода ООО «Газпром добыча Оренбург») 58
2.1 Исследование выполнения плана производства и реализации продукции гелиевого завода 58
2.2 Тенденции развития производственных мощностей и оценка состояния основных производственных фондов гелиевого завода 78
2.3 Управление производственной программой на гелиевом заводе 93
Выводы по 2 главе 109
Глава 3 Пути совершенствования управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности 110
3.1 Развитие управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности на основе реализации инвестиционного проекта ПО
3.2 Совершенствование системы и процесса управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности 126
3.3 Реализация стратегического подхода к управлению производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности 145
В ыводы поЗглаве 159
Заключение 160
Список использованных источников 165
- Особенности формирования и специфика управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
- Стратегическое управление производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
- Тенденции развития производственных мощностей и оценка состояния основных производственных фондов гелиевого завода
- Совершенствование системы и процесса управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Организационная структура газовой промышленности России характеризуется централизацией управления Единой системой газоснабжения в рамках вертикально-интегрированной компании ОАО «Газпром» и размещением технологических объектов (по добыче, переработке, хранению и транспортировке углеводородного сырья, товарной продукции) на территории многих субъектов РФ.
В данных условиях ключевой задачей деятельности подразделений вертикально-интегрированной компании (далее ВИК) газовой промышленности является обеспечение интересов и достижение целей управляющей компании при рациональном использовании производственных возможностей.
Однако, в условиях вертикальной интеграции за счёт увеличения уровней управления, а также повышения сложности взаимодействия функциональных отделов аппарата управления, возникают проблемы: снижается актуальность и качество производственных управленческих решений за счет увеличения времени реагирования на изменения внешней среды; возникает опасность конфликта целей при принятии решений на разных уровнях управления; затрудняется управление производственными мощностями, так как наиболее эффективный объем производства предыдущего звена технологической цепочки может не соответствовать потребностям следующего, связанного с ним звена; нарушается сбалансированность интересов ОАО «Газпром» и субъектов РФ.
Приоритетным в решении указанных проблем является формирование научного подхода к управлению производственной программой, поскольку её комплексный характер, отражая обусловленность в области материально-технического, кадрового, финансового обеспечения, маркетинга, закладывает предпосылки эффективности функционирования, как подразделений, так и отрасли в целом, что и определяет актуальность темы исследования.
Степень разработанности темы. Проблемы организации производственных процессов предприятий газовой промышленности отражены в иссле-3
дованиях Н.М. Байкова, А.Г. Волченко, Р.Н. Гринкевич, С.Н. Панкратова, Д.В. Пантелеева, С.М. Пермина, Д.В. Столыпина, А.М. Трынова и др. Вопросам формирования и реализации производственной программы посвящены работы Г.Х. Азнабаевой, О.В. Грищенко, С.Ю. Зомитева, М.В. Макеенко, И.Н. Шафранской, А.С. Шепелева и др. Управлению предприятиями в условиях вертикальной интеграции, в том числе в условиях их совместной деятельности, посвящены исследования А.Г. Ананенкова, А.В. Бандурина, Х. Виссема, О.В. Воробьевой, О.Д. Димова, К.Б. Добровой, Ж.А. Ермаковой, В.В. Зезюлина, Е.Ю. Камыниной, С.М. Ковалева, Н.А. Кузнецовой, Ю.Н. Макарова, Е.В. Непринцевой, В.С. Резниченко, С. Хайрук, А.Е. Хачатурова и др. Вопросы совершенствования производственных программ отражены в трудах С.А. Молчанова, С.В. Турко, А.В. Чудаева, А.В. Шмагирева и др.
Анализ публикаций по теме диссертации позволяет судить о недостаточной разработанности вопросов управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности, так, например: в полной мере не исследованы особенности управленческих отношений по поводу её формирования и реализации в интегрированных структурах; не уделено достаточного внимания формулированию общей концепции управления, существующие подходы носят скорее фрагментарный, нежели системный характер; не исследовано влияние стратегических аспектов планирования на процессы формирования и реализации производственной программы подразделений ВИК газовой промышленности.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности.
В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:
- уточнить специфику формирования и реализации производственной программы подразделений ВИК газовой промышленности;
разработать алгоритмы формирования производственной программы в ВИК газовой промышленности и ее подразделениях;
сформировать структуру системы управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности;
предложить процесс управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности;
определить ключевые показатели эффективности управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности.
