Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Современная структура механизма стратегического управления предприятием и концептуальные подходы к его совершенствованию 13
1.1. Существующие методические подходы к формированию механизмов стратегического управления предприятием 13
1.2. Инструменты развития механизмов стратегического управления предприятием 32
1.3.Оценка уровня развития стратегического управления на предприятиях на основе механизма мотивации 55
Глава 2. Разработка методических основ формирования механизма стратегического управления предприятием 64
2.1 . Методические основы развития управления персоналом и производством 64
2.2.Методические основы формирования развития предпринимательства и механизма хозяйствования 83
2.3 .Обоснование и выбор конкурентных стратегий и их мотивационная поддержка 97
Глава 3. Практическая реализация и экономическая оценка эффективности внедрения системы стратегического управления на предприятиях 111
3.1. Постановка задачи, сбор исходной информации, определение степени конкуренспособности предприятий 111
3.2. Выбор и обоснование направлений деятельности и составляющих механизма стратегического управления 122
3.3. Экономическая оценка эффективности результатов исследований 134
Заключение 140
Литература 144
Приложения 153
- Существующие методические подходы к формированию механизмов стратегического управления предприятием
- Инструменты развития механизмов стратегического управления предприятием
- Методические основы развития управления персоналом и производством
- Постановка задачи, сбор исходной информации, определение степени конкуренспособности предприятий
Введение к работе
Стратегическое планирование и управление для многих российских предприятий является новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Необходимость в нем проявляется в процессе реализации экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным управлением отраслями производства к экономике рыночной, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность и, как следствие этого, полную экономическую зависимость от рынка.
В соответствии с теорией менеджмента [7,8,11,15,61,90] стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, создать возможности своевременной реакции предприятия на изменения внешней среды на рынках товаров, услуг и технологий, в научно-технической, социальной и политической сферах.
Важность стратегического управления а, следовательно, и адекватного использования механизмов, реализующих это управление, обусловливается тем. что внешняя среда нестабильна, меняется, требует постоянного мониторинга и приспособления политики предприятия на рынках сбыта к ее изменениям. События становятся все более непривычными, неузнаваемыми, повышаются темпы изменений, которые по скорости проявления часто обгоняют ответную реакцию предприятия, в связи с чем возрастает частота появления неожиданных, непредсказуемых для предприятия трудностей.
В новых условиях становится все более рискованным управление на основе предшествующих знаний и опыта; появляется необходимость в применении специфических моделей и методов принятия решений, как результат аккумулирования современных методов стратегического планирования и управления, выбора стратегических позиций в конкуренции и управлении на основе ранжирования задач.
Стержнем стратегического управления является стратегия, точнее система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных организационно-экономических, правовых и трудовых стратегий.
Выбор оптимальной рыночной стратегии (системы стратегий), в сочетании с обоснованными механизмами ее реализации, является ключевым элементом подстраивания менеджментом предприятий своих стратегий под меняющиеся условия внешней среды с целью обеспечения финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Стратегии не только направляют, но и через менеджмент организации производственных процессов, маркетинг и мотивацию персонала, мобилизуют использование всего накопленного потенциала предприятия в направлениях, обещающих достижение успеха.
Инструментом подстраивания под ожидаемые изменения выступает регулярный пересмотр субъектом управления набора стратегий и акцентов в использовании тех или иных механизмов, реализующих концепцию стратегического управления. Другими словами, каждая конкретная рыночная ситуация требует от субъекта управления выбора адекватной модели подстраивания, обеспечивающей получение ожидаемой выгоды на конкурентных рынках.
Модель подстраивания, представляет из себя систему многоуровневой совокупности взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, организационных, правовых и политических.
Обычно, при исследовании проблем активизации внутренней и внешней среды, менеджментом предприятий наибольшее внимание уделяется изучению экономических и организационных механизмов стратегического управления [12,15,20,60,79]. При этом предполагается, что при решении задач стратегического планирования и управления, разработка и использование этих механизмов оказывает решающее влияние на конечные результаты деятельности предприятия. В этих исследованиях необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов, их социальная направленность и значимость, «сила» их влияния на активизацию производственного и социального ресурсов предприятий.
Игнорирование мотивационных механизмов приводит к неэффективности действующих и вновь создаваемых экономических и организационных механизмов, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической реформы, сопровождаемой сохранением экономической нестабильности.
