Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты развития бизнес процессов 11
1.1. Сущность, содержание и этапы формирования бизнес-процессов 11
1.2. Обоснование теоретического и эмпирического подходов к развитию бизнес-процессов 22
1.3. Классификация бизнес-процессов по этапам их качественного развития
1.3.1. Пионерские бизнес-процессы 39
1.3.2. Дифференциальные бизнес-процессы 41
1.3.3. Интеграционные бизнес-процессы 42
1.3.4. Ассоциативные бизнес-процессы 46
1.4. Свойства и принципы развития бизнес-процессов 49
ГЛАВА 2. Системный подход к развитию бизнес процессов на промышленных предприятиях 58
2.1. Анализ уровня развития бизнес-процессов на промышленных предприятиях Тюменской области 58
2.2. Разработка модели развития бизнес-процессов 71
2.3. Реализация бизнес-планирования в аспекте развития бизнес-процессов 87
ГЛАВА 3. Разработка управленческих решений по устойчивому развитию бизнес процессов 101
3.1. Методика оценки и управления устойчивым развитием бизнес-процессов v 101
3.2. Разработка системного подхода управления развитием бизнес-процессов (на примере промышленных предприятий Тюменской области) 115
Заключение 152
Библиографический список
- Обоснование теоретического и эмпирического подходов к развитию бизнес-процессов
- Дифференциальные бизнес-процессы
- Реализация бизнес-планирования в аспекте развития бизнес-процессов
- Разработка системного подхода управления развитием бизнес-процессов (на примере промышленных предприятий Тюменской области)
Обоснование теоретического и эмпирического подходов к развитию бизнес-процессов
Основополагающим в бизнес-системе являются бизнес-процессы, входящие в технико-инструментальную подсистему. Устойчивое развитие бизнес-процессов возможно только на основе интеграции с культурной и социальной подсистемами. Развитие технико-инструментальной подсистемы нельзя рассматривать отдельно от развития других" подсистем.
Исходя из определений, бизнес-процесс не является действием, реализуемым в течение времени. Бизнес-процесс — это модель этих действий, и в ней исполнитель является механизмом, обеспечивающим его исполнение. Также ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес-процессов. Следуя методологии системного анализа и опираясь на определения бизнес система и деловой процедуры, а также отбрасывая несущественные признаки, формулируем определение:
Бизнес-процесс промышленного предприятия - это управляемая культуро-социо-техническая модель логически взаимосвязанных деловых процедур, при помощи которой, используя ресурсы, производится и поставляется продукция (или услуги) для удовлетворения внешних или внутренних потребителей.
Главная идея заключена в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя — внутреннего или внешнего, при этом он должен быть управляемым. А эффективность управления достигается на основе развития подсистем не только технико-инструментальной, но и в равной степени культурной и социальной. В настоящее время в России при проведении реинжиниринга бизнес-процессов упускают из, внимания культурную и социальную подсистемы, что приводит, как правило, к отрицательным результатам. Внедряя «модные» бизнес-инструменты (сбалансированная система показателей, системы менеджмента качества, MRP, ERP и т.п.), руководители не анализируют степень развития этих трех подсистем предприятия. Следует уточнить, что в данной работе бизнес-процесс не является действием, реализуемым в текущий момент времени. Бизнес процесс - это абстрактная модель (в частных случаях идеальная), которая может быть реализована в применении к достижению поставленных целей. Переход от одной модели к другой, в результате которого происходит развитие, является реинженирингом бизнес-процессов. Применяя целевой функционал и множество ограничений, бизнес-процессы, как любую модель, можно описать математическими методами бизнес-процессы, что является важным условием оптимизации всех ресурсов предприятия и минимизации ошибок при выполнении деловых процедур. В свою очередь, это дает возможность моделировать бизнес-процессы при помощи сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием.
Существуют разные способы классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессный подход, провели анализ своей работы и определили список «своих» основных бизнес-процессов. Эти списки отражают конкретные задачи, решаемые компаниями. Оказалось, что их списки содержат разные типы бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями. В то же время другие организации выполнили эту работу с общих позиций, и целью данной работы было составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который отражал бы интересы большего числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC -International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).
Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимается много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: производство, управление и поддержка [16]. Однако прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа разработки методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценностей [161]. Некоторые из поддерживающих процессов потом были выделены в отдельный класс — процессы развития.
Дифференциальные бизнес-процессы
Мы подошли к необходимости очередного «качественного скачка» в развитии бизнес-процессов. Следующей ступенью развития является фаза интеграции, основой которой является процессно-ориентированное управление бизнес-процессами и бизнес-планированием. Главной концепцией организации на данном уровне развития является «разумно действовать в духе целого».
Качественная непродуктивность, «холостой ход» имеет место на всех уровнях «перезревшей» дифференциальной фазы - это означает, что люди больше знают и могут, чем это требуется для выполнения порученной им работы. Решение этих проблем с помощью концепции процессно-ориентированного метода управления достигается именно тогда, когда у персонала, вплоть до мастеров и рабочих, будет пробуждаться и стимулироваться интегрированное участие в достижении общих целей предприятия. Предприятие только тогда жизнеспособно и работоспособно, когда оно может развиваться открыто для преобразований. Предвидение и совместное обсуждение нововведений должно быть присуще любой социальной системе. Структура выполняет только служебную функцию, которая по мере надобности меняется.
Вместо ориентации на вертикаль должна возникнуть ориентация на горизонталь. Это означает, что сотрудники в первую очередь ориентированы на внутренних и внешних поставщиков и потребителей и на ход рабочего процесса, а не на начальников. Должен пробудится общий интерес к тому, чтобы оптимальным образом поддерживать производственный процесс в границах, положенных в основу принципов и плановых сроков. Менеджмент планирования и расширения круга задач должны вести к возрастанию творческого потенциала предприятия, а также постоянного обновления продукции, рынка, структур, технологий, качества и т.п. Организация становится обучающейся системой.
Фаза интеграции опирается на образ человека, согласно которому каждый человек может и хочет развиваться; действительное удовлетворение от работы связано с тем, насколько работа позволяет реализовать работникам себя. Это обеспечивается процессно-ориентированным управлением бизнес-процессами организации, при котором сотруднику разрешено индивидуально или в группе разумно действовать в соответствии с общей целью, определенной процессами бизнес-планирования. В социальном плане на предприятии в фазе интеграции должно быть гарантировано перманентное личностное развитие, чтобы человек мог нести новую ответственность в постоянно меняющейся обстановке. При процессах планирования нужно стремиться к тому, чтобы группам или отдельным лицам предоставить, хотя и в ограниченном объеме, возможность составлять части плана. При таких условиях в данной фазе развития это не жесткие предписания, а целевые установки, оставляющие место для инициативы и для возможности работнику контролировать достигнутые результаты в свете достижения цели.
Пионерская фаза знала плоскую, широкую форму организации, дифференциальная фаза строила глубокую, пирамидальную форму с конституирующим и контролирующим руководством на вершине. Третья фаза, основанная на процессно-ориентированном управления бизнес-процессами, требует процессуального менеджмента типа «клеверного листа».
В этой фазе основная мысль - подчинение основных, вспомогательных и развивающих бизнес-процессов потребностям потребителей. Поэтому менеджмент находится не на вершине пирамиды, где он должен управлять и контролировать, а на скрещении всех информационных и коммуникационных потоков. Вокруг него группируются остальные четыре процессуальные системы, которыми менеджмент управляет посредством целевых соглашений и выработки руководящих положений. Фридрих Глаз назвал данный тип управления «процессуальным менеджментом» типа «клеверного листа» (рисунок 1.3.3.1).
Процессуальный менеджмент типа клеверного листа представляет собой особую форму в свете фаз развития предприятия - модели бизнес-процессов. Между входом и выходом производится и поставляется продукция.