Объектом исследования являются подразделения ВИК газовой промышленности, осуществляющие управление производственной программой, в частности, структурные подразделения ООО «Газпром добыча Оренбург».
Предметом исследования являются экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации производственной программы подразделений ВИК газовой промышленности.
Область исследования. Исследование проведено в рамках п.п. 1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах»; п.п. 1.27 «Управление производственной программой в различных условиях хозяйствования подразделения организации» специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность) Паспорта специальности ВАК (экономические науки).
Вклад автора в проведенное исследование. Работа содержит материалы собственных исследований автора, проводившихся в 2009-2014 гг. За этот период автором проанализирована обширная экономическая литература, систематизированы взгляды отечественных и зарубежных авторов по управлению производственной программой. Теоретический анализ позволил сформулировать цели и задачи исследования, обосновать актуальность темы, определить особенности управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности. По результатам анализа управления производственной
программой структурных подразделений ООО «Газпром добыча Оренбург» автором разработаны алгоритмы формирования производственной программы в ВИК газовой промышленности и ее подразделениях. Автором определены пути совершенствования управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности. Личный вклад состоит в апробации результатов исследования — проведена оценка профиля управления производственной программой Оренбургского гелиевого завода в соответствии с потенциалом подразделения. Все результаты, составляющие научную новизну диссертации и выносимые на защиту, получены автором лично.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических положений и разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности. Основные положения, содержащие элементы научной новизны и выносимые на защиту, заключаются в следующем:
1) уточнены особенности формирования и реализации производственной
программы подразделений ВИК газовой промышленности, заключающиеся в:
согласовании государственного макропланирования и внутрикорпоративного
планирования; взаимообусловленности показателей на всех уровнях иерархи
ческой структуры; оперативно-диспетчерском взаимодействии материнской
компании и подразделений; взаимозависимости производственных сегментов
компании. Предложены критерии оценки управления производственной про
граммой: эффективность, безопасность, управляемость и гибкость производ
ства (п.п. 1.27 Паспорта специальности ВАК 08.00.05);
2) разработаны алгоритмы формирования производственной программы
в ВИК газовой промышленности и в ее структурных подразделениях, отличием
которых является делегирование полномочий по маркетинговым исследовани
ям и формированию производственной программы подразделениям для реали
зации эффективной взаимосвязи управляемой и управляющей подсистем в
сложной организационной структуре. Соответствие производственной про
граммы подразделений стратегическим целям управляющей компании обеспе-
6
чивается посредством установления интегральных показателей, учитывающих выполнение корпоративных договорных обязательств и поставку продукции по государственному заказу (п.п. 1.27 Паспорта специальности ВАК 08.00.05);
-
сформирована базовая структура системы управления производственной программой подразделений в рамках материнской компании и дочерних предприятий ВИК (включающая цели, задачи, функции), концептуальной особенностью которой является возможность подразделений самостоятельно: определять рынки сбыта продукции и услуг, произведенных сверх поставки для материнской компании; определять направления использования прибыли, оставшейся в распоряжении подразделений от реализации продукции и услуг, произведенных сверх заказов материнской компании (п.п. 1.27 Паспорта специальности ВАК 08.00.05);
-
предложен процесс управления производственной программой в подразделениях ВИК газовой промышленности, отличающийся от существующего использованием на этапах планирования и контроля сбалансированной системы показателей (п.п. 1.4 Паспорта специальности ВАК 08.00.05);
-
определены ключевые показатели эффективности управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности, позволяющие согласовывать механизмы стратегического и оперативного управления на различных уровнях ВИК (п.п. 1.4 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).
Теоретическая значимость полученных результатов состоит в развитии теоретических основ управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности и обоснована тем, что: изложены особенности ее формирования и реализации; определены критерии оценки управления; раскрыты системные уровни комплексного подхода к совершенствованию управления производственной программой.
Применительно к проблематике диссертации использовались методы статистического наблюдения, сравнения, формализации, табличные и графические методы представления результатов исследования, статистические методы ана-7
лиза временных рядов, метод сетевого планирования, комплексного и структурного анализов. Поставленные задачи решались с использованием ЭВМ по программам: Excel, Statistica.
