Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ современных подходов к осуществлению бюджетного управления на промышленных предприятиях
1.1. Анализ положения и тенденций развития промышленных предприятий. Определение состава проблем их функционирования и поиск путей их решения 14
1.2. Сущность и основные принципы бюджетирования. Предпосылки и цели возникновения систем бюджетирования на промышленных предприятиях 27
1.3. Определение условий для успешной реализации бюджетного управления промышленным предприятием, ориентированного на усиление его предметной специализации 45
Выводы по главе 1 52
2. Разработка экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием
2.1. Принципы формирования центров ответственности на предприятии для решения задачи управления по проектам, направлениям деятельности и бизнес-процессам 54
2.2. Структура экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием по центрам финансовой эффективности 63
2.3. Система показателей оценки деятельности центров финансовой эффективности в бюджетном управлении промышленным предприятием 77
Выводы по главе 2 87
3. Регламент бюджетного управления промышленным предприятием
3.1. Регламент управления доходами и расходами в разработанной системе бюджетного управления промышленным предприятием 89
3.2. Регламент управления денежными потоками в разработанной системе бюджетного управления промышленным предприятием 102
3.3. Апробация разработанного экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием 112
Выводы по главе 3 130
Заключение 133
Список литературы 137
Приложение 1. Бюджеты доходов и расходов ЗАО «Синтерра Медиа» 143
Приложение 2. Бюджеты движения денежных средств ЗАО «Синтерра Медиа» 156
Приложение 3. Прогнозный баланс ЗАО «Синтерра Медиа» 159
- Анализ положения и тенденций развития промышленных предприятий. Определение состава проблем их функционирования и поиск путей их решения
- Принципы формирования центров ответственности на предприятии для решения задачи управления по проектам, направлениям деятельности и бизнес-процессам
- Регламент управления доходами и расходами в разработанной системе бюджетного управления промышленным предприятием
- Апробация разработанного экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования.
Одним из наиболее успешных инструментов управления текущей деятельностью предприятия является система бюджетов, которые аккумулируют информацию, требуемую для реализации управленческих решений. Вместе с тем, практика реализации бюджетного управления на предприятиях показывает, что отлаженная система планирования, утверждения, исполнения и контроля бюджетных показателей уже не удовлетворяет запросам высшего звена управления и собственников. В условиях быстроменяющейся окружающей среды и ускорения научно-технического прогресса растут требования к менеджменту среднего звена. От них ожидают стратегических решений, лидерских качеств, новаторства, способностей оценивать риски и обеспечивать устойчивое развитие предприятия. Вышестоящие руководители должны иметь возможность не вмешиваться в дела подразделений, а подразделения - возможность самостоятельно ставить правильные задачи и искать оптимальные пути их достижения.
Самый востребованный путь повышения хозяйственной самостоятельности подразделений - создание центров ответственности и внедрение системы внутреннего хозрасчета. Разработка системы внутреннего ценообразования позволяет создать механизм рыночных отношений внутри предприятия, при этом центры ответственности становятся заинтересованными в снижении расходов для повышения своего финансового результата. Вместе с тем, при построении системы внутреннего хозрасчета без должного внимания остается пока предметная специализация промышленных предприятий, где разработка и производство ориентированы на конкретные виды изделий. Проблема создания на промышленных предприятиях механизма бюджетного управления, ориентированного на постоянное совершенствование системы производства, сбыта, поиска новых технологий и новых продуктов в рамках предметной специализации его деятельности в условиях разрушения связей
между предприятиями отрасли и снижением уровня их кооперации стоит особенно остро и требует эффективных методов решения целого круга организационных и экономических задач.
