Содержание к диссертации
Введение
Гл. 1. Проблемы работы с управленческим персоналом при реформировании 14
1.1. Человеческий фактор в процессе преобразований 14
1.2. Зарубежный и отечественный опыт работы с персоналом в процессе преобразований 27
1.3. Требования к управленческому персоналу при реформировании 45
Гл. 2. Диагностика готовности управленческого персонала к реформированию 53
2.1. Задачи и виды работ с управленческим персоналом 53
2.2. Исследование состояния работы с персоналом на предприятиях, нуждающихся в реформировании 61
2.3. Оценка готовности управленческого персонала промышленных предприятий к реформированию 70
Гл. 3. Новые задачи и методы работы с управленческим персоналом при реформировании предприятий 87
3.1. Концепция обеспечения готовности управленческого персонала к реформированию 87
3.2. Опыт реализации концепции 133
3.2.1. Проведение информационно-психологической подготовки управленческого персонала 133
3.2.2. Создание системы корпоративного обучения и развития управленческого персонала 140
Заключение 152
Список литературы 157
Приложения 168
- Зарубежный и отечественный опыт работы с персоналом в процессе преобразований
- Исследование состояния работы с персоналом на предприятиях, нуждающихся в реформировании
- Концепция обеспечения готовности управленческого персонала к реформированию
- Проведение информационно-психологической подготовки управленческого персонала
Введение к работе
В настоящее время экономика России все еще находится на этапе перехода от командно-административной к рыночной экономике. Процесс перехода значительно медленнее идет в сфере крупного промышленного производства. Одной из причин этого является системный кризис в сфере управлении в условиях перехода к рынку. При этом проблемы создания эффективного управления имеют место на разных уровнях: на уровне государственного управления экономикой в целом и на уровне управления отдельными предприятиями.
Социально-экономические реформы начала 1990-х годов неожиданно предоставили предприятиям экономической свободы и самостоятельности значительно больше, чем они готовы были эффективно использовать. Независимость от государственного, министерского контроля привела к необходимости самостоятельно управлять предприятиями в условиях, которые были мало знакомы их руководителям. Управлять предприятием в условиях экономической свободы оказалось делом более сложным, чем они предполагали. Но к работе в рыночных условиях оказались не готовы не только высшие руководители, но и другие менеджеры, а также и сами структуры управления предприятиями. [2, 68, 94, 126]. Именно в этом заключалась одна из основных причин того, что на большинстве промышленных предприятий наблюдалось снижение объемов производства до 1999 года.
Несмотря на достаточно большое количество малых предприятий и увеличивающееся с каждым годом количество предприятий среднего бизнеса основу современной экономики России составляют предприятия, созданные и развившиеся в период социалистической экономики. В процессе перехода к рыночной экономике более 50% предприятий практически во всех отраслях оказались в числе убыточных или находящихся на грани банкротства. Успешно смогли адаптироваться к новым экономическим условиям в различных отраслях производства к настоящему времени от 10 до 40% предприятий. Остальные сейчас фактически нуждаются в реформировании. По мнению
многих экономистов, задача реформирования в настоящее время является самой актуальной для отечественной экономики и особенно остро она стоит для крупных промышленных предприятий. [15, 16, 106, 127].
Для того чтобы обеспечить экономический рост предприятия, необходимо привести в соответствие внутренние организационно-правовые и организационно-производственные условия предприятия с внешней социально-экономической средой и законодательством, т.е. осуществить реформирование предприятия. Основу организационно-производственных условий предприятия составляют его структура, система управления, производственные технологии, организационное поведение работников и корпоративная культура. Кардинальное изменение всех этих функциональных элементов предприятия требует в первую очередь изменения управленческого персонала, который часто оказывается не готовым к ним. Таким образом, обеспечение изменения управленческого персонала адекватно задачам предприятия и внешним условиям его деятельности является одной из основных составляющих организационных преобразований любого предприятия.
Этот вывод убедительно подтверждается состоянием многих современных предприятий, которые, осознав необходимость реформирования, не могут к ним активно приступить из-за кадровых проблем в системе менеджмента.
Актуальность темы исследования. Задача реформирования промышленности является самой актуальной для отечественной экономики и особенно остро она стоит для крупных предприятий. Однако практический опыт организационных преобразований в условиях перехода к рыночной экономике только начинает становиться предметом научного исследования.
Проблема реформирования имеет особое народнохозяйственное значение для инфраструктурных отраслей, определяющих экономическую и социальную безопасность страны, и формирующих базу реформирования всех секторов экономики. К их числу относится электроэнергетика, необходимость реформирования которой не вызывает сомнений. Однако сама концепция ее преобразований продолжается дискутироваться, а на практике корректироваться, в том числе с учетом готовности менеджмента предприятий.