По нашему мнению успешно решить задачу экономического роста предприятий, повышения их конкурентоспособности возможно в случае, если для решения стратегических задач будет создан и использован комплексный механизм управления, в котором рациональным образом сочетаются механизмы различной природы, включая и предлагаемый нами мотивационный механизм.
Актуальность диссертационного исследования определяется тем, что назрела необходимость более глубокого изучения проблемы стратегического управления на основе развития мотивационного механизма - как особого инструмента усиления (ослабления) экономических резервов социальной организации предприятий в условиях рынка. Включение мотивооборазующих факторов в процессы разработки и принятия управленческих решений, критическая оценка их влияния на достижение конечных результатов хозяйственной деятельности, может послужить дополнительным рычагом повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий.
В литературе вопросы, связанные с разработкой системы механизмов стратегического управления с использованием мотивационнои составляющей представлены недостаточно полно, а в ряде случаев, противоречиво [17,19,26,29,87,90]. Варианты известных мотивационных механизмов, включаемых в механизмы стратегического управления предприятием ограничены и, в большинстве своем, недостаточно соориентированы на реализацию современных конкурентных стратегий.
Нерешенность многих проблем стратегического управления на основе развития мотивационного механизма и предопределили выбор темы настоящего диссертационного исследования.
Как показывает наш анализ, на многих предприятиях все еще сохранились и действуют в том или ином виде, «до» перестроечные формы мотивации развития производства, мотивации развития персонала и мотивации хозяйствования, частично прописанные в коллективных договорах и различного рода положениях о стимулировании.
Однако современная идеология включения рыночных мотивационных механизмов в стратегические планы предприятий, в систему механизмов стратегического управления - как идеология работы менеджмента предприятий в рыночных условиях, еще только набирает силу и внедряется недостаточно быстро. Между тем, мотивационный механизм, по нашему мнению, является активным компонентом комплексного механизма стратегического управления предприятием и способствует успешному достижению максимальных экономических и социальных результатов его предпринимательской деятельности.
По мнению автора диссертации, сохранение старого подхода к проблеме использования органиченного набора механизмов стратегического управления предприятием без учета мотивационной составляющей, становится тормозом в развитии его потенциала, в обеспечении конкурентоспособности продукции, приводит к росту дистанции между социальной организацией и высшими эшелонами управления.
Недостаточное внимание, уделяемое собственниками предприятий мотивационным механизмам, наметившийся отрыв интересов собственника от интересов трудовых коллективов и конкретного работника [57], во многом объясняются недостаточной теоретической проработкой данной проблемы, сложностью и неоднозначностью самой процедуры моделирования стратегического управления с учетом развития механизма мотивации.
В данном исследовании в понятие мотивации включается вся совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению своих, жизненно важных и необходимых потребностей, но больше - через достижение обозначенных менеджментом целей предприятия.
Под термином «мотивационный механизм», автор понимает комплекс четырех составляющих элементов мотивавции, формирующих его целостный механизм:
а) составляющую механизма развития управления персоналом;
б) составляющую механизма развития производства;
в) составляющую механизма предпринимательства;
г) составляющую механизма хозяйствования.
Мотивационный механизм следует рассматривать, наряду с другими известными механизмами стратегического управления, как упорядоченную совокупность мотивов, используемых менеджментом предприятия для достижения своих стратегических целей (результативная мотивация) в рассматриваемый период времени.
В такой постановке вопроса данная проблема, при ее очевидной актуальности, еще не исследовалась и представляет большой научный и практический интерес.
В связи с этим, в диссертации проведены адекватные анализ и исследования комплекса вопросов, связанных с формированием методологии и структуры мотивационного механизма, оценке его социальной значимости, области эффективного использования и возможности включения в действующий комплекс механизмов стратегического управления.
Степень разработанности темы диссертации. В настоящее время изучению отдельных вопросов стратегического управления предприятием
посвящено значительное количество работ. Так, вопросы управления персоналом и его стимулирования рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др. Резервы развития предприятий представлены в трудах Коробейникова О.П., Коробейникова И.О., Гутина В.Б., Обозова С.А., Круглова М.И. и др.