Степень разработанности научной проблемы. Большой вклад в решение проблемы повышения эффективности работы промышленных предприятий путем децентрализации системы управления на центры финансовой ответственности внесли такие ученые как Бахрушина М.А., Добровольский Е.Ю., Дмитриев О.Н., Данилочкина Н.Г., Калачанов В.Д., Крыжановский В.Г., Крышталев В.К., Немировский И.Б., Николаева О.Е., Панагушин В.П., Савчук В.П., Старожукова И.А., Сигел Д.Г., Хруцкий В.Е., Шеремет А.Д., Шим Д.К., Щиборщ К.В. и др. Работы этих ученых позволили сформировать теоретические и методические основы разработки и внедрения систем бюджетирования на промышленных предприятиях, а также определить состав проблем, возникающих при внедрении систем бюджетирования:
- существующая система бюджетного управления направлена на
стимулирование выполнения плановых бюджетных показателей без проявления
инициативы центров финансовой ответственности в реализации
дополнительных заказов;
в системе управления необходимо обеспечить возможность делегировать выполнение стратегических целей, направленных на развитие компании, от руководства компании в целом руководителям подразделений;
- система внутреннего хозрасчета необходима для решения задачи
повышения хозяйственной самостоятельности подразделений, но при этом
должна учитывать предметную специализацию деятельности промышленных
предприятий;
- состав центров ответственности должен быть определен таким образом,
чтобы управление инновационными проектами осуществлялось отдельно от
текущей деятельности;
- систему бюджетирования необходимо дополнить инструментами оперативного управления, в первую очередь, - управления денежными потоками.
Объектом диссертационного исследования является производственно-хозяйственная деятельность промышленного предприятия.
Предметом диссертационного исследования являются экономические отношения, связанные с управлением промышленным предприятием по центрам финансовой ответственности.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является совершенствование экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием, посредством введения в него элементов, усиливающих его предметную специализацию и инновационную активность.
Для достижения поставленной цели диссертационного исследования были сформулированы и решены следующие задачи:
проведен анализ положения и тенденций развития промышленных предприятий и обоснована необходимость совершенствования их механизмов бюджетного управления;
проанализированы сущность и основные принципы бюджетирования, сформулированы условия успешной реализации бюджетного управления на промышленном предприятии;
внесены изменения в состав центров ответственности промышленного предприятия с целью усиления его предметной специализации, составлена классификация центров ответственности и определены принципы их формирования на промышленном предприятии;
разработан экономический механизм бюджетного управления промышленным предприятием по центрам финансовой эффективности в условиях трансформации стратегических целей предприятия в целевые показатели центров финансовой эффективности;
определен регламент управления денежными потоками в разработанной системе бюджетного управления промышленным предприятием на основе финансово-расчетных карт, показатели которых унифицированы по типам центров финансовой эффективности;
выполнена практическая апробация разработанного экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием, по результатам апробации проведен анализ эффективности разработанного экономического механизма.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам децентрализации управления путем создания центров финансовой ответственности и внедрения систем бюджетирования.
Решение поставленных задач осуществлялось на базе применения системного анализа, методов эмпирического исследования, методов математической статистики, методов финансового анализа, методов факторного анализа.
Информационная база исследования. Диссертационная работа выполнена с использованием статистических данных Госкомстата РФ, учетных данных и результатов опросов экспертов ряда российских промышленных предприятий, обзорных аналитических материалов, опубликованных в периодической печати и тематической литературе.
Соответствие диссертации паспорту научных специальностей 08.00.05. Диссертация соответствует п.п. 1.1.1, 1.1.4, 1.1.13 паспорта научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.
В процессе диссертационного исследования были получены следующие научные результаты, выносимые на защиту:
- на основе проведенного анализа положений и тенденций развития промышленных предприятий доказана необходимость реорганизационных
преобразований с целью построения системы управления по центрам финансовой эффективности, учитывающих предметную специализацию деятельности этих предприятий;
обоснованы предложения по формированию на промышленном предприятии центров финансовой эффективности по процессно-функциональному признаку;
разработан экономический механизм бюджетного управления промышленным предприятием по центрам финансовой эффективности с встроенной системой индикаторов степени достижения стратегических целей предприятия отдельными центрами ответственности;
доказан приоритет центров финансовой эффективности по направлениям деятельности в системе управления промышленным предприятием в условиях его развитой предметной специализации;
предложен регламент управления денежными потоками на основе разработанных финансово-расчетных карт, позволяющих осуществить распределение поступлений и выплат не только по видам платежей, но и по центрам финансовой эффективности;
проведена апробация и обоснована эффективность применения разработанного экономического механизма бюджетного управления на промышленном предприятии.