К сожалению, процесс подготовки к преобразованиям протекает методом «проб и ошибок», потому что не имеет научной базы. Одной из важнейших задач реформирования является преобразование систем и технологий управления предприятием, где проблема эффективности управленческого персонала и особенно высших руководителей имеет решающее значение.
В соответствии с принципами В.Парето менеджеры на 80% определяют успех деятельности предприятия, остальные 80% персонала обеспечивают успех на 20% [71]. При реформировании значение управленческого персонала возможно даже увеличивается. Поэтому, применяя принцип Парето, можно сказать, что профессиональная подготовленность управленческого персонала к организационно-экономическим преобразованиям не менее чем на 80% определяет успех реформирования. По существу в этом и заключается значение темы диссертационного исследования.
В последние годы в отечественной литературе стали появляться исследования, связанные с вопросами преобразований, реорганизаций, а также особенностей работы с разными категориями персонала в процессе реформирования. Данные работы включают в себя и вопросы подготовки управленческого персонала к преобразованиям, но в большинстве своем они касаются лишь отдельных аспектов этой проблемы [5, 8, 19, 68, 71, 116, 117]. Однако на данный момент недостаточно как аналитической, так и конструктивной информации о содержании и методах работы с управленческим персоналом при реформировании. Поэтому потребность в исследовании проблем работы с менеджерами и специалистами при реформировании промышленных предприятий остается высокой.
Существующий зарубежный опыт анализа и решения этих задач еще необходимо осмыслить и адаптировать к условиям и особенностям организационно-экономических ситуаций, в которых осуществляется преобразование предприятий в современной России. Таких работ, в которых зарубежный опыт творчески адаптируется к нашим современным экономическим условиям также мало. Во многих учебниках и монографиях зарубежный опыт описывается в таком виде, как он есть, т.е. в виде
существующих фактов, процедур и результатов исследований часто даже без попыток его применить к нашим проблемам и социально-экономическим условиям [22, 34, 86, 122, 140].
В данном исследовании предпринята попытка изучения специфических условий и факторов, которые возникают в процессе преобразований и определяют требования к менеджменту, определить критерии оценки подготовленности менеджеров к реформированию, а также разработать методы и способы подготовки управленческого персонала в соответствии с требованиями этих факторов.
При обсуждении проблем реформирования, преобразования предприятий наиболее часто используются следующие понятия: 1) реструктуризация; 2) реорганизация; 3) реформирование; 4) преобразование. В данном исследовании эти понятия используются в следующем значении.
Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия, который представляет собой его адаптацию к новым рыночным условиям [68, 106, 107, 126]. Этот процесс может проходить без изменения формы собственности предприятия.
Реорганизация - это процесс радикального изменения структурных компонентов в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, что предполагает изменение формы и структуры собственности предприятия [16, 68, 126, 127]. Часто реорганизация включает в себя реструктуризацию.
Реформирование - процесс кардинальных изменений, который предполагает процессы реструктуризации и реорганизации (реструктуризация системы управления + изменение формы и структуры собственности) [15, 68, 106, 107 ]. Под процессами реформирования или преобразования предприятия мы имеем в виду такие изменения, которые затрагивают принципы организации предприятия. К ним относятся, например, изменение структурно-функционального строения и деятельности (объединение предприятий или, напротив, выделение в юридически самостоятельные хозяйственные структуры, внедрение новой структуры управления предприятием и новых форм организации и оплаты труда) или радикальное изменение концептуальной
основы управления (изменение формы собственности, выделение самостоятельных бизнесов, проведение диверсификации производства) и некоторые другие изменения такого же характера и масштаба [16, 127].
Иногда термин «реформирование» используется как общее понятие, обозначающее масштабность и радикальность организационных изменений.
Преобразование - общее понятие, обозначающее наличие организационных изменений того или иного уровня. Некоторые авторы данным термином подчеркивают целенаправленность и системность подхода к изменениям, которые охватывают предприятие в целом [25]. Данный термин также используется как общий синоним понятий «реструктуризация», «реорганизация», «реформирование».
К числу тех исследователей, кто внес вклад в изучение тех или иных аспектов проблемы работы с управленческим персоналом при реформировании следует отнести: Базарова Т.Ю., Красовского Ю.Д., Еремина Б.Л., Мордовина С.К., Шекшня СВ., Мазура И.И., Шапиро В.Д., Медведева В.П., Моргунова Е.Б., Слободского А., Клементовичус Я., Гончарова В.В, Спивака В.А. и др.
Наиболее авторитетными зарубежными авторами в этой области, чьи работы составляют теоретическую и методологическую основу менеджмента преобразований и изменений, являются: П. Уотерман, П. Друкер, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Ф. Гуияр, Дж. Келли, Л. Грейнер, Дж. Хант, П. Сенге, Дж. Лоуг, С. Плеханов, Дж. Симмонс, Э. Шейн, М. Бартоли.и др.