Вместе с тем, несмотря на значительное количество научных работ и учебников по стратегическому управлению, практически отсутствуют публикации, рассматривающие проблему формирования концепции мотивационного механизма и его использования в стратегическом планировании и управлении предприятием и, тем более, в увязке с реализацией рыночных стратегий.
Изменения, происходящие в обществе и экономике, выдвигают решение этой проблемы для предприятий промышленности в число наиболее значимых, что напрямую связано с необходимостью включения социальной организации предприятий в процесс обеспечения конкурентоспособной продукции не только на внутренних, но и на внешних рынках.
К настоящему времени недостаточно полно освещены и даны исчерпывающие ответы на следующие актуальные вопросы по изучаемой проблеме:
-что из себя представляет современная рыночная концепция стратегического управления предприятием с учетом использования механизма мотивации и в чем ее суть;
-какова структура мотивационного механизма и каковы особенности элементов, формирующих механизм мотивации при стратегическом управлении предприятием;
-насколько полно сформулированы концептуальные и стратегические основы формирования мотивационного механизма на действующих предприятиях;
-каковы направления совершенствования стратегического управления предприятием на основе развития мотивационного механизма в условиях конкуренции;
-какие методики необходимо применять для активизации мотивационного механизма на предприятиях и в чем их прагматичность;
-как оценить экономическую эффективность применения мотивационного механизма для действующего предприятия.
Актуальность решения указанных задач и проблем формирования механизмов стратегического управления с учетом мотивационной составляющей, условий их эффективного применения при решении стратегических задач предприятия, недостаточность научной, методической и практической разработки этих вопросов и определили выбор и тему данного диссертационного исследования.
Целью диссертационной работы является совершенствование стратегического управления предприятием на основе развития мотивационного механизма.
Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих иідач:
-выявить и обосновать необходимость совершенствования механизмов сіратегического управления предприятием на основе развития механизма мотивации;
-изучить опыт применения имеющихся систем мотивации при стратегическом управлении предприятиями и разработать методические основы формирования и моделирования структуры мотивационного механизма и рамках механизмов стратегического управления предприятием;
-разработать методику выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на конкурентных рынках с учетом использования механизма мотивации при стратегическом управлении предприятием;
-разработать методические основы использования существующих механизмов стратегического управления предприятием с учетом оптимизации использования отдельных мотивационных составляющих под заранее заданную цель;
-дать предложения по экономической оценке эффективности применения разработанного мотивационного механизма в системе инструментов стратегического управления на примере реально действующего предприятия.
Предметом исследования выступают процессы формирования и методы использования механизма мотивации в решении задач стратегического управления предприятием.
Объектом диссертационного исследования являются промышленные предприятия Нижегородской области.
Основная рабочая гипотеза исследования состоит в том, что ключение в систему механизмов стратегическое управления предприятием мотивационного механизма повысит его конкурентоспособность, обеспечит ускоренное его продвижение к главной цели через мотивационное согласование интересов высшего менеджмента предприятия с интересами его социальной организации.
Теретической и методологической основами исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления и управления персоналом, данные предприятий промышленности и результаты исследований автора диссертации.
В процессе работы над диссертацией использованы следующие методы исследования: системный анализ, экономико-математическое моделирование, методы экспертных оценок, а также другие математико-статистические методы анализа и решения задач управления.
Научная новизна заключается в обосновании, разработке и реализации новых экономических отношений в социальной организации предприятия при решения задач стратегического управления на основе развития мотивационного механизма.
В результате исследований получены новые теоретические и методические результаты:
-конкретизированы ключевые понятия стратегического управления предприятием и структура мотивационного механизма с учетом рыночных отношений (стратегическое управление предприятием, стратегия управления, стратегические цели, мотивация социальной организации, мотивационный механизм);
-сформулированы теоретические основы развития мотивационного механизма, включающего ряд взаимосвязанных конкретных мотиваций: мотивацию развития производства, мотивацию развития управления персоналом, мотивацию предпринимательства и мотивацию хозяйствования;
-предложена методика выбора оптимальной стратегии поведения предприятия в условиях конкуренции;
-разработаны методики оценки уровня развития производства и обоснования рациональной структуры составляющих мотивационного механизма;
-предложена методика оценки экономической эффективности стратегического управления предприятием на основе развития мотивационного механизма.
