Маркетинг консультационных услуг в сфере организации бизнеса Деева Елена Михайловна

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты обоснования категории маркетинга консультационных услуг в сфере организации бизнеса 8

1.1. Свойства и особенности товара - консультационная услуга 8

1.2. Система потребностей в консультационной услуге 23

1.3 Анализ конкуренции на рынке консультационных услуг 31

1.4.Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг 36

1.5. Коммуникация в сфере консультационных услуг 43

1.6 Организационная структура, адекватная консультационной деятельности 52

Глава 2. Механизм реализации маркетинговых решений в области консультирования 59

2.1. Стратегия маркетинга консультационных услуг 59

2.2 Порядок маркетингового планирования в консультационной фирме...80

2.3. Тактические приемы, применяемые в маркетинговых решениях 86

Глава 3. Развития маркетинга консультационных услуг в России и в Ульяновской области 94

3.1. Состояние и развитие рынка консультационных услуг в России 94

3.2. Состояние и развитие рынка консультационных услуг в Ульяновской области 111

3.3 Ценовые стратегии АОЗТ «Ульяновский технопарк» 128

Заключение 136

Библиографический список используемой литературы 140

Приложения 150

• Свойства и особенности товара - консультационная услуга
• Коммуникация в сфере консультационных услуг
• Стратегия маркетинга консультационных услуг
• Состояние и развитие рынка консультационных услуг в России

Введение к работе

В современных условиях переходного периода к рыночной экономике неизменно возрастает теоретико-практическое значение глубокого анализа целого ряда макроэкономических категорий и в том числе маркетинга консультационных услуг в сфере организации бизнеса. В Европейском справочнике указателе консультантов по менеджменту существует 84 вида консультативных услуг, объединенных в 8 групп[104]. Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой в США занято 100 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд. долларов (это больше чем весь объем экспорта России, включая нефть и газ).

Консультационные услуги в России и в Ульяновской области, как самостоятельная отрасль, развиваются последние 10-15 лет. В России действует более 250 тыс. фирм менеджмент - консалтинга и сотни консультационных предприятий[104].Статистика о числе производителей и простой перечень ассортимента продукции, свидетельствуют, что за последнее время, в течение которого начали складываться рыночные механизмы в экономике нашей страны, такой их элемент, как сфера консультационной деятельности сформировывается и способна предлагать почти все виды продукции, существующие в данной отрасли в мире. Сектор консультационных услуг представляет собой наиболее свободную рыночную нишу. Однако пост социалистический опыт дает нам право говорить, что отечественные продавцы интеллектуальных собственности и ресурсов пока не совсем готовы предоставлять и выгодно продавать отечественный товар на отечественном и зарубежном рынках консультационных услуг. Несмотря на

различие в сферах деятельности, у консультационных фирм существует множество типичных трудноразрешимых проблем. С одной стороны консультационные фирмы подвержены таким факторам риска:

- неопределенности нормативно-правовой базы;

- непредсказуемости поведения клиента;

- низкой платежеспособности клиента;

- инфляционному воздействию;

- профессиональными ошибками консультантов;

- слабой контрактной дисциплиной.

С другой стороны, существуют проблемы во взаимоотношениях между клиентом и консультантом. По данным исследования рынка консультационных услуг Ульяновской области, проведенных соискателем: 30% опрошенных клиентов заявляют, что у них с консультантами существуют разногласия во мнениях; 20% - не понимают языка консультанта; 2% отметили, что у них отсутствует сотрудничество, существует недоверие, настороженность, а консультанты проявляют надменность, непонимание профессиональных требований; и только 8% заявляют, что у них нет проблем с консультантами.

На решение типичных проблем направлены усилия многих исследователей. В трудах современных ученых: СВ. Хайниша [104,129], А.П.Посадского [97,98,99,100,101,102,103,104] были попытки рассмотреть особенности маркетинга услуг консультантов в сфере организационного развития.