В то же время многие вопросы работы с управленческим персоналом при реформировании остаются недостаточно изученными. В частности к ним относятся следующие:
содержание понятия готовности предприятия и его персонала к преобразованиям,
возможности и методы диагностики готовности персонала к преобразованиям,
определение факторов, влияющих на поведение различных категорий
персонала в процессе реформирования,
характер изменения требований к персоналу аппарата управления,
возможности реализации системного подхода в решении задачи эффективного управления персоналом при реформировании предприятия,
разработка концептуального аппарата анализа процессов управления персоналом в условиях организационных изменений,
разработка конкретных методов и технологий решения задач управления персоналом при тех или иных условиях проведения реформирования, и др.
Актуальность проблемы и неразработанность ее отдельных аспектов обусловили выбор темы и цели исследования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методических основ комплексной подготовки управленческого персонала промышленных предприятий к осуществлению организационно-экономических преобразований.
Достижение цели исследования потребовало решения следующих задач:
определить понятие «готовность управленческого персонала к реформированию», выявить условия, обеспечивающие эту готовность;
разработать методику диагностики готовности управленческого персонала и провести ее апробацию в форме исследования готовности на предприятиях электроэнергетики и стройиндустрии;
провести анализ состояния работы с персоналом на предприятиях электроэнергетики;
разработать концепцию эффективной работы с управленческим персоналом, позволяющую повысить его готовность к преобразованиям;
провести апробацию методов информационно-психологической подготовки менеджеров и специалистов к преобразованиям и разработать модель развивающего корпоративного обучения для решения задач реформирования.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются системы и процессы управления организационно-экономическими преобразованиями на промышленных предприятиях разных отраслей.
Предметом исследования является организация подготовки управленческого персонала к реформированию предприятий, специальные формы и методы управления персоналом в условиях масштабных организационных изменений на различных этапах их проведения.
Аналитической базой исследования являются эмпирические данные, полученные на предприятиях энергетики и стройиндустрии.
Теоретической основой исследования послужили современные концепции менеджмента, подходы к созданию и реформированию систем управления предприятием, разрабатываемые в современной экономической науке, в том числе в УГТУ-УПИ, а также деятельностный подход к профессиональной подготовке и развитию управленческой деятельности, разработанный в психологии управления и менеджменте.
Методологическая основа и методы исследования. Методологической основой диссертационного исследования является системный подход и принципы его применения, используемые в отечественной и зарубежной практике управления.
Информационно-методической базой диссертации стали исследования проводимые автором в период с 1990 по 2001 год в УГТУ-УПИ совместно с сотрудниками кафедры «Системы управления энергетикой и промышленными предприятиями», кафедры «Атомная энергетика», консалтинговой компании «Урал-ЭСОН». Исследования проводились на предприятиях АО «Свердловэнерго», в Федеральном государственном унитарном предприятии «Уральский оптико-механический завод», строительном холдинге «Пирамида».
В ходе диссертационного исследования применялись методы наблюдения, анализа содержания и результатов деятельности, письменного и устного опроса, экспертной оценки, моделирования, математико-статистического анализа, диагностики, теоретического анализа и обобщения.
В диссертационной работе лично автором получены следующие научные и практические результаты:
о разработана модель факторов трансформации основных характеристик
персонала при реформировании; о конкретизировано понятие готовности управленческого персонала к
реформированию и определена структура его содержания; о разработана методика диагностики готовности управленческого персонала
к реформированию; о предложена концепция организации подготовки управленческого
персонала к организационно-экономическим преобразованиям; о разработана методика информационно-психологической подготовки
управленческого персонала; о разработана типология целей корпоративного обучения менеджеров и
специалистов, позволяющая определить особенности профессиональной
подготовки управленческого персонала к реформированию.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:
введено новое понятие «готовность управленческого персонала к реформированию», позволяющее конкретизировать критерии оценки состояния менеджмента предприятия и его соответствие задачам организационно-экономических преобразований;
разработана методика диагностики готовности управленческого персонала к организационным преобразованиям, дающая возможность количественно оценить в целом и по отдельным структурным компонентам его способность к эффективным действиям;
разработана модель трансформации характеристик управленческого персонала при организационно-экономических преобразованиях и основные требования к подготовке менеджеров предприятия и специалистов службы управления персоналом;
разработана концепция комплексной подготовки управленческого персонала к организационным преобразованиям промышленного предприятия, которая определяет основные направления и методы работы с менеджерами и специалистами, и позволяет целенаправленно управлять
их готовностью к реформированию.