Реализация бизнес-планирования в аспекте развития бизнес-процессов
Более полное осознание и принятие данных факторов в разработке видения и стратегии формирует наиболее конкурентоспособную философию и политику предприятия. Цели, разработанные планированием на основе видения и стратегии, имеют собственную структуру и различаются по отношению к основным перспективам своей значимостью и срокам реализации. К основным можно отнести, опираясь на эмпирический опыт разработчиков сбалансированной системы показателей компании Horvath&Partners, такие перспективы: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Потенциал». К этому базовому набору, в соответствии со спецификой предприятия, могут быть добавлены и другие перспективы. Каждая цель имеет свое качественное и количественное выражение. Следующим шагом является разработка конкретных стратегических мероприятий, имеющих определенные показатели и целевые значения. Меры являются общим понятиям всех мероприятий, проектов, программ и т.п., которые реализуются для достижения стратегических целей. Блок стратегического планирования представлен на рисунке 2.4.1.
Видение и стратегия посредством перспектив и стратегических целей напрямую связаны со стратегическими мероприятиями, которые в свою очередь имеют измеряющие индикаторы и целевые значения. В данном планировании происходит трансформация «воображаемого» видения и стратегии в систему качественных и количественных показателей. На наших предприятиях часто происходит разрыв логической взаимосвязи тактико-оперативного планирования со стратегическим планированием. Основной причиной является отсутствие системы коммуникации и отсутствие вышеуказанной связи в планировании. Этот разрыв может устранить процессный подход к планированию.
Основными правилами разработки данного планирования являются: - в блоке стратегического планирования на первом этапе не предусматривается детальная проработка стратегических мероприятий, в дальнейшем, после выработки тактических целевых показателей посредством обратной связи происходит корректировка окончательных стратегических мероприятий; - приоритетность реализации мер должны соответствовать значимости поставленных стратегических целей; - бизнес-планирование на каждом уровне должно быть согласовано с запланированными ресурсами; - после корректировки стратегических мероприятий и их показателей окончательно составляется блок тактического планирования с количественными и качественными показателями; - в свою очередь на основе тактических мероприятий и показателей разрабатываются задания и виды работ на оперативном уровне планирования; - распределение ресурсов должно проходить в соответствии со значимостью планируемых мероприятий; , - обязательным для планирования является наличие обратной связи для сравнения плановых и фактически достигнутых показателей в целях своевременной корректировки мероприятий разного уровня для достижения стратегических целей. После разработки стратегических мероприятий с показателями составляются тактические мероприятия со своими количественными и качественными показателями.
При разработке стратегических целей, а в дальнейшем и тактико-оперативных мероприятий необходимо расставить их приоритетность. Это дает более точно сфокусировать действия, направленные на реализацию стратегии. Если основополагающие стратегические цели не определены изначально, то в дальнейшем могут возникнуть различные точки зрения в на формулировку приоритетности целей на различных уровнях бизнес-планирования по развитию бизнес-процессов, что затруднит правильное распределение ресурсов и приведет к неэффективности планирования. Расстановка приоритетов мероприятий позволяет решить данную проблему.
Блок стратегического бизнес-планирования [составлен автором] После выработки стратегических целей нужно определить их значимость. Как правило, для полной картины планирования необходимы количественные и качественные показатели. При оценке количественных показателей, посредством анализа (или моделирования), можно понять значение отдельных мероприятий, которые имеют более существенное значение для достижения долгосрочной стратегии предприятия. Количественные показатели четко характеризуют динамику развития технико-инструментальной подсистемы предприятия.
В работе с качественными показателями такой метод не подходит, хотя эти показатели имеют весомость не меньшую, чем количественные. Если необходимо рассматривать подсистемы культурную и социальную, их динамику развития, то без качественных показателей это сделать довольно затруднительно. В этом случае можно применить методику определения значимости целей, при которой будут преодолены недостатки отсутствия количественной информации об объектах. Эксперты могут высказать предпочтение одному мероприятию перед другим в качественном виде, основываясь на состоянии внутренней и внешней среды предприятия исходя из своего личного опыта и профессиональной интуиции. В качестве эталона возможно применение бенчмаркинга, приняв в анализ передовые предприятия в рассматриваемой отрасли.
На основании этих данных могут быть получены определенного рода количественные зависимости (значимости), которые и используются при определении рангов мероприятий. В этом случае решается задача упорядочивания как количественных, так и качественных мероприятий процессов бизнес-планирования. При этом присваивается количественная оценка степени их значимости. Задача по ранжированию стратегических целей может быть решена методом парных сравнений в соответствии с методом составления матриц (метод Паттерн).