Зарубежными учеными: Дж. Дейем, Дж.Канавати, М. Кубром, К. Тутри, Дж.Хептонстоли, Дж. Канавати, Т. Лигаштом, Дж.Уоллес и другими[124] были представлены материалы глубокого изучения методов управленческого

консультирования и процессов передачи и получения информации.

В работе отечественного ученого Н. Сафроновой [119] сделан общий обзор проблем, существующих в сфере консультационной деятельности, некоторых свойств товара - консультационная услуга.

Наиболее интересными являются работы B.C. Ефремова и И.Т.Владимировой[50,51,52,53], в которых авторы предоставляют полезные советы по технике продвижения услуги и отдельные методики ценообразования на отдельные виды консультационной деятельности, рекомендации по методике сегментирования рынка консультационных услуг.

Вышеизложенный перечень литературы и мировой опыт свидетельствуют, что результаты исследований в выбранной соискателем теме диссертации представляют богатый арсенал полезных идей и информации, однако существует недостаточно глубокая проработка этой проблемы российскими учеными. Несмотря на широкое освещение названной темы в научных трудах, справочных изданиях, учебно-методической литературе, вопросы изучения формирования философии бизнеса на рынке консультационных услуг в сфере организации бизнеса, в условиях переходного периода к новым рыночным отношениям прорабатываются

недостаточно глубоко. В известных нам публикациях недостаточно излагаются вопросы, связанные с описанием характеристики услуги как маркетингового продукта, с критериями сегментирования рынка, с анализом конкурентоспособности консультационной фирмы. Часть этих вопросов и явилась предметом настоящего исследования.

Целью исследования является разработка методических рекомендаций по совершенствованию формирования маркетинговой деятельности на рынке консультационных услуг (КУ).

В работе представлены и решены следующие задачи:

1. Выявление специфических особенностей товарного компонента консультационной услуги.

2. Изучение специфического спроса и характеристики потребностей на рынке консультационных услуг.

3. Выявление ценообразующих компонентов в сфере консультационных услуг.

4. Выявление специфики коммуникационных стратегий в маркетинге консультационных услуг.

5. Проработка альтернативных вариантов построения организационных структур, отвечающих требованиям маркетинга консультационных услуг.

6. Разработка специфических тактических и стратегических приемов в организации маркетинга консультационных услуг.

7. Выявление и структуризация основных пунктов маркетингового планирования в сфере КУ.

Предметом исследования является маркетинг услуг в консультационной сфере Объектом исследования являются предприятия и организации,

предоставляющие маркетинг консультационных услуг в Верхневолжском экономическом регионе.

Теоретическими и методологическими основами исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по консультированию, управленческому консультированию, маркетингу услуг, маркетингу консультационных услуг, нормативно-методические и информационные документы по рассматриваемым вопросам.

В работе использована экономическая литература и результаты научных исследований, освещающая основные аспекты рассматриваемых проблем. В процессе исследования использовались статистические и другие отчетные данные, характеризующие процессы формирования маркетинговой деятельности на рынке консультационных услуг в России и в Ульяновской области.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- дана характеристика консультационной услуги в совокупности ее потребительских, стоимостных свойств, влияющих на эффективность маркетинговой деятельности в сфере организации консультационных услуг;

- обоснованы специфические характеристики продажи консультационной услуги, в том числе совмещение процесса ее производства и процесса продажи и влияние самой технологии консультирования на результативность маркетинговой деятельности;

- определены новые, специфические для сферы консультационных услуг, факторы сегментирования рынка потребителей КУ;

- обоснованы методы сравнительного анализа конкурентоспособности фирм;

- предложен метод эффективного воздействия консультанта на клиента. Практическая значимость. Использование результатов исследования может

способствовать, по нашему мнению, повышению эффективности маркетинговой деятельности на рынке консультационных услуг. Они легли в основу разработки инструментария формирования маркетинговой деятельности на рынке консультационных услуг, который рекомендован к внедрению.

Основные положения работы апробированы на таких конференциях: "Государство и экономика", "Социально-экономические проблемы региона в условиях рынка", "Экономическое развитие на переходном этапе".