разработана технология информационно-психологической подготовки управленческого персонала к реформированию, которая позволяет предупреждать формирование у персонала негативного отношения к задачам реформирования, а также вовлекать значительную часть менеджеров и специалистов в процесс подготовки и проведения преобразований;
разработаны типология целей, определяющая концептуальные основы системы корпоративного обучения менеджеров и специалистов и модель кадрового менеджмент-инкубатора, как один из вариантов ее организационно-методической реализации, ориентированной на повышение их профессиональной готовности к реформированию; Практическая значимость результатов исследования заключается в том,
что они доведены до конкретных методик, рекомендаций и выводов, которые могут быть использованы в работе систем управления и служб по работе с персоналом при реформировании промышленных предприятий. К настоящему моменту часть результатов диссертационного исследования внедрены в ОАО «Свердловэнерго» (справка об использовании результатов диссертационного исследования от 29.01.2002 г.), ФГУП ПО «Уральский оптико-механический завод» (справка об использовании результатов диссертационного исследования от 30.01.2002 г.).
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования доложены и получили одобрение на Всесоюзной конференции «Научно-технические проблемы безопасности АЭС и проблемы подготовки специалистов для нужд ядерной энергетики» (Обнинск, 1990 г.); международной конференции «Безопасность, подготовка кадров и экологические проблемы ядерной энергетики» (Екатеринбург, 1997 г.); учебно-методической конференции «Активные методы обучения и объективизация контроля студентов» (Екатеринбург, УГТУ, 1999г.); Всероссийской научно-технической конференции «Энергосистема: управление, качество, безопасность» (Екатеринбург, 2001 г.). Исследование проводилось в соответствии с планом научно-исследовательских работ УГТУ-УПИ по
госоюджетной теме № 2989 «Разработка новой концепции управления процессом реструктуризации экономики региона и предприятий» по заказу Минобразования РФ. Результаты исследования используются в учебных курсах на факультете экономики и управления УГТУ-УПИ; в деловых играх и семинарах, проводимых с управленческим персоналом АО «Свердловэнерго» (справка об использовании результатов диссертационного исследования от 29.01.2002г.) и ФГУП ПО «Уральский оптико-механический завод» (справка об использовании результатов диссертационного исследования от 30.01.2002г.).
По материалам диссертации опубликовано 11 работ, в том числе статьи, тезисы докладов, доклады и сообщения на конференциях и семинарах, глава монографии (в соавторстве), методические рекомендации и указания, общим объемом 9,3 печатных листа.
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа содержит 167 страниц текста, включая 16 рисунков, 11 таблиц. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 149 наименований и трех приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, сформулированы его цели и задачи, содержится характеристика научной новизны и практической значимости полученных результатов.
В первой главе «Проблемы работы с управленческим персоналом при реформировании» изучены причины, которые приводят к необходимости организационно-экономических преобразований, выделены причины, характерные в настоящее время для российских промышленных предприятий; рассмотрены требования к персоналу, определяемые факторами процесса реформирования; проведен анализ зарубежного и отечественного опыта работы с персоналом в процессе преобразований.
Во второй главе «Диагностика готовности управленческого персонала к реформированию» проведен анализ существующих методов работы с управленческим персоналом, на основе которого автором предложен свой вариант систематизации задач и методов работы с менеджерами и специалистами; представлены данные результатов исследования состояния
работы с персоналом на предприятиях электроэнергетики и стройиндустрии; дано определение понятия «готовность управленческого персонала к реформированию», описаны его структура и основные характеристики его компонентов; проведен анализ результатов эмпирической оценки готовности управленческого персонала предприятий электроэнергетики и стройиндустрии к реформированию, полученных с помощью метода разработанного автором.
В третьей главе «Новые задачи и методы работы с управленческим персоналом при реформировании предприятий» сформулирована и обоснована концепция обеспечения готовности управленческого персонала к реформированию, описана структура задач, решение которых обеспечивает повышение готовности менеджмента, приведена характеристика методов реализации концепции; представлен анализ опыта реализации концепции в отношении информационно-психологической подготовки управленческого персонала и специальной подготовки линейных и функциональных менеджеров по вопросам работы с персоналом при реформировании; дано описание модели кадрового менеджмент-инкубатора как технологии развивающего обучения, обеспечивающего подготовку менеджеров и специалистов к реформированию.
В заключении сформулированы выводы о формах и методах обеспечения готовности управленческого персонала промышленного предприятия к реформированию.
В приложениях представлены: описание метода, разработанного для проведения диагностики готовности; полные данные, полученные в эмпирических исследованиях на предприятиях электроэнергетики и стройиндустрии; справки об использовании диссертационного исследования на предприятия ОАО «Свердловэнерго» и ФГУП ПО «Уральский оптико-механический завод».