Научная новизна диссертационной работы заключается в совершенствовании экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием за счет перехода от традиционной формы центров финансовой ответственности к центрам финансовой эффективности, создаваемым по процессно-функциональному признаку и ориентированным на усиление его предметной специализации (08.00.05 - 1.1.1, 1.1.13, 1.1.28). Данное положение конкретизируется элементами научной новизны, которые заключаются:
в теоретическом обосновании необходимости управления промышленным предприятием по центрам финансовой эффективности, создаваемым по процессно-функциональному признаку и делающим возможным дополнение системы бюджетов экономическими показателями оценки эффективности в разрезе проектов, направлений деятельности и функциональных подразделений (08.00.05-1.1.1, 1.1.13);
в определении процедуры реорганизации промышленного предприятия при построении экономического механизма бюджетного управления по центрам финансовой эффективности, предусматривающего группировку всех функций управления по трем направлениям - управление разработкой и совершенствованием продукции, сбытовой и производственной деятельностью (08.00.05 - 1.1.13, 1.1.28);
в разработке системы бюджетного управления промышленным предприятием, предусматривающей изменение процедуры закрепления и распределения доходов и затрат между центрами финансовой эффективности, состава показателей и порядка консолидации данных (08.00.05 - 1.1.1, 1.1.13);
в разработке системы показателей экономической эффективности отражающих степень достижения стратегических целей предприятия, встроенной в систему бюджетного управления промышленным предприятием по центрам финансовой эффективности (08.00.05 - 1.1.1, 1.1.13);
в создании инструмента оперативного управления в виде финансово-расчетных карт центров финансовой эффективности, используемых при управлении денежными потоками в системе бюджетного управления промышленным предприятием (08.00.05- 1.1.1, 1.1.13).
Практическая значимость диссертационной работы определяется возможностью использования ее результатов в целях повышения эффективности систем управления предприятиями промышленности, стимулирования предпринимательской инициативы руководителей центров ответственности, в том числе для реализации инновационных проектов.
Разработанные в диссертационном исследовании методические положения и рекомендации носят универсальный характер и представляют практический интерес для промышленных предприятий, в т.ч. при выборе направлений структурной реорганизации, управлении финансовым оздоровлением предприятий, стимулировании руководителей подразделений в дозагрузке производственных мощностей.
Апробация и внедрение результатов диссертационного исследования проведена на ряде предприятий промышленности и сферы производства специализированных решений для логистики медиапотоков при проведении внутренней реорганизации и реализации бюджетного управления. Результаты диссертации используются в учебном процессе в Московском авиационном институте (национальном исследовательском университете), а именно, при постановке и чтении курсов лекций по дисциплинам «Бюджетирование предприятия», «Бухгалтерский учет». Положения диссертационной работы используются при реализации научно-исследовательских и консалтинговых проектов, в которых принимает участие диссертант. Научные и практические результаты исследования обсуждались на научных семинарах, проводимых кафедрой «Экономика промышленности» Московского авиационного института для преподавателей, аспирантов и студентов.
Основные научные результаты диссертационного исследования опубликованы в 4 научных работах, в том числе 2 - в научных изданиях, определенных перечнем ВАК России. Общий объем печатных работ составляет 6,38 п.л., в том числе 2 п.л. написано лично соискателем.
Структура и объем диссертационной работы. Структура диссертации предопределена сформулированными в ней целью и задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка используемой литературы и приложений. Общий объем диссертационной работы составляет 159 страниц машинописного текста и включает в себя 22 таблицы, 12 рисунков и 3 приложения.
Анализ положения и тенденций развития промышленных предприятий. Определение состава проблем их функционирования и поиск путей их решения
В настоящее время российские предприятия промышленности находятся в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Связано это, прежде всего, с неконкурентоспособностью большинства видов продукции этих предприятий по сравнению с зарубежными аналогами. Отсутствие эффективных инвестиций в обновление технологической базы, повышение профессионального уровня кадров, научные исследования и разработки- с годами привело к катастрофическому положению во всех отраслях производства, в первую очередь в промышленности.