Значение полученных результатов исследования для практики подтверждается тем, что: разработаны алгоритмы формирования производственной программы в ВИК и в ее подразделениях; представлены предложения по совершенствованию системы и процесса управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности; разработаны рекомендации по воплощению стратегического подхода к управлению производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности на основе применения сбалансированной системы показателей. Результаты исследования, выполненные при непосредственном участии автора, использованы в практической деятельности министерства экономического развития, промышленной политики и торговли Оренбургской области и Торгово-промышленной палаты Оренбургской области, что подтверждено соответствующими справками о внедрении.
Степень достоверности результатов исследования. Достоверность полученных результатов обусловлена использованием в качестве информационной базы исследования законодательных и нормативно-правовых актов, в том числе федеральных законов, постановлений Правительства РФ, федеральных целевых программ, публикаций отечественных и зарубежных авторов, статистических данных, аналитических обзоров периодических изданий, монографий. Идея базируется на анализе практики управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности, использовались отчетные данные Оренбургского гелиевого завода (далее ОГЗ), аналитические материалы ООО «Газпром добыча Оренбург» и ОАО «Газпром».
Публикации. По результатам исследования опубликованы монография и 13 статей (в том числе 4 статьи в рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ) (10,3 п.л., авт. 6,8).
Особенности формирования и специфика управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
По результатам изучения конъюнктуры рынка определяется необходимая величина производственной мощности, и разрабатываются рекомендации по их расширению или модернизации. Производственная мощность — это максимально возможный объем выпуска продукции за определенный период при полном использовании оборудования и производственных площадей на данном предприятии [108].
Планирование производственной мощности важно для достижения долгосрочного успеха предприятия. Р.Б. Чейз выделяет следующие основные теоретические концепции планирования мощностей: эффект масштаба производства, кривая роста производительности, гибкость производственных мощностей [142].
Обеспечение своевременного и качественного выполнения производственной программы, сокращение производственного цикла и оптимизацию затрат на производство товарной продукции осуществляет логистический менеджмент. В основе логистического управления лежит идея мониторинга всего производственного процесса [137].
Учитывая состояние запасов, предстоящие продажи, условия сбыта, транспортные возможности и конъюнктурные оценки маркетологов, руководитель оптимизирует снабжение, регулирует темпы производства и ассортиментные сдвиги, модернизирует производство и т.д. [121].
В основе решения задачи по оптимизации управления логистикой в ВИК должны быть концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля всего цикла производства [57]. Первоочередная задача производственной логистики - это организация управления материальными потоками как внутри, так и между производственными подразделениями компании [136]. Производственная программа является результатом взаимодействия маркетинговой, логистической и производственной служб, определяющим объем, номенклатуру и сроки выпускаемой и реализуемой продукции в условиях рыночной конкуренции.
Четвертый аспект. Зависимость от факторов внутренней и внешней среды. Производственная программа обеспечивает пропорциональность в удовлетворении интересов рынка и использования производственных возможностей подразделений.
Производственные возможности определяет сложившийся в подразделении качественный и количественный состав производственных мощностей. Анализ использования производственной мощности является важным этапом при формировании производственной программы, показателями являются: фактический выпуск продукции за определенный период, выпуск продукции на единицу оборудования в стоимостных единицах, .коэффициент сменности, коэффициент использования производственной мощности [36].
Важным показателем является коэффициент загрузки оборудования, по которому определяется качество развития производства: увеличение производственной мощности, модернизация и повышение интенсивности использования, изменение технологии и структуры мощностей [77].
Факторы внешней среды являются неконтролируемыми со стороны ВИК, их состояние зависит от государственной политики.
Как мы уже отмечали, планирование производственной программы предполагает тщательный анализ рыночной ситуации. Потребность в продукции, соответствующей профилю подразделения, определяется на основе исследования заключенных соглашений и контрактов, в том числе на поставку продукции по государственному заказу.
Государственный заказ — это выдаваемый государственными органами и оплачиваемый из средств государственного бюджета заказ на изготовление продукции, выпуск товаров, проведение работ, в которых заинтересовано государство [149].
Единый порядок размещения заказов устанавливает федеральный закон № 94 - ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» [135]. Основные требования к закупке товаров, работ, услуг государственными корпорациями устанавливает Федеральный закон № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [134].