Ценность выполненной работы, по мнению автора диссертации, заключается в теоретическом, методическом и практическом обосновании целесообразности более активного применения в составе механизмов стратегического управления механизма мотивации, как одного из эффективных и развивающихся механизмов стратегического управления предприятием.
Практическая значимость работы состоит в том, что результаты исследования доведены до конкретных методических и практических рекомендаций, эффективность которых была проверена на реально действующем предприятии - ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».
В настоящее время разработанные автором научные результаты частично применяются в ОАО «Красный Якорь», ОАО «Теплоход».
Результаты исследований могут быть использованы при стратегическом планировании и управлении на других предприятиях промышленности, а также при обучении студентов по специальностям «Экономика и управление на предприятиях» и «Менеджмент организации», в системе повышения квалификации специалистов и переподготовки кадров.
Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на Всероссийских и региональных научно-практических конференциях, а также в Нижегородском государственном архитектурно-строительном университете, Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского, Нижегородском государственном техническом университете в 1999-2002гг.
Результаты выполненной работы одобрены на технико-экономических советах ОАО «Красный Якорь», «Заволжский завод гусеничных тягачей» и рекомендованы к внедрению в практику работы менеджмента этих предприятий.
По результатам исследований опубликовано 10 научных работ, общим объемом 2 п.л.
Структура диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 152 страницы, 15 рисунков и 28 таблиц.
Существующие методические подходы к формированию механизмов стратегического управления предприятием
В современном понимании «стратегия» - качественная последовательность действий и состояний, которые используются для реализации совокупности целей предприятия и действий менеджеров по их достижению (версия автора диссертации).
Под термином «стратегическое управление предприятием», в диссертации понимается набор управляющих воздействий менеджмента предприятия на управляемые факторы, путем распределения ресурсов, адаптации предприятия к внешней и внутренней маркетинговой среды, с учетом стратегического предвидения (формирования желаемых стратегий).
Стратегическое управление предприятием возможно при наличии заранее организованной системы стратегического управления. В данном случае под термином «система стратегического управления» понимается совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы стратегического управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры (версия автора, рис. 1.1):
Стратегическое управление, применяется в условиях более высокой нестабильности и неопределенности (на стадиях отработки стратегий) маркетинговой среды и предполагает наличие обстоятельства, что будущее не обязательно будет лучше прошлого и оно не может быть трансформировано методом экстраполяции. Поэтому, помимо методов экстраполяции при стратегическом управлении выполняется развернутый стратегический анализ, а само управление осуществляется с использованием комплекса механизмов стратегического управления.
Существующий комплекс механизмов стратегического управления представляет собой сложную, многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: -экономических (им соответствуют экономические механизмы); -организационных (им соответствуют организационные механизмы); -правовых (им соответствуют правовые механизмы); -политических (им соответствуют политические механизмы).
В данном исследовании, под термином «механизмы стратегического управления», по версии автора, понимается «организационная часть системы управления предприятием, обеспечивающая реальное воздействие на конъюнктурные внешние и внутренние факторы маркетинговой среды предприятия с целью достижения его долгосрочной стратегической цели (целей)».
В зависимости от целей и задач, решаемых на конкретном предприятии, каждый из указанных выше механизмов стратегического управления на разных предприятиях используется с разной степенью частоты и активности [44]. Это объясняется тем, что эффект стратегического управления во многом определяется обоснованностью выбора и степени использования менеджментом предприятия имеющихся механизмов стратегического управления применительно к будущим рыночным условиям.
Сделать правильный выбор этого инструментария зачастую непросто, ввиду того, что перспективная рыночная ситуация часто неясна и точно не определена. Поэтому, частота востребованности в применении менеджментом предприятия того или иного механизма стратегического управления во многом определяется квалификацией менеджеров среднего и высшего звена управления, достигнутым уровнем конкурентоспособности предприятия на рынках сбыта, имеющихся технологий, целей управления.
Так, экономический механизм чаще всего востребован тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Чаще в этом случае предприятие работает по модели монополистической конкуренции.
Инструментами реализации экономического механизма выступают рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизации, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.
Инструменты развития механизмов стратегического управления предприятием
Рассмотрим отдельно особенности формирования структуры мотивационных составляющих комплексного механизма стратегического управления предприятием.