Результаты работы используются в учебном процессе, опубликованы в печати, в том числе в центральных изданиях. Работа получила поддержку в виде Грантов от таких фондов: РФФИ (Грант № 98-06-80245-а) и МОНФ при поддержке фонда Форда и Джона Д. и Кэтрин Т. МакАртуров, РГНФ (Грант № 00-02-00335а/в).

Объем и структура диссертации Цели и задачи исследования обусловили такую структуру диссертации. Объем диссертации -173 страницы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка

используемой литературы, содержащего 144 источника. В главе 1 - " Теоретические аспекты обоснования категории маркетинга консультационных услуг в сфере организации бизнеса " рассматриваются: специфика товара; система потребностей; анализ конкуренции; особенности ценообразования; коммуникация в сфере консультационных услуг; организационная структура, адекватная консультационной деятельности. В главе 2 - "Механизм реализации маркетинговых решений в области консультирования" рассматриваются: стратегия маркетинга; порядок маркетингового планирования; тактические приемы, применяемые в маркетинговых решениях. В главе 3 -"Развитие маркетинга консультационных услуг в России и в Ульяновской области" рассматриваются: состояние и развитие российского и ульяновского рынка консультационных услуг, ценовые стратегии АОЗТ «Ульяновский технопарк».

Свойства и особенности товара - консультационная услуга

Консультационная услуга - как особый вид товара зародилась в глубокой древности. На ранней стадии развития цивилизованного общества и позже в эпоху индустрии потребитель информационного продукта, для разрешения своих вопросов, адаптировался к изменениям окружающей среды, вступал в сферу информационного обмена, привлекая специалистов со стороны. Еще в глубокой древности тайных советников или шутов имели все государственные правители.

С развитием государства, экономических отношений консультационная услуга постепенно превращалась в товар. Одной из древних профессий считается профессия юриста консультанта. Позже, с развитием НТП стали пользоваться спросом такие виды консультационных услуг: бухучет и аудит, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рекрутмент, реклама и Связи с Общественностью(РІІ), обеспечение информационными технологиями, деловая информация. Последняя профессия возникла с развитием компьютерной технологии. При этом повысилось качество сервиса. Назовем одного из первых профессиональных консультантов в области экономики - основателя теории научного управления предприятием Фредерика Тейлора. Первая фирма по менеджмент консалтингу "Служба исследований бизнеса" была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе[124].

Сейчас классификатор услуг составляет 84 вида консультационных услуг[104]. Однако процесс классификации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг.

Опыт маркетинга консультационных услуг показывает, что товар консультационная услуга - сердцевина всей маркетинговой деятельности [119]. Без товара фирме нечего будет предоставлять на рынок и продавать, получая прибыль. Если консультационная услуга, как товар, не в состоянии удовлетворять потребности в консультировании, то никакие дополнительные затраты не улучшат позиции такого товара на выбранном рынке.

Фриц Стал определяет процесс консультирования так: "Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задач или серии задач, при котором консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это[124]".

По мнению соискателя, миссия консультационной услуги (КУ) заключается в обеспечении выхода из проблемной ситуации путем отыскания новых возможностей и способностей у консультируемого во время специально организованного процесса общения между обратившимся за помощью клиентом и консультантом.

Для консультационной услуги приемлема "концепция тотального продукта" (the total product concept)[131] . Такой продукт состоит из ядра - родовой продукт (generic product), состоящий из базовых умений и ресурсов, необходимых для участия в рыночном процессе. Ожидаемый продукт (the expected product) -внутреннее кольцо, окружающее ядро, отражающее минимальное ожидание клиентов. Оно включает в себя то, что сопутствует родовому продукту (цена, сроки и другие условия поставки, внешний вид помещений и персонала). Следующим кругом является расширенный продукт (the augmented product), включающий в себя все то, что может отличать данный продукт от рыночных аналогов в части дополнительных преимуществ, связанных с его приобретением и потреблением. По мере того, как клиенты привыкают к таким преимуществам, они перестают рассматриваться как дополнительные и становятся частью ожидаемого продукта. Последний внешний круг является "потенциальным продуктом" (the potential product), состоящий из всего того, что потенциально достижимо в перспективе привлечения и удержания клиентуры, в отличие от расширенного продукта, который фиксирует только то, что было сделано в этих условиях. Сердцевиной модели является фундаментальная польза (core benefit), которая приносит клиенту приобретение данного продукта.