Для того чтобы оценить возможность выполнения всех соглашений, необходимо сопоставить портфель заказов с имеющимися ресурсами предприятия. В связи с этим возможно несколько вариантов: портфель заказов меньше возможностей предприятия. Предприятию может быть предложено: минимизировать разрыв между показателями за счет поиска и привлечения дополнительных клиентов; портфель заказов больше возможностей предприятия. В данной ситуации возможно либо расширение мощностей предприятия, либо пересмотр портфеля заказов с целью отказа от части заявок; портфель заказов близок к возможностям предприятия. Полное соответствие данных показателей недопустимо, в связи с тем, что должен оставаться определенный запас для решения оперативных задач [72].
Стратегическое управление производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
В настоящее время поэтапное движение ОАО «Газпром» к стратегической цели обеспечивает реформирование, ориентирами являются: формирование системы центров финансовой ответственности; превращение основных дочерних предприятий в центры прибыли; оптимизация производственной инфраструктуры; развитие средних и мелких месторождений [55]. Важность совершенствования управления своими дочерними и зависимыми хозяйственными Обществами закреплены в Кодексе корпоративного управления ОАО «Газпром» [83].
Задачи первого, завершенного, этапа реформы включали совершенствование методов управления и системы бюджетирования на уровне головной компании. Задачами текущего, второго этапа реформы являются повышение эффективности работы ОАО «Газпром» как ВИК и оптимизации структуры управления основными видами деятельности дочерних обществ. В рамках выполнения этой задачи отдельные виды деятельности были сконцентрированы в специализированных дочерних обществах [98].
Признавая важность реформирования ОАО «Газпром», тем не менее, отметим, что ключевые проблемы вертикальной интеграции таким образом не решаются. Необходимо появление подразделений, обладающих большей самостоятельностью в управлении производственной деятельностью, лучше разбирающихся в производственных проблемах и способах их решения, что достигается посредством реорганизации компании.
Реорганизация осуществляется на основе комплексного преобразования деятельности компании, включающая преобразование структуры производства и системы управления.
По мнению Е.В. Непринцевой и С.А. Шубина, на стадии функционирования уже сформированной вертикально-интегрированной структуры должен проводиться мониторинг деятельности объединенной группы в целях определения необходимости сужения поля корпоративного взаимодействия - исключения исчерпавших ресурс эффективности хозяйственных связей [81].
Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует об эффективности коренной реорганизации ВРПС с внедрением дивизиональнои организационной структурой и децентрализацией бизнеса.
Децентрализация бизнеса, придание подразделениям большей самостоятельности является в настоящее время инновационным направлением в управлении. Она позволит делегировать некоторые полномочия подразделениям и изменить статус, трансформировав их из центров затрат в центры маржинального дохода [35].
Исследуя истинные причины создания М-структуры, О. Уильямсон в работе «Экономические институты капитализма» отмечает, что, по мере роста размеров и усложнения номенклатуры продукции, компании столкнулись с падением эффективности внутрифирменного управления. «Столкнувшись с необходимостью либо сократить размеры фирм, либо разработать набор новых внутренних контрактных отношений, менеджеры -организационные новаторы - изобрели М-структуру» [130].
В США инновация по внедрению мультидивизиональной организационной структуре применялась в .больших промышленных компаниях уже в 1950-х годах, в 1969 году структуры М-формы были реализованы в 80% из 500 основных корпораций США [12].
К основным причинам успеха М-формы Чандлер относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы» [151].
На наш взгляд должно быть гармоничное сочетание уровней централизации и децентрализации управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности. Одним из способов обеспечения такого сочетания в условиях рыночной экономики может быть рыночное саморегулирование производственной деятельности подразделений. Саморегулирование обуславливается тем, что чем ниже иерархический, уровень, тем более точная информация используется для принятия управленческого решения.
А.А. Кушнер считает целесообразным искать способ повышения доходных показателей за счет высвобождения внутренних резервов, одним из которых является совершенствование процессов формирования производственной программы предприятий [67].
Децентрализация управления производством требует создания системы управления и, соответственно, процесса управления производственной программой подразделений ВИК газовой промышленности.
2. Производственный потенциал структурных подразделений ВИК газовой промышленности.
Производственный потенциал подразделений объединяет в себе цели, движущие силы и инновационные источники его развития. Целевой подход, в рамах которого осуществляется трактовка понятия, определяет производственный потенциал как способность подразделений достигать стратегические цели производственной программы в условиях ограниченности имеющихся ресурсов на основании инновационного технологического развития.