Первой составляющей мотивационного механизма развития стратегического управления предприятием является составляющая мотивации развития управления персоналом. Структура этой составляющей мотивационного механизма должна включать [44] в себя (см. рис. 1.4), внутренние мотивы, внешние положительные и внешние отрицательные мотивы. Реализация этой составляющей, как инструмента стратегического управления, имеет целевую направленность на рациональное использование персонала, рост производительности труда, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение имиджа предприятия. Кроме того, в развитии мотивации персонала заложен мощный психологический механизм преобразования целей личности в ее намерения, которые в последствии приобретают черты потребности.
Участвуя в реализации заданных стратегий работник реализует эти потребности, приобретает новые интересы, наращивая их в процессе реализации своих ценностных ориентации. Под влиянием этих ценностных ориентации и складываются искомые мотивы под которые предприятие должно сформировать соответствующие мотивационные инструменты. Так, потребность в творчестве порождает интерес к творческому труду, который сам по себе воспринимается работником как искомая ценность и, поэтому он хочет, чтобы предприятие предоставило ему такую возможность и стимулировало его к творчеству. Если для другого работника важнейшей ценностной ориентацией является заработок, то такой работник может и пренебречь творческим характером труда или его содержанием. И это тоже надо учитывать.
Важно отметить, что различная степень согласованности интересов собственника и работников производственных подразделений порождает различные мотивы персонала, которые часто на предприятии не удается реализовать согласованно. В идеале же, при полной согласованности мотивов, важнейшей ценностной ориентацией социальной организации предприятия, и это следует подчеркнуть особо, становится полное удовлетворение потребностей покупателей при высоком качестве предоставляемых товаров, услуг в сочетании с высокой производительностью труда. Для менеджмента предприятия эта посылка может выступать в качестве глобальной цели.
На практике разрабатываемые системы оплаты и мотивации персонала на предприятиях должны быть более приземленными, с максимально возможной согласованностью интересов работников всех уровней управления, что обеспечит эффективное функционирование как аппарата управления, так и производственных подразделений. Кроме того, разрабатываемые системы оплаты и мотивации персонала должны отражать требования положений законодательства Министерства труда и социального развития Российской Федерации.
В настоящее время на большинстве предприятий должностные оклады руководящих работников, специалистов и служащих, тарифные ставки рабочих действительно устанавливаются в соответствии с действующим законодательством РФ и разработанными на его основе Рекомендациями о едином порядке организации оплаты труда работников предприятий независимо от форм собственности. Для всех категорий работников применяется единая тарифная сетка и гарантируется минимум оплаты труда, установленный в РФ.
Тарификация рабочих осуществляется в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками работ и профессий рабочих (ТКС) в новой редакции, утвержденной постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 12.03.1999г. №5. Квалификация руководителей, специалистов и служащих определяется по квалификационному справочнику, утвержденному Постановлением Министерства труда и социального развития РФ 21 августа 1998г. №37.
В соответствии с Рекомендациями о едином порядке организации оплаты труда тарификация руководителей, специалистов и служащих производится на основании Тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих, утвержденных постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 6.06.96г. №32.
Единая система оплаты труда состоит из 22 ступеней, каждой из которых соответствует определенная тарифная ставка (должностной оклад). Межразрядная разница по ступеням оплаты труда составляет 12%. Эта система позволяет предприятиям производить дифференциацию тарифных ставок (окладов) в пределах разницы тарифных коэффициентов двух ступеней с учетом таких факторов, как стаж работы, образование (квалификация), степень сложности и ответственности работы, индивидуальные качества работника (инициатива, мастерство и другие качества).
Однако действующие Рекомендации, по мнению диссертанта, не решают проблемы порядка и методов дифференциации тарифных ставок (окладов) в зависимости от квалификационного разряда (группы) работника и занимаемой им должности.
Отсутствие единообразия в вопросе порядка и методов проведения дифференциации нередко приводит к возникновению диспропорции в установлении должностных окладов (тарифных ставок) для работников одинаковых профессий и должностей в различных подразделениях что, в конечном счете, приводит к установлению уравненной оплаты труда работников одинаковых профессий (должностей) в пределах даже одного обособленного подразделения.
Методические основы развития управления персоналом и производством
Развитие управления персоналом и производством имеет целевую направленность на рациональное использование внутренних ресурсов, рост производительности труда, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение рыночной стоимости или рыночной ценности предприятия. В этой связи, для практических целей было бы полезным иметь хотя бы контуры методологии обоснования тех, или иных мотивов развития производства и персоналом и позволяющих менеджменту предприятия при необходимости усиливать возможности стратегического управления в условиях конкуренции.