Исследование хозяйственной практики и современных литературных источников позволяет утверждать, что причины кризисного состояния предприятия условно можно дифференцировать на две группы.[24]:
а) внешние, связанные с условиями макроэкономической среды, мало зависящие от предприятия;
б) внутренние, связанные с особенностями экономического механизма предприятия и качеством корпоративного менеджмента.
Современные макроэкономические условия сформировались в результате наложения трех основных процессов, имевших место в российской экономике постсоветского периода:
1. системного кризиса начала 90-х годов, связанного со сменой концепции развития народного хозяйства;
2. финансового кризиса в 1998 года;
3. финансово-экономического кризиса 2008 года.
Наиболее полно, на мой взгляд, теоретические проблемы смены административной экономики рыночной отражены в работах Я. Корнай [38] и А.Некипелова [51]. Переход от мягкой гарантированной государством бюджетной системы к жесткой рыночной поставил за грань выживания многие российские предприятия.
Огромное влияние на их финансовое состояние оказала также радикальная форма перехода. Размеры страны, 40 тысяч предприятий, за 70 лет привыкших к определенным условиям, заранее обрекли политику «шоковой терапии» на те результаты, которые мы имеем сейчас. С.Ю.Глазьев в работе [25] отмечает: «.... «шоковая терапия» повлекла быстрое разрушение контуров хозяйственных отношений, поддерживающих воспроизводство технологической структуры экономики. Предприятия не успевали адаптироваться к столь быстрым радикальным изменениям экономической среды, теряли способность планировать свою деятельность, лишались традиционных поставщиков и рынков сбыта, а также возможности самостоятельно поддерживать научно-производственный цикл изготовления продукции. Их естественной реакцией были свертывание производственной деятельности, отказ от своевременных платежей поставщикам и государству, перераспределение доходов в пользу текущего потребления, прекращение инвестиций. ... Произошла дезинтеграция экономической системы на отдельные, слабо связанные друг с. другом, элементы».
В период с 1990 по 1998 годы российская промышленность сократила объемы производства более чем в 2,2 раза. Одним из важнейших следствий этого катастрофического падения стал массовый отток квалифицированных кадров с промышленных предприятий. За указанный период численность промышленно-производственного персонала предприятий сократилась в 1,6 раза. Динамика основных финансовых показателей за период до наступления, финансового кризиса 1998г. представлена в таблице 1.1.1 [61].
Еще в начале 90-х гг. многие видные отечественные и зарубежные экономисты, в том числе В. Леонтьев, К. Эрроу, Л. Клейн и др., предупреждали, что для российской экономики нужны другие, более «сложные» способы перехода к рынку [59]. Они обуславливали это спецификой страны и начальными ее условиями: гипертрафированной структурой сверхмонополизированного производства, менталитетом населения, чрезмерно высоким уровнем ВПК и др.
По мнению Барда B.C. [8], значительное сокращение объемов производства и его оценка в стране во многом связаны с попыткой интегрировать экономику России в мировой рынок сверхфорсированными темпами. Падение объемов производства и замораживание инвестиционной активности объясняется комплексом причин, возникновением особого механизма развертывания экономического кризиса. Если последовательно проследить по различным параметрам и учесть двойственное воздействие мирового рынка на российскую экономику, то финансовая оценка ее реального развития оказывается достаточно противоречивой. На этом фоне нетрудно было предсказать ситуацию августа 1998г.
Комиссия по расследованию причин и последствий дефолта 1998г. [26] отмечает, что:
«- Общая величина потерь российской банковской системы оценивается,в 100 - 150 млрд. рублей, а общие потери ВВП - в сумме свыше 300 млрд. рублей в текущих ценах;
- произошла глубокая дестабилизация состояния российской экономики, резко повысились темпы инфляции;
- произошла неуправляемая трехкратная девальвация рубля, а из-за искусственной привязки рубля к доллару следствием девальвации последнего стал взрывной рост цен: за четыре месяца цены по продовольственным товарам повысились на 63 процента, по непродовольственным - на 85 процентов;
- реальные доходы населения уменьшились в сентябре 1998 года по сравнению с августом на 31,1 процента». В связи с кризисом банковской ликвидности у многих промышленных предприятий возникли проблемы, связанные с погашением собственных обязательств, с получением выручки от реализации продукции, с получением кредита по доступной цене или кредита вообще. Произошел всплеск спроса на продукцию: резкий рост в «острой фазе», затем падение и выход на новый уровень. Вследствие ослабления западных конкурентов этот уровень выше докризисного. Вместе с тем произошел также рост цен на продукцию предприятий вследствие роста их издержек, роста отпускных цен на аналогичную, в частности импортную продукцию, роста розничных цен на их продукцию.