Отметим, что, во-первых, одним из свойств консультационной услуги является свойство неосязаемости [131,124,125]. КУ невозможно осязать, пробовать на вкус, видеть, т.е. изучать до покупки.

Во-вторых, неотделимость от источника - человека[ 131,86,98,99]. Например, консультант является составной частью консультационной услуги, так как ее представляет.

В-третьих, зачастую несохраняемость и увеличение риска[131,104,125]. Консультационная услуга не заготавливается в полном объеме заранее и не может подвергаться хранению. По нашему мнению, неспособность хранить означает несохраняемость с целью последующей реализации. Существуют преимущества и недостатки этой реализации. Преимущество реализации в том, что, если консультант, которому необходимо восемь часов для консультирования клиента, очень занят в понедельник, то он может проконсультировать его вместе с другим клиентом во вторник. Недостаток реализации в том, что обслуживание в дальнейшем клиентов в течение последующего дня зависит от коэффициентов интеллекта (IQs) консультанта и второго консультируемого. Риск же увеличивается за счет утраченного дохода от неиспользованного консультантом времени на обслуживание клиента.

В-четвертых, в КУ проявляется свойство непостоянства качества [32, 131,119]. Качество обслуживания клиента зависит от квалификации консультанта, от опыта работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений "консультант-клиент", от методов, используемых консультантом, его компетентности. Оно может быть разным даже в тех случаях, когда обслуживание осуществляет одна и та же организация[67,119,137]. Качество зависит от эффекта, который получил клиент от услуги, т.е. определяется не в момент производства, а в момент потребления. В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество КУ зависит и от качества предоставляемой информации. А оно, по нашему мнению, определяется такими признаками:

1) достоверность, т.е. информация должна быть избавлена от ошибок; 2) современность, т.е. информация должна основываться на последних данных; 3) комплексность, то есть решение является более качественным при полноте информации; 4) краткость, т.е. информация должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решение быстро и легко; 5) уместность, т.е. первоочередной должна быть информация, которая действительно позволяет принимать решение. Кроме этого, одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения. Поэтому, улучшение качества рассматривается как улучшение технологии, определяющей качество[43,31,73]. В связи с этим, культура работы с документами, информационное обеспечение процессов, уровень компьютеризации и коммуникации, важны и должны быть приоритетными направлениями вложения средств, расходуемых на повышение этого качества. Значительно улучшить качество информации могут компьютеры и другая современная вычислительная техника, так как к достоверности, современности, и комплексности информации сегодня предъявляются более жесткие требования.

Коммуникация в сфере консультационных услуг

Проблема организации результативных и целесообразных с экономической точки зрения коммуникативных процессов на рынке КУ не разрешается без учета общих тенденций развития коммуникативных процессов, особенностей развития рекламного рынка. Основными отличиями такой коммуникации является необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, умение не перейти той черты, которая отделяет коммуникацию, привлекательную для потенциальных клиентов, способную вызвать взаимный интерес от ложной, составленной так, что предложенная в нем консультационная услуга, вызвавшая интерес, не соответствует возможностям консультационной фирмы. Главной целью коммуникативного процесса является планирование и организация маркетинга своих услуг так, чтобы в случае возникновения потребности в совете потенциальный клиент обратился именно к консультанту[3,7,11,40,65,70]. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга[3 7,76].

Первейшей задачей, способствующей истрачиванию средств не впустую, является надлежащее планирование, позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную продажу КУ клиентам. Для этого, целесообразно использование не просто серии публикаций (радио- или телепередач), а системы акций, опирающейся на физиологический, эмоциональный и, только в последнюю очередь, информационный уровень клиента[96,11,114].