Для разработки искомой методики усиления взаимодействия менеджмента и его социальной организации, по мнению диссертанта, необходимо вначале разработать модель мотивационного баланса социальной организации (работника), позволяющую правильно акцентировать усилия менеджмента именно на тех мотивационных составляющих, которые усиливали бы возможности стратегического управления в этой части и олиовременно отражали бы желаемые потребности социальной организации (работника).
Обобщение имеющейся научной литературы по этой проблеме (6.33.48,50,61,78], собственные исследования автора диссертации [41,44], показывают, что в основе качества мотивации персонала лежат внутренние положительные мотивы работника (ВМ), вызывающие: а) положительные эмоции (ВнПЭ) и желание трудиться и б) внутренние отрицательные эмоции (ВнОЭ), вызывающего у работника изначально чувство отторжения к работе. Последнее обстоятельство требует от менеджмента предприятия использования мотивационных инструментов принуждения. Кроме внутренних факторов, побуждающих персонал занимать активную жизненную позицию, существуют внешние (ВншМ) мотивационные факторы (внешнее окружение работника), которые формируются за счет: а) внешних положительных факторов, вызывающие у работника внешние положительные эмоции (ВнПЭ) и поддерживающие у него желание трудиться именно на данном предприятии; б) внешних отрицательных факторов, вызывающие у работника отрицательные эмоции (Вн ОЭ) и провоцирующих у него желание покинуть данное предприятие;
Если объединить все вышеизложенные факторы вместе и выстроить искомую модель мотивационного баланса социальной организации (работника), то последняя может быть представлена формулой (см. рис.2.1.):
(ВнПЭ) (ВнОЭ) (ВншПЭ) ВншОЭ). (2.1.) где: ВнПЭ - внутренние мотивы, вызывающие положительные эмоции социальной организации (работника), побуждающих ее участвовать в реализации стратегий, выдвинутых менеджментом предприятия;
ВнОЭ - внутренние мотивы, вызывающие отрицательные эмоции социальной организации (работника) предприятия, сдерживающие ее участие в реализации стратегий, выдвинутых менеджментом предприятия;
ВншПЭ - внешние мотивы, вызывающие положительные эмоции социальной организации (работника) и вызывающие ее сотрудничество;
ВншОЭ - внешние мотивы, вызывающие отрицательные эмоции социальной организации (работника) и вызывающие у нее отрицание сотрудничества с менеджментом предприятия.
В соответствии с нашей моделью (см. формулу 2.1), оценка значимости внутренней мотивации, вызывающей положительные эмоции (ВнПЭ) должна быть выше оценки значимости внутренней мотивации, вызывающей отрицательные эмоции (ВнОЭ).
Здесь под термином «внутренние мотивы» понимается потребность социальной организации мотивированно участвовать в реализации етрегических целей предпрятия. Эта потребность вызывается, во-первых» необходимостью иметь заработок и, во-вторых, признания специалистами личного участия в реализации стратегических целей предприятия как самостоятельной ценности, обуславливающей в будущем качество своей жизни.
Удовлетворение этой цели становится особенно актуальным с переходом к рыночной экономике, когда возникает проблема безработицы.
В свою очередь, мотивационная значимость первых двух составляющих механизма мотивации для социальной организации должна быть выше внешней ее мотивационной значимости (ВншПЭ). Последняя, в свою очередь, должна быть выше мотивационной значимости внешних мотивов, вызывающих отрицательные эмоции (ВншОЭ).
Другими словами, при правильно смоделированной структуре потребностей формула модели мотивационного баланса социальной организации (работника), обеспечивающая развитие управление персоналом должна соответствовать условию 2.1.
Из структуры составляющих механизма мотивации развития персонала (социальной организации) следует, что между внутренними и внешними факторами мотивации существует глубокие взаимосвязи и взаимозависимости. Можно предположить, что указанные на рис.2.1 составляющие элементы мотивации развития персонала всегда, пока существует социальная организация, являются ключевыми инструментами в достижении выдвигаемых менеджментом предприятия стратегических целей. Их надо активно использовать, но для этого необходимо, чтобы менеджментом предприятия вначале был правильно смоделирован набор потребностей социальной организации, а затем под этот набор была выбрана наиболее предпочтительная структура мотивов (см. рис. 1.2).