Финансово-экономический кризис 2008г. проявился в форме очень сильного ухудшения основных экономических показателей в большинстве развитых стран, и последовавшей за этим глобальной рецессии. Для уменьшения негативных последствий этого кризиса правительство РФ предоставляло финансовую помощь в экономику страны, что составляло до 50% от размера годового ВВП [27], однако, оценивая параметры этой финансовой помощи необходимо отметить, что в России сферой применения государственных вливаний стал преимущественно финансовый, а не реальный сектор. Кроме того активных дополнительных мер поддержки экономики, таких как налоговые и административные послабления участникам экономической деятельности и т.д. государством не проводилось.
Здесь следует отметить, что в стране с 1990 года предпринимается попытка принятия уже третьего поколения налогового законодательства. Проводимая налоговая реформа еще не закончена и преследует цель создания налогового кодекса РФ по всем взимаемым на территории страны налогам и сборам. Вместе с тем, качество нормативных актов при этом не повышается. Налоговая система по традиции имеет фискальную направленность. Количество же налоговых ошибок при переходе к новому поколению законов резко возрастает. Как показывает опыт, бухгалтерской службе предприятия нужно два-три года, чтобы освоить новые налоговые инструкции. Министерству финансов РФ также нужен период в несколько лет, чтобы отшлифовать и отладить новую налоговую систему после ее ввода в действие.
Принципы формирования центров ответственности на предприятии для решения задачи управления по проектам, направлениям деятельности и бизнес-процессам
Совершенствование экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием с целью устранения; выявленных недостатков предлагается осуществлять по следующим направлениям:
- определение принципов формирования центров финансовой ответственности на. предприятии для . решения І задачи разделения функций управления разработкой и совершенствованием продукции, сбытовой и производственной деятельностью;
- формирование системы бюджетного;управления;в децентрализованной системе: управления предприятием, основанною на повышении? хозяйственной самостоятельности центров ответственности путем введения системы внутреннего хозрасчета и усилении специализации центров ответственности;:
- определение показателей оценки эффективности центров; ответственности в системе бюджетного управлениям в целях повышениям предметной) специализации; промышленного предприятия и его инновационной активности:
Выделение центров; ответственности в процессе реорганизации промышленного предприятия предлагается осуществить по процессно-функциональному признаку:
- по видам проектов и направлений деятельности;
- по функциональным подразделениям.
По проектам и направлениям деятельности в финансовой структуре предприятия выделяются виртуальные центры финансовой эффективности, необходимые для оценки основных технико-экономических показателей процессов1 создания и реализации продукции. Проект, реализуемый предприятием, представляет собой набор продуктов, работ, услуг, необходимых заказчику, в то время как направление деятельности - один из видов деятельности предприятия, направленный на развитие комплекса однородных продуктов, работ, услуг. Коммерческая структура, реализующая продукты, работы, услуги предприятия предлагает заказчику комплексное решение поставленных задач. Децентрализация управления по проектам и направлениям деятельности способствует повышению: эффективности управления, так как первые центры эффективности отвечают за прибыль от продаж, а вторые - за конкурентоспособность продукции и прибыль по видам деятельности.
Функциональными- подразделениями предприятия являются подразделения, отвечающие за сбыт, развитие, производство, обслуживание, которые осуществляют свою деятельность в рамках определенной специализации.
В новой структуре центров финансовой эффективности вводятся следующие определения:
Вид продукции, работ, услуг предприятия — продукт, работа, услуга (далее ПУР) производимое предприятием и способное удовлетворить одну потребность Заказчика.