Разработка системного подхода управления развитием бизнес-процессов (на примере промышленных предприятий Тюменской области)
Таким образом, при проведении рассматриваемых мероприятий на Фабрике по деревообработке ООО «Фирма Адонис» мы через 9,8 месяцев достигли точки, при которой в таких же условиях внешней среды система будет развиваться по принципу самоорганизации. На графиках изменений социальной и культурной подсистем видно, что до данного месяца проведения мероприятий графики отражают большую интенсивность изменений. В дальнейшем изменения подсистем снижаются. Если технико-инструментальная подсистема вполне способна подойти в короткий промежуток времени к интеграционным стандартам (на данном примере на 6 месяце), то остальные подсистемы вообще могут не достичь его, а только подойти к нему. Связано это с человеческим фактором, и как человек не может быть идеален, так и данные подсистемы могут не достичь этих стандартов. Это не настолько значимые факторы, .которые могут повлиять на построение «интеграционных» бизнес-процессов на предприятии, главное -необходимо подвести бизнес-систему к точке необратимости развития, которая указывает на правильно выбранные мероприятия по развитию.
На основании полученного результата можно сделать вывод о том, что Фабрика в рассматриваемом периоде получила качественное развитие бизнес-процессов. Коэффициент использования оборудования показывает достижение максимальной загрузки оборудования.
Комплексное проведение мероприятий по всем сущностным элементам данного предприятия, направленных на достижение нового качественного уровня развития бизнес-процессов (интеграционная фаза), дали возможность достичь следующего: - миновать дифференциальную фазу развития бизнес-процессов за счет достижения необходимого уровня развития социальной и культурной подсистем (при этом «скачке» необходимо руководству предприятия уделять пристальное внимание данным подсистемам и проводить корректирующие воздействия, дабы не скатиться к хаосу); - коэффициента использования оборудования 0,8 показывает максимальную загрузку, что подтверждает необходимость роста бизнес-процессов на новом качественном уровне их развития; - производительность труда рабочих увеличилась с 250 руб. до 550 руб. в час за счет разработки функциональной технологии рабочего места (описание всего набора осуществляемых работником работ с указанием регламента их выполнения, сопровождаемой документации) и введения Положения об оплате труда, разработанного на основе «плавающего» тарифа, что напрямую связывает каждого работника «валовой доход — заработная плата»; - повышение качества выпускаемой продукции за счет установления контроля качества на каждом переделе при изготовлении и комиссионная сдача на склад, при данной проведенной работе предприятие готово к проведению работ по внедрению и сертификации системы менеджмента качества; - значительно снизилась нагрузка на первых руководителей за счет делегирования ответственности владельцам бизнес-процессов; - сокращение запасов за счет внедрения ГГ-технологий и установления интеграционных связей с поставщиками.
В подразделении СТО ОАО «Тюменнефтеспецтранс» при проведении рассматриваемых мероприятий через 8,3 месяцев мы достигли точки, при которых система будет развиваться по принципу самоорганизации на «интеграционной» фазе развития. Точка необратимости tH развития бизнес-процессов была рассчитана уже в апреле, когда, были достигнуты первые стабильные результаты от проводимых мероприятий и стало возможным построение тренда развития бизнес-процессов. На графиках изменений культурной подсистемы видно, что при значительном увеличении объема производства СТО необходимо было изменить систему ценностей и побуждений трудового коллектива в хозяйственной деятельности подразделения как внутри, так и по отношению к внешней среде, при этом воспользоваться передовым опытом в данной отрасли. В социальной подсистеме изменения проходили значительно менее интенсивно, и это связано, прежде всего, с малым опытом пррцессно-ориентированного управления бизнес-процессами внутри предприятия и слабыми связями с внешними предприятиями-поставщиками.
В итоге проведенных мероприятий по СТО ОАО «Тюменнефтеспецтранс» был осуществлен переход на интеграционную фазу развития бизнес-процессов, что явилось эффективным достижением поставленных стратегических целей. В результате, за период 8 мес. были достигнуты следующие показатели: валовой доход увеличился на 340%, затраты на 1000 руб. предоставленных услуг с убыточного 1770 руб.