Зарубежный и отечественный опыт работы с персоналом в процессе преобразований
В современном научном менеджменте существуют разные подходы к проведению изменений и преобразований в организациях. Большинство из них принадлежит зарубежным авторам. Поэтому логично начать обзор существующих подходов и имеющихся разработок в этой области с зарубежного опыта
Зарубежный опыт работы с персоналом в процессе преобразований
Наиболее общие характеристики и типы изменений, преобразований предприятий описываются в моделях изменений и концепциях развития. Э.Шейн и вслед за ним Дж.Хант рассматривают 5 основных моделей изменений [140]. Первая модель. Изменения как эволюционный процесс, т.е. основанный на постепенных приращениях. Этот процесс изменений слабоуправляемый, так как он фактически незаметен. Со временем небольшие эволюционные изменения могут накапливаться и превращаться в серьезные хорошо заметные изменения. Данные процессы изменений в организациях нельзя называть преобразованиями и они не имеют ничего общего с реформированием.
Вторая модель. Изменения как процесс обучения и адаптации к внешней среде. Данную модель называют «обучением людей (членов организации) умению обучаться». Обучение проходит на трех уровнях: индивидуумов, групп и организации, в результате чего весь персонал постоянно находится в процессе повышения квалификации. Результаты обучения обеспечивают организации возможность проводить изменения, как только появляются для этого какие-то причины. По своей сути данный вид изменений также относится к эволюционному, но он полностью управляемый. Предпосылки и сами изменения создаются целенаправленными действиями руководителей и работников организации. Такой процесс близок к идеальному. Он не требует реформ и других экстраординарных действий. Необходимые изменения в данной модели проводятся всегда своевременно, максимально быстро и эффективно. Такое управление изменениями обеспечивает постоянное динамичное развитие предприятия, у которого не возникают ситуации, требующие кардинальных преобразований.
Третья модель. Изменения как процесс, возникающий под воздействием внешних сил. Главная фигура в этом процессе - консультанты по организационному развитию, которые инициируют взаимодействие с работниками организации и управляют ими, чтобы совместными усилиями провести изменения. Консультанты стимулируют активность работников, используя большое разнообразие методов воздействия на поведение, которое приводит к желаемому результату. Изменения поведения персонала приводит к изменению деятельности организации. Данный процесс может быть по своему содержанию и динамике эволюционным, но чаще он является процессом, который приводит к достаточно быстрым и серьезным изменениям, и по своей сути является преобразованием. Данный процесс внешнего профессионального управления изменениями организации является одним из распространенных вариантов проведения средних по масштабу преобразований, которые по своему масштабу близки к процессам реформирования.
Четвертая модель. Изменения как процесс взаимодействия внешних и внутренних сил, которые эффективно управляют поведением работников. В этом процессе не предполагается активность всего персонала. Главные действующие лица - менеджеры и их консультанты, которые благодаря своей квалификации, умениям влиять на подчиненных и наличию власти проводят необходимые изменения в деятельности организации. Данный процесс также может носить эволюционный характер, но все же чаще он является процессом преобразований и если проходит успешно, то приводит к существенным изменениям. В некоторых случаях он может проходить как процесс реформирования.
Пятая модель. Изменения как революционный процесс. Он определяется изменением власти. Контроль над ресурсами новых людей, которые имеют другое виденье на работу организации, предопределяет кардинальные изменения. Новые руководители управляют изменениями, которые охватывают структуру организации, ее систему управления, кадровые перестановки, включая ключевые фигуры, и даже организационную культуру. Эта модель изменений характерна при поглощении или слиянии компаний, приватизации, разукрупнении, усилении государственного регулирования и т.п. Центральная фигура в этом процессе - лидер-преобразователь, который благодаря властным полномочиям придает направление и силу изменениям. Данная модель описывает процессы изменений, которые называют «трансформационными», «преобразовательными», и они полностью представляют собой то, что называют реформированием.
Длительное время остается популярной модель изменений предприятия известного психолога К.Левина [130, 140]. Он выделял две силы, которые определяют динамику или стабильность предприятия: «побуждающие» и «ограничивающие». К побуждающим силам К.Левин, например, относил объективные отрицательные показатели деятельности организации: сокращение объема продаж, снижение качества продукции, возрастание издержек и т.п., а ограничивающими силами считал: культуру организации, отсутствие стимулов у работников к проявлению изобретательности, узурпацию менеджерами высшего звена властных полномочий, ограниченность способностей менеджеров к поиску возможных альтернатив и др. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Для обеспечения изменений необходимо, чтобы побуждающие силы доминировали над ограничивающими. Достижение такого положения путем волевых усилий он считал возможным только за счет уменьшения ограничивающих сил, но не за счет увеличения побуждающих, потому что увеличение побуждающих сил всегда сопровождается усилением сопротивления.
В соответствии с таким подходом к пониманию механизмов процесса изменений К.Левин предложил проводить их в три этапа: 1) «размораживание», 2) движение, 3) «замораживание». Эти этапы относятся и к работе с персоналом. Цель «размораживания» заключается в разрушении стереотипов организационных форм и индивидуальных способов производственной деятельности, а также в том, чтобы работники осознали необходимость преобразований и приняли их. На втором этапе осуществляются запланированные изменения поведения работников и деятельности подразделений. И на третьем этапе проводится работа по закреплению и поддержке новых форм поведения и новой организационной практики предприятия. Этот подход достаточно успешно использовался для подготовки управленческого персонала к реформированию.