Направление деятельности предприятия - разработка, развитие, производство одного вида ПУР.
Венчур1 - разработка, развитие, реализация нового- направления деятельности.
Проект - номенклатура ПУР по направлениям деятельности, которые предприятие может предложить заказчику в комплексе.
Направления деятельности делятся на два вида в зависимости от стадии жизненного цикла направления деятельности. На стадии-разработки, развития, реализации нового направления деятельности появляется венчурное направление деятельности (от англ. venture рисковое предприятие), а при достижении окупаемости готового ПУР направление деятельности определяется как текущее.
Коммерческие структуры, реализующие направления деятельности для повышения конкурентоспособности консолидируют направления деятельности и реализуют их Заказчику единым «Проектом». Таким образом, за счет консолидации затрат и внутреннего финансирования направлений деятельности в рамках единого Проекта повышается конкурентоспособность.
Консолидация направлений деятельности в проект имеет и отрицательные стороны - непрозрачное ценообразование по направлениям деятельности скрывает убыточные направления. Это одна из особенностей обуславливающая необходимость децентрализации управления- не только по проектам, но и по направлениям деятельности. Первые центры финансовой эффективности отвечают за объем продаж предприятия и прибыль от продаж, а вторые - за конкурентоспособность направлений деятельности и прибыль, получаемую от направления.
При этом у каждого вида центров ответственности реализована двухуровневая система консолидации. Первый уровень консолидирует показатели одного Проекта или Направления, а второй уровень консолидирует показатели всех проектов или Направлений.
Производственные подразделения предприятия, которые осуществляют свою деятельность в рамках утвержденной производственной программы, в целях повышения эффективности их работы предлагается ориентировать на внешний рынок, где те же самые видьъ работ, которые выполняет- данное. подразделение, могут предлагаться более качественно и. с менышшиу затратами. Информация» о конкурентах полезна для подразделений в первую очередь для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы, обеспечить развитие технологии и предложить направлению деятельности конкурентоспособную продукцию.
Система взаимоотношений! между всеми подразделениями предприятия основана на принципах внутреннего хозрасчета, использующего в качестве базового элемента категорию внутреннего дохода. При этом, поскольку для оценки эффективности деятельности центров финансовой эффективности применяется показатель рентабельности продаж, а внутреннее ценообразование осуществляется исходя из рыночных цен, в диссертации предложено присвоить им новый статус - они становятся центрами финансовой эффективности (ЦФЭ).
Процедура реорганизации промышленного предприятия на центры финансовой эффективности предусматривает определение места новых центров ответственности в системе управления предприятием, целей их деятельности и компетенций.
Центры финансовой эффективности в разрабатываемой системе управления предлагается создавать нескольких типов в зависимости от целей, поставленных перед подразделением, которому присваивается статус ЦФЭ (таблица 2.1.1). В зависимости от типа центр финансовой, эффективности имеет разные статьи бюджетов, показатели оценки эффективности его деятельности, а также порядок взаимодействия с прочими ЦФЭ предприятия, закрепленный в системе внутрихозяйственных договоров.
I тип ЦФЭ; тип «А», отвечает за реализацию проектов. Это виртуальный ЦФЭ; управляемый руководителем проекта, к полномочиям которого относится согласование цены, сроков и исполнителей проекта. Это единственные центры финансовой эффективности, которые получают внешний доход, и при заключении с заказчиком договора для эффективной работы, по реализации проекта- данным центрам финансовой эффективности предоставляются экономические и финансовые рычаги управления проектом. ЦФЭ- типа «А» распределяет полученный, доход и денежные средства по другим подразделениям предприятия.
Регламент управления доходами и расходами в разработанной системе бюджетного управления промышленным предприятием
Инструментом, используемым в процессе формирования цен на внутренние услуги подразделений и оценке эффективности подразделений и бизнес-процессов, является бюджетирование.
В разработанной системе центров ответственности управление доходами и расходами ЦФЭ осуществляется как по доходам и расходам, так и по движению денежных средств. Управление доходами и расходами осуществляется через бюджеты, а управление движением денежных средств — по предприятию в целом через бюджеты, а по отдельным ЦФЭ через финансово-расчетные карты.