Постановка задачи, сбор исходной информации, определение степени конкуренспособности предприятий
Основываясь на изложенной выше методике совершенствования стратегического управления предприятием на основе развития мотивационного механизма, рассмотрим вариант его практической разработки и реализации на примере ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» (ЗЗГТ).
ОАО «ЗЗГТ» - старейший (основан в 1949г) Российский завод по производству и сбыту снего-болотоходных плавающих гусеничных транспортеров-тягачей легкой весовой категории с малым удельным давлением на грунт. Транспортер предназначен для эксплуатации в условиях Крайнего Севера, Средней Азии, Сибири и Дальнего Востока при температуре окружающего воздуха от -50С до +40С. В ассортименте выпускаемой заводом продукции, кроме гусеничного транспортера, присутствует большая гамма запасных частей для гусеничной техники и автомобилей ГАЗ-53, узлы и детали по кооперации для предприятий автомобильной отрасли. Удельный вес этой продукции на предприятии достаточно большой и составляет около 80%.
В Российской Федерации ОАО «ЗЗГТ» является почти монопольным производителем сверх легкой гусеничной техники и запасных частей к ней. Качество продукции и запасных частей находится на достаточно высоком уровне, изделия конкурентоспособны и удовлетворяют требования ГОСТа, отвечают условиям международной системы управления качеством ISO 9000.
Общее состояние экономики России в переходный период не могло не сказаться и на экономическом положении завода, особенно в период с 1995 по 1998гг. В эти годы наблюдался активный спад производства и реализации продукции завода, многие традиционные рынки сбыта были потеряны, завод испытвал затруднения в завоевании новых рынков. Руководство завода потеряло ориентиры стратегической направленности развития предприятия, быстро уменьшались заделы, оставались нерешенными проблемы нововведений, не выплачивалась заработная плата, завод постепенно входил в зону банкротства.
К концу 1997г. предприятие все же вошло в зону банкротства. Из 7-ми критериев "хорошего" баланса 3 отвечали поставленным требованиям, а 4 -нет, т.е. баланс предприятия на этот период находился в начальной стадии банкротства (см. табл. 3.1).
Затруднения с реализацией готовой продукции замедляли финансово-производственный цикл, и это вынуждало менеджмент предприятия для поддержания активной части баланса привлекать различные не характерные источники финансирования. Этими источниками стали в основном кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам.
Система мотивации на заводе находилась в том состоянии, которое сложилось еще в "до" перестроечные времена. Мотивация персонала осуществлялась на отдельных участках производственного процесса главным образом через систему аккордной оплаты труда, которая ориентировала работников завода на установление высоких тарифных ставок при выполнении работ по ликвидации часто возникающих узких мест на производстве.
Последующая вынужденная активизация усилий высшего эшелона управления предприятия по решению возникших проблем пошло по направлению поиска ответов на ряд важнейших вопросов: -действительно ли предприятие является банкротом? -если да, то есть ли возможность уйти от банкротства? -какие мотивационные факторы надо подключить и что надо конкретно сделать, чтобы выйти из кризиса?
Активная работа руководства завода в течение последующих, после 1997 -1998гг. двух лет, существенно изменила направленность применяемого ранее механизма стратегического управления: корпоративная составляющая в этом механизме была в значительной степени переориентирована на социальную составляющую, на интерес конкретного работника. Постепенно внедрялись новые системы оплаты труда и, прежде всего, контрактная система. Оживилась работа по внедрению внутрихозяйственного расчета; заработная плата отделов маркетинга и продаж поставлена в зависимость от реализации товарной продукции. Изучение рынка гусеничной техники вошло в обычную практику.
Внедрение бонусов вызвал желаемый интерес в работе управляющих высшего и среднего звена управления, а затем и коллектива предприятия.
После серии циклов по обучению высшего и среднего менеджмента предприятия основам рыночных отношений, методам вывода предприятий из банкротного положения [55] возникло новое понимание складывающейся на рынке гусеничной техники ситуации, новое понимание того, какая организационная структура управления и каков механизм мотивации может вывести предприятие из предбанкротного состояния, усилить его финансовое положение.