Согласно «Методическим материалам по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий» Минэкономразвития России, целенаправленные инновационные изменения включают следующие виды деятельности [76]: - модернизация бизнес-процессов, включая изменения в средствах, методах и приемах управления компанией, изменения организационной структуры компании, изменения в стратегии компании; - внедрение новых информационных технологий, освоение новых видов использования информационных технологий в бизнес-процессах; - внедрение современных стандартов корпоративного управления, включая получение рейтинга корпоративного управления, и разработка комплекса мер, направленных на совершенствование механизмов корпоративного управления и др. В соответствии с рекомендациями по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций, программы, интегрированные в бизнес-стратегию, должны содействовать модернизации и технологическому развитию путем значительного улучшения основных показателей эффективности производственных процессов, включая [110]: - существенное (более 10%) уменьшение себестоимости выпускаемой продукции (услуг) без ухудшения основных пользовательских характеристик и снижения экологичности; - существенную экономию энергетических ресурсов в производстве -не менее 5% ежегодно, до достижения среднеотраслевых значений; - существенное улучшение потребительских свойств производимой продукции (повышение качества и снижение эксплуатационных расходов, повышение энергоэффективности, уменьшение числа отказов и аварий при эксплуатации, увеличение гарантийного срока эксплуатации, повышение степени утилизации продукции); - значительное повышение производительности труда — не менее 5% ежегодно, до достижения среднеотраслевых значений;
Тенденции развития производственных мощностей и оценка состояния основных производственных фондов гелиевого завода
Российского географического общества обратился в комитеты по энергетике и по природным ресурсам, природопользованию и экологии Государственной Думы, госкорпорацию «Росатом», Федеральное агентство по государственным резервам, Минприроды с предложением дать оценку потребностей в гелии до 2030 года:
По оценкам генерального директора НПО «Гелиймаш» Вадима Удута, существующие заводы не смогут покрыть тот спрос на гелий, который ожидается к 2030 году. Поэтому качественные резервы, несомненно, будут востребованы мировым сообществом [14].
В Программе Минпромэнерго представлен прогноз производства и потребления гелия и сделаны следующие выводы: - производство гелия в мире будет неуклонно снижаться и к 2030 г. может составить порядка 130 млн.куб.м/год; - к 2030 г. потребление гелия составит порядка 250 млн.куб.м/год; - мировой рынок гелия с 2010 г. будет носить дефицитный характер, дефицит к 2030 г. составит порядка 120 млн.куб.м/год; - прогнозируемый дефицит фактически является рыночной нишей для реализации гелия Восточной Сибири и Дальнего Востока; - внутреннее потребление гелия в России составляет в настоящее время около 1 млн.куб.м/год, постепенно увеличиваясь к 2030 г. и достигая значения 7 млн.куб.м/год; - производство гелия в Российской Федерации на Оренбургском гелиевом заводе будет неуклонно снижаться и к 2030 г. составит порядка 3 млн.куб.м/год [106]. Следует отметить то обстоятельство, что ООО «Газпром добыча Оренбург» до настоящего времени не имеет выход на мировой рынок ни по газообразному, ни по жидкому гелию. Реализация газообразного гелия приходится только на внутренний рынок. Жидкий гелий, получаемый на технологической установке ООО «Криор» им же реализуется на мировом рынке.
Реализация гелиевого концентрата осложняется используемыми способами и техническими средствами транспорта гелия. Учитывая летучесть гелия, предъявляются особые требования для его перевозки, осуществляемой в металлических баллонах, при этом на 1 т гелия приходится почти 100 т металла. На гелиевом заводе имеются средства для его транспортировки в газообразном виде автомобильным и железнодорожным транспортом.
Этановую фракцию сегодня в России могут получать пять газоперерабатывающих предприятий. Но только два из них (Оренбургский и Миннибаевский) поставляют продукт для дальнейшей переработки.
До 2005 года единственным потребителем оренбургского этана являлось ОАО «Казаньоргсинтез». Транспортировка этана осуществляется по этанопроводу «Оренбург-Казань», производительностью 750 тыс. тонн в год. С 2005 года была организована подача этана на производственные мощности ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Производительность продуктопровода «Оренбург-Салават» по этану 150 тыс. тонн в год.
Реализация дополнительного количества этана может осуществляться в ОАО «Казаньоргсинтез», планирующего расширение производства полимерной продукции. Объемов сырья для производства полиэтилена «Казаньоргсинтезу» на сегодняшний день не хватает. Свои сырьевые проблемы он уже пытался решить с помощью ТНК-ВР, которой принадлежит Зайкинский газоперерабатывающий завод. Однако чтобы оттуда поставлять этан, необходимо построить трубопровод [116].