Бюджет доходов и расходов предприятия формируется путем консолидации бюджетов, создаваемых по ЦФЭ (рис. З.1.1.).
Управление доходами и расходами предприятия осуществляется с использованием существовавших ранее главных бюджетов.
1) Бюджет доходов и расходов (БДР)
2) Бюджет движения денежных средств (БДДС)
3) Бюджет капиталовложений (БК), в н.вр. включает планирование ОС, ДМЦ и РБП
4) Прогнозный баланс (ПБ) ,
Данные бюджеты являются консолидированными, отражают деятельность предприятия в целом и эффективны для принятия стратегических решений.
Для оперативного управление формируется следующий перечень бюджетов
1. Бюджет проекта
2. Сводный бюджет Проектов - Бюджет Коммерческой дирекции
3. Бюджет направления
4. Сводный бюджет Направлений - Бюджет развития продукции
5. Бюджет производства
6. Бюджет обслуживающей деятельности заказчиков
7. Сводный бюджет технической дирекции
8. Бюджет административно хозяйственной части
9. Бюджет бухгалтерии
10. Бюджет казначейства
11. Бюджет экономического отдела
12. Сводный бюджет обслуживания и управления предприятием
Такой состав бюджетов позволяет управлять подразделениями и процессами.
Для управления движением денежных средств на уровне предприятия используется бюджет движения денежных средств для управления оперативной деятельностью центров эффективности используются финансово расчетные карты.
Доходная часть бюджетов формируется исходя из показателей выручки предприятия от проектов, которая является доходом ЦФЭ «Проект», и показателей внутреннего дохода по всем прочим ЦФЭ, сформированного исходя из необходимости покрыть расходы данного ЦФЭ и экономически обоснованной нормы прибыли, зависящей в первую очередь от конъюнктуры внешнего рынка работ, услуг, выполняемых ЦФЭ
Управление доходами и расходами ЦЭ «Проект» и «Коммерческая дирекция».
Бюджет доходов и расходов ЦЭ «Проект».
Экономика проекта рассчитывается до начала реализации, при этом финансовый результат оценивается в совокупности по всему проекту с разбивкой на периоды - месяцы. Таким образом, создаются плановые показатели осуществления доходов и расходов по проекту. В статье доходы указываются стоимости и объемы, которые будут отражены в договоре с Заказчиком. Ценообразование в рамках проекта происходит затратным методом на основе показателей рентабельности определяемой руководителем ЦЭ «Коммерческая дирекция». Доходы по проекту могут быть получены от реализации собственной продукции или от перепродажи продуктов сторонних предприятий. При этом руководители проектов в случае обоснованной экономической целесообразности могут заменить продукт направления на аналогичный продукт стороннего производителя.
Статьи бюджета:
1. Выручка Проекта.
1.2. Договор/Приложение
1.2.1. Направление
1.2.1.1. Производство
1.2.1.2. Монтажные работы
1.2.1.3. Пуско-наладочные работы
2. Расходы на реализацию Проектов
2.1. Расходы на Направления (внутренние)
2.1.1. Направление
2.1.2. Номер Заказа/Приложение
Апробация разработанного экономического механизма бюджетного управления промышленным предприятием
Компания «Синтерра Медиа» является одной из инновационно ориентированной компанией из Группы Компаний Синтерра, что позволило ей, за период 2007-2010 г.г. стать основным игроком на рынке производства специализированных решений для логистики медиапотоков ТВ компаний и обслуживания сетей ТВ вещания. В Компании сформирована компетенция полного цикла производства комплексов и обслуживания всех этапов телевизионного производства, начиная с производства и обслуживания комплексов профессиональных телевизионных трактов с мест формирования контента до комплексов доставки контента конечным абонентам с учетом технических, организационных и правовых аспектов:
Производство и обслуживание технологических комплексов по доставке видеоматериалов от места съемки или хранения и выдачи сигналов до мест формирования телепрограмм в реальном времени (contribution)
Производство и обслуживание комплексов формирования пакетов программ и доставка до сетей распространения по всему миру (distribution)
Производство и обслуживания технологических комплексов по формированию и распространению медиаконтента на массовых рынках.