Процессы изменений и преобразований предприятий наиболее полное и обоснованное описание получили в так называемых концепциях «развития организации».
Концепции развития организации (РО) в своих теоретических построениях основываются на работах К.Левина, Ф.Герцберга, Д.Макгрегора, Л.Маслоу, Р.Лайкерта и К.Арджириса [22, 46, 83, 86, 96, 97]. Они также опираются на работы, посвященные подготовке и повышению квалификации управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и необходимость изменений, обеспечивающих адаптацию к ним, постоянно возрастает. Вследствие этого те управленческие структуры, которые не проводят изменения и преобразования, постепенно все меньше и меньше отвечают предъявляемым внешней средой требованиям. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.
Исследование состояния работы с персоналом на предприятиях, нуждающихся в реформировании
Объем и особенности подготовки управленческого персонала к реформированию предприятия зависят от многих факторов, но в первую очередь от уровня менеджмента и состояния работы с персоналом на предприятии. Для разработки конкретного плана подготовки управленческого персонала к преобразованиям необходимо иметь полную информацию о содержании и результатах проводимой на предприятии работы с персоналом. Содержание, проводимой на предприятии работы с персоналом прямо или косвенно дает информацию:
- об уровне готовности управленческого персонала к преобразованиям;
- о качестве и количестве собственных кадровых ресурсов для проведения подготовки управленческого персонала к реформированию;
- об основных направлениях работы с персоналом, на которых необходимо сделать акценты в процессе подготовки к реформированию;
Однако для оценки уровня и состояния работы с персоналом необходимы конкретные критерии. Анализ практического опыта работы по управлению персоналом позволил выделить ряд показателей, по которым можно делать такие оценки. К ним относятся, в частности, следующие:
- содержание проводимых видов работы с персоналом;
- степень охвата персонала (диапазон) проводимой работой;
- уровень методической и технологической обеспеченности работы с персоналом;
- степень постоянства, периодичности проводимой работы;
- количество активных участников в координации работы с персоналом и в использовании данных о персонале среди руководителей предприятия;
- уровень результативности работы, которая выражается в анализе данных о персонале, их обобщении и выводах, а также в предложениях руководителям предприятия для принятия управленческих решений;
- уровень компетентности линейных и функциональных менеджеров в практической работе с персоналом;
- системность организации всех видов работы с персоналом, проводимых на предприятии;
- статус руководителя работы с персоналом в структуре управления предприятием.
В целях получения данных о состоянии работы с персоналом было проведено исследование на предприятиях энергетики и стройиндустрии. На предприятиях энергетики работа с персоналом проводится давно и по сравнению со многими другими отраслями уровень этой работы можно считать достаточно высоким. Напротив, на выбранных для исследования предприятиях стройиндустрии работа с персоналом находилась в зачаточном состоянии, если, конечно, не считать традиционных функций отделов кадров. На этих предприятиях подразделения по работе с персоналом на момент проведения исследования существовали от 6 до 11 месяцев.
Исследование проводилось на 3-х предприятиях энергетики и на 4-х предприятиях стройиндустрии. В первой отраслевой группе предприятия были разного профиля и имели различия по многим показателям, но общим у них было то, что все они были предприятиями АО «Свердловэнерго». Напротив, все предприятия стройиндустрии были очень похожи по ряду показателей: по объему производства, по технологическому обеспечению, по количеству работающего персонала и некоторым другим. Опросы на предприятиях каждой группы проводились почти одновременно, т.е. в одно и то же время (в течение 3-4-х недель), поэтому сравнение их относится к одинаковым внешним условиям и одному этапу развития экономики региона В исследовании участвовали работники служб управления персоналом, менеджеры разного уровня и ведущие специалисты предприятий. Исследование состояния работы с персоналом на предприятиях энергетики
Исследование состояния работы с персоналом на предприятиях энергетики проводилось в 2 этапа. На первом этапе использовались методы опроса и анализа результатов деятельности. Опрос проводился с работниками отделов и служб предприятий, которые занимаются работой с персоналом. На основе полученных ответов был проведен анализ и оценка результатов работы с персоналом за последние 2 года. На втором этапе использовался метод экспертных оценок, который проводился с руководителями среднего уровня указанных предприятий. В качестве экспертов от каждого предприятия участвовали 4-5 руководителей среднего звена.
Анализ результатов, полученных на первом этапе и с помощью экспертных оценок, производился в групповой работе в форме деловой игры, в которой участвовали эксперты и приглашенные работники этих предприятий. От каждого обследованного предприятия на деловой игре было по 4-6 человек.