Рынок этана в России развивается, поскольку спрос на продукт в настоящее время растет. Увеличение выработки этановой фракции на гелиевом заводе является перспективным направлением развития производства. С.А. Молчанов считает, что увеличение выработки этана до 1 млн. тонн в год возможно при реконструкции объектов газоперерабатывающего и гелиевого заводов, с преимущественно раздельной переработкой газа Карачаганакского нефтегазоконденсатного месторождения от газа Оренбургского газоконденсатного месторождения, а также реконструкцией гелиевых блоков [79].
Д.В. Пантелеев, Д.В. Столыпин, А.Г. Волченко, следуя принципам экономической целесообразности и необходимости полного удовлетворения российских потребителей, так же отмечают необходимость реконструкции гелиевого завода с целью увеличения коэффициента извлечения этана с 40 % до 90 % и рационального использования природного углеводородного сырья, путем разделения вырабатываемой ШФЛУ на фракции высокой чистоты, с содержанием основного компонента более 95 % и извлечения индивидуальных углеводородов [102].
Совершенствование системы и процесса управления производственной программой подразделений вертикально-интегрированной компании газовой промышленности
В условиях централизованного управления производством, значения натуральных показателей производственного плана, трансфертные цены и объем поставки устанавливает материнская компания. В результате исследования выполнения производственного плана ОГЗ установлено, что основная товарная продукция завода (гелий и этановая фракция) не рентабельна, проектная производственная мощность структурного подразделения полностью не используется.
О.А. Р.усяева отмечает, что «чрезмерная централизация привела к ограничению самостоятельности дочерних организаций, выразившейся в том, что структурные подразделения не вправе распоряжаться выделенными им ресурсами, что естественно не способствует повышению результативности деятельности» [112].
На основании проведенного в настоящей главе анализа и с учетом определенных нами в первой главе критериев оценки управления производственной программой (эффективность, управляемость, безопасность, гибкость производства), выделим следующие положительные результаты управления производством на гелиевом заводе: - структурное подразделение обеспечивает выполнение плана по объему производства высококачественной монопольной продукции; - вследствие реализации инвестиционного проекта «Восстановление мощностей гелиевого завода» обеспечивается достаточно высокий уровень промышленной и экологической безопасности производства; - централизованные организационные решения с единым Советом директоров в Газпроме дают возможность распространения технологий; - внешняя среда не оказывает непосредственное влияние на структурное подразделение, вследствие чего менеджеры имеют возможность сфокусироваться на сокращении внутренних издержек производства. Однако, при этом очевидны ключевые проблемы: - производство гелия становится не рентабельным, перспективным направлением развития производства является выработка этановой фракции. Однако, жесткая централизация в управлении создает трудности в осуществлении диверсификации и затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к изменениям требований рынка; - прибыль для ОГЗ является только расчетной величиной, для осуществления производственной деятельности структурным подразделениям ОАО «Газпром» утверждает лимиты. Отсутствие лимитов по инвестиционным проектам, финансовая зависимость от собственника имущества негативно отражаются на состоянии основных производственных фондов ОГЗ, которые имеют высокий показатель физического износа и что в свою очередь подрывает надежность производства и ведет к повышению вероятности отказов оборудования и связанных с этим рисков аварий; - в условиях вертикальной интеграции возникает усложненная коммуникация между подразделением и ОАО «Газпром», что замедляет передачу информации и получение-конечного решения, поскольку выработка решения осуществляется по всей иерархической цепочке. Неоднократные обращения с "предложениями ОГЗ по восстановлению гелия в номенклатуре материальных ценностей Росрезерва и реализации проекта технического перевооружения до настоящего времени не принесли никаких результатов; - существенные ограничения степени самостоятельности в управлении производством, полномочия сведены до минимума, функции менеджмента распространяются на сферу организации процесса производства и контроля выполнения централизованно установленной производственной программы и фокусируются на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции. Фактически управление производственной программой в структурном подразделении ВИК сводится к обеспечению выполнения производственного плана материнской компании и снижению затрат на производство.
Выявленные по результатам анализа недостатки показывают бесперспективность в организации управления производственной программой на ОГЗ. Как мы видим, их основной причиной является централизация управления производством в материнской компании. Внешняя среда не оказывает непосредственного влияния на подразделение, его производственный потенциал не реализуется, решение внутренних проблем полностью зависит от решений материнской компании