Это стало возможным, благодаря концентрации усилий технической реализации на востребованные среди участников рынка ТВ производства и вещания сервисах и технологиях, привлечению к работе подготовленного и опытного технического и административного персонала.
Отчетный 2010 год показал, что проведенное в начале года усовершенствование экономического механизма бюджетного управления улучшило финансовые показатели предприятия, новая структуру центров ответственности в совокупности с системой оценки эффективности помогла сформулировать стратегического плана развития компании на всех уровнях управления, а система управления денежными потоками укрепила основные партнерские отношения и позиции Компании на рынке.
Предприятие небольшое, численность персонала - 108 человек. Организационная структура предприятия до совершенствования экономического механизма бюджетного управления представлена на рис. 3.1. Стратегическим органом управления предприятия является Совет директоров
Единоличным органом управления предприятия является генеральный директор.
Генеральному директору непосредственно подчинены: главный бухгалтер, технический директор, коммерческий директор, заместитель генерального директора по общим вопросам.
В распоряжении Предприятия имеется имущество, основной состав которого представлен венобротными активами
Внеоборотные активы представлены основными средствами которые размещаются на специализированных технологических площадках по договору аренды. Офисные помещения являются частью офисного центра, который наряду с Предприятием арендуют другие предприятия. В офисных помещениях располагаются все службы Предприятия, а также организована специализированная технологическая площадка, где Предприятие размещает свое оборудование и оборудование Заказчиков.
Оборотные активы предприятия представлены запасами материалов, товаров на складе, дебиторской задолженности и денежными средствами. Большой размер дебиторской задолженности клиентов связан с работой предприятия по системе оплаты факту поставки, что приводит к тому, что по итогам месяца в составе дебиторской задолженности клиентов отражается полная стоимость отгруженных в этом месяце заказчику технологических комплексов, и стоимость неоплаченных поставок предыдущего месяца.
Система управление предприятием
До начала 2010г. управление предприятием осуществлялось путем децентрализации контура экономического управления на отдельные центры финансовой ответственности. При этом центры финансовой ответственности имели централизованную структуру линейно-функционального типа.
Существующие продажи объединялись в единый центр доходов, так как, несмотря на разные направления деятельности, сбытом которых занимаются различные подразделения покупателем продукции выступают подразделения одного юридического лица. То есть сложившаяся конкуренция предполагает, что предприятие объявившее тендер при выборе поставщика отдает приоритет компании способной предложить комплексное решение, покрывающее больше количество потребности и за счет большего объема заказа получить дополнительные преференции в виде скидок. В одном заказе могут быть запрошена продукция и работы смежного характера. И предприятие реализующее множество продукции в едином заказе даже при отсутствии собственной технической базы привлекает сторонних исполнителей и становится генеральным исполнителем заказа.
Объедение цены различных направлений деятельности позволял предприятию давать заказчикам лучшие цены за счет финансирования одного направления за счет более прибыльного, но вызывал трудности с разделением выручки по видам продукции и как следствие непрозрачности формирования финансового результата предприятия.
Техническая дирекция подразделялась на два центра затрат. Первый центр затрат занимался непосредственно производством, а второй обслуживанием как реализуемых комплексов так и производственных фондов самого предприятия. Не производственные подразделения обслуживающие предприятие сгруппированы в единый центр затрат.
Экономическое управление центрами ответственности осуществлялось с использованием системы бюджетов. Для управления предприятием формировались 4 основных бюджета:
1) Бюджет доходов и расходов (БДР)
2) Бюджет движения денежных средств (БДДС)
3) Бюджет капиталовложений (БК), в н.вр. включает планирование ОС, ДМЦ иРБП
4) Прогнозный баланс (ПБ)
Данные "бюджеты являются основной стратегического управления предприятием и пользователями данной информации; являются руководители предприятия, Совет директоров предприятия, Акционеры. Бюджеты планировались сроком на три предшествующих года с разбивкой по месяцам:
Ключевой показатель оценки- эффективности деятельности предприятия-EBITDA ( сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).