Несмотря на первоначальные противоречия между участниками групповой работы в отношении оценок содержания, качества и результатов работы с персоналом на указанных предприятиях, команда экспертов пришла к единому мнению и выводам относительно состояния работы с персоналом на этих предприятиях. В ходе анализа и обсуждения реальных проблем предприятий были получены 2 основных результата:
1. Были определены основные виды работ с персоналом, которые успешно проводятся на предприятиях;
2. Были выявлены две категории недостатков в работе с персоналом.
Концепция обеспечения готовности управленческого персонала к реформированию
Смысл создания концепции обеспечения готовности управленческого персоналом к реформированию заключается в том, чтобы найти оптимальный по затратам, административным усилиям и эффективный по своим результатам способ организации работы с менеджерами и специалистами, обеспечивающий достижение целей реформирования. Другими словами, назначение концепции заключается в том, чтобы показать рациональный и эффективный способ подготовки управленческого персонала к реформированию предприятия.
Предлагаемая концепция обеспечения готовности управленческого персонала промышленного предприятия к реформированию включает следующие четыре элемента:
- основание концепции, определяющее ее необходимость;
- модель содержания подготовки;
- структуру организации подготовки;
- принципы организации и осуществления процесса подготовки.
1. Основание концепции составляет модель факторов трансформации характеристик персонала при организационно-экономических преобразованиях промышленного предприятия.
Изменения управленческой и производственной систем предприятия и сам процесс организационно-экономической перестройки функциональных и ролевых отношений между менеджерами и другими работниками вызывают трансформации различных категорий персонала в различных сферах. Основными направлениями трансформации персонала, происходящими под воздействием факторов процесса преобразований являются следующие: ситуационные изменения организационного поведения управленческого персонала в текущей производственной деятельности; изменения профессиональной структуры управленческих кадров и всего состава персонала;
изменения уровня требуемого качества профессиональной деятельности от менеджеров и других категорий персонала.
Модель этого процесса представлена на рис. 7. Данные изменения организационного поведения и производственной деятельности должны учитываться менеджментом в организации специальной подготовки управленческого персонала к реформированию.
Факторы, указанные на рис.7, и сами процессы изменения персонала имеют отраслевую, технологическую и региональную специфику и поэтому могут заметно отличаться на разных предприятиях даже при сходстве проводимых преобразований. Их изучение необходимо проводить на каждом предприятии для разработки конкретных программ и методов подготовки персонала к его реформированию с учетом отраслевой и других специфик.
2. Модель содержания подготовки. Подготовка управленческого персонала направлена на повышение его готовности к реформированию. Следовательно, содержание этой подготовки должно определяться теми компонентами, которые составляют структуру готовности к реформированию. В соответствии с понятием готовности управленческого персонала к реформированию, рассмотренного выше, предлагается следующая модель содержания его подготовки к организационно-экономическим преобразованиям (табл.8).
Кроме указанных в таблице 8 видов работ важной и необходимой в процессе реформирования является регулярная диагностика состояния готовности управленческого персонала. Оптимальным вариантом диагностики готовности перед началом преобразований является кадровый аудит, а в процессе преобразований - профессионально-кадровый мониторинг.
3. Структура организации подготовки управленческого персонала к реформированию определяет основные подходы и распределение функций по их осуществлению в системе менеджмента. Основная задача любого реформирования в рассматриваемом аспекте заключается в том, чтобы изменить характер управленческой деятельности менеджеров и производственной деятельности работников в соответствии с целями изменения предприятия. При этом существует два основных подхода [30, 56, 86]:
через изменение организационной структуры и (или) технологии работ, что ведет к изменению ролевых функций, взаимоотношений и должностных обязанностей менеджеров и других работников и, соответственно, активно влияет на изменение их организационного поведения;
через непосредственное воздействие на управленческий персонал, что ведет к изменению поведенческих характеристик, личностных качеств, стиля деятельности, установок, межличностных отношений, профессиональных умений, компетентности.
Данные подходы к организации подготовки управленцев реформированию не исключают, а дополняют друг друга, поэтому целесообразно использовать и тот, и другой одновременно.
Первый подход по существу является процессом реорганизации системы управления предприятием. Для обеспечения его взаимосвязи с подготовкой управленческого персонала в системе менеджмента необходимо иметь специальный орган управления процессом реформирования. Таким органом, например, может быть совет по реформированию предприятия, который создается по решению его высшего руководителя. Поэтому организацию и проведение работы по подготовке управленческого персонала к реформированию осуществляет специальная структура в системе менеджмента предприятия, например, совет по реформированию. В составе этого органа должны быть специалисты, или даже подразделения, обеспечивающие планирование, мониторинг процесса организационно-экономических преобразований, а также координацию всех действий в управленческой и производственных системах. Распространенным способом повышения эффективности этой работы является привлечение к решению стоящих задач консалтинговых организаций [61,91,120].
Проведение информационно-психологической подготовки управленческого персонала
Методика проведения информационно-психологической подготовки персонала была разработана для предприятия энергетики и в ней, в известной мере, учитывались его организационно-технологические особенности. В основу методики был положен концептуальный подход, изложенный в предыдущем параграфе (см. рис. 9). В ней также максимально учитывались профессиональные, социологические и образовательные особенности основных категорий персонала предприятия. В соответствии с этим были разработаны два варианта методики для следующих категорий управленческого персонала:
менеджеров среднего и нижнего уровней (руководителей структурных подразделений: от начальников цехов, отделов до мастеров участков);
коллективов специалистов системы управления ;
Структура методики была единой для всех вариантов. Методика состояла из двух содержательных блоков: а) текущее состояние предприятия; б) возможности и задачи развития предприятия, и двух этапов их реализации:
1) ориентировочно-мотивационный (дискуссионно-аналитический) и
2) продуктивно-целевой.
Апробация методики была проведена на менеджерах и специалистах предприятия электроэнергетики.
Для менеджеров главной формой работы были семинары, которые наряду с основными целями преследовали и обучающие. Первый этап методики для менеджеров включал 4 семинара и 1 деловую игру. Второй этап включал активное участие менеджеров в информационно-психологической работе со своими трудовыми коллективами специалистов.
Методика информационно-психологической работы для коллективов специалистов состояла из 2-х семинаров на первом этапе и работы в проблемных группах на втором этапе.
В целом в проведенной работе по информационно-психологической подготовке менеджеров и специалистов можно выделить следующие временные циклы:
1 цикл - 1-й этап работы с менеджерами (2,5 месяца);
2 цикл - 2-й этап работы с менеджерами и 1-й этап работы со специалистами (1 месяц);
3 цикл - 2-й этап работы со специалистами (1 месяц).
Все семинары для менеджеров и специалистов, а также деловую игру проводил автор совместно с сотрудниками кафедры. Во всех этих занятиях обязательно участвовал кто-то из топ-менеджеров предприятия: директор или один из его заместителей. Периодичность семинаров составляла 2 недели. На первых этапах автор выступал в роли руководителя или со-руководителя занятия (на 2-м и 3-м семинарах в коллективах специалистов), на вторых этапах - в роли консультанта. Каждый семинар и деловая игра имели конкретную тематику и ориентировочный план проведения, с которым предварительно знакомились высшие руководители, участвовавшие в занятии. Темы семинаров у специалистов совпадали с темами первых семинаров у менеджеров. Тематика занятий (семинаров, деловой игры) и краткое описание их содержания представлены в табл. 9.
Содержание и результаты работы с менеджерами и со специалистами оказались различными. С менеджерами работа прошла более успешно, чем со специалистами и даже более эффективно, чем ожидалось при планировании работы. И в групповой и в индивидуальной работе менеджеры были более активны и более продуктивны. Конечно, объем и длительность работы менеджеров по указанной методике был больше, и это оказало влияние на конечные результаты. Но сравнение даже первых этапов работы по методике показывает более хорошую динамику осознания необходимости преобразований и изменения отношения к реформированию у менеджеров, чем у специалистов. Об этом свидетельствуют, например, следующие факты.
Первый факт. В конце первого семинара по предложению некоторых участников группа решила не использовать термины реформирование и преобразование, а говорить лишь об изменениях и реорганизации. А при подведении итогов деловой игры практически все участники согласились с тем, что нужны не просто изменения, а масштабные и кардинальные изменения, которые вполне корректно называть реформированием.
Второй факт. На первом семинаре, несмотря на критическую оценку текущего положения предприятия, активных сторонников преобразований оказалось не более 4-5 человек. А на первом этапе деловой игры при формировании рабочих команд желающих разрабатывать вариант развития предприятия альтернативный преобразованиям оказалось всего 5 человек.
Эти выводы подтверждаются и результатами специальной диагностики. Через три недели после окончания всего цикла информационно-психологической подготовки был проведен опрос по сокращенной методике диагностики готовности персонала к преобразованиям. Сравнение этих данных с результатами диагностики, которая была проведена за 1 месяц до начала информационно-психологической подготовки, позволяют в количественной форме оценить эффективность проведенной работы. Полные результаты оценок изменения готовности управленческого персонала к реформированию после проведения информационно-психологической подготовки представлены в табл. П-15, П-16, П-17, П-18, П-19, П-20 приложения 2.
Качественный анализ содержания и результатов работы показал следующее. По характеру изменения решаемых задач и по отдельным фактам была заметна положительная динамика осознания необходимости преобразований и изменения отношения к реформированию. Причем, у менеджеров это было более заметно, чем у специалистов. И в групповой и в индивидуальной работе менеджеры были более активны и более продуктивны.