При планировании рекламных коммуникаций следует учитывать, что реклама, чаще всего воспринимаемая в качестве текущих издержек, одновременно должна служить и целям долгосрочного вложения капитала[57,60,84,85,126]. Коммуникация должна целенаправленно воздействовать на поведение клиента и консультанта и поэтому, с психологической точки зрения, ее можно рассматривать как искусство управления мотивацией человека, т.е. тем, что заставляет клиента вести себя определенным образом. Для достижения конкретных типов коммуникации, рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие ей мотивации, а затем подбирать подходящей аргументации, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы.

Мотивацией можно управлять, если учитывать сложившиеся устойчивые стереотипы (как положительные, так и отрицательные), определять скрытые потребности потенциального клиента и предлагать что-то, что заденет эти потребности, активизируя их и провоцируя нужные действия. Потребности клиентов индивидуальны, причем, если для каждой потребности конкретного клиента можно подобрать свой собственный "психологический ключ", то потребности больших групп клиентов поддаются определению с меньшей точностью и, соответственно, эффективность воздействия на них ниже.

Отметим проявление специфического свойства процесса вербальной и невербальной коммуникации в консультационной услуге. По мнению Т.Бейтсона и М.К Бейтсон [9] вся довербальная и невербальная коммуникация зависит от "метафоры или силлогизма в траве". Метафора - логика, на которой строится весь познающийся мир человека, связующее звено мыслительного процесса. Процесс метафоризации имеет большое значение и является основной характеристикой сферы управления отличиями и различиями - Креатурой[9]. Силлогизмы метафоры различны и имеют такой вид: " Трава умирает. Люди умирают. Люди - трава". Метафоры, одетые в слова, добавляют со своей стороны те характерные черты, которых можно достичь при помощи слов: возможность простого отрицания, возможность классификации, дифференциации в системе "подлежащее-сказуемое" и т.д. И, наконец, существует возможность при помощи слов перепрыгнуть от формы метафоры к сравнению. Силлогизмы метафоры использовались еще в глубокой древности, например, рабами в Древнем Риме, дающими совет своему царю, или тайными советниками - шутами, консультирующими своих королей.

Для наиболее полного изучения динамики и проектирования комбинационных процессов рекомендуется использовать доработанную соискателем структурно-динамическую модель процесса вербального воздействия (Схема 1) , построенную с использованием двухмерной "матрицы убеждающей коммуникации"[65]. Модель непрямого маркетинга позволяет определять условия достижения коммуникативных эффектов, в частности, учитывать устойчивые факторы реципиента и внутренние опосредующие процессы. Соискателем рассматривается объективно-коммуникационная ситуация и предлагается модель, раскрывающая возможные варианты условия достижения коммуникативного эффекта наблюдаемых коммуникативных стимулов: характеристики сообщения, характеристики коммуникации, характеристики канала, ситуационные характеристики (см. Схема 1).

Кроме всего важны методы прямого маркетинга. На основании исследований рынка КУ, соискателем усовершенствован метод эффективного воздействия консультанта на клиента[37,51 ]:

1) Прежде всего, необходимо помнить, что чтобы ни говорил и чтобы ни делал консультант - все формирует его имидж (начиная с одежды и кончая умом).

2) Собираться на встречу необходимо с чувством полноценности, равенства, ожидания взаимной выгоды, тщательно изучая и запоминая имена клиентов, четко представляя о том, что будете говорить и что отвечать. Необходимо приложить все силы, энергию, заботу, чтобы помочь разрешать проблемы клиента.

Стратегия маркетинга консультационных услуг

Стратегия маркетинга консультационных услуг[ 15,20,24,81] является инструментом маркетинговой политики. Ее формирование рассматривается в совокупности с факторами внешней и внутренней среды функционирования консультационного предприятия. При решении перспективных маркетинговых задач план маркетинговой деятельности разрабатывается на основе стратегического плана компании. В основе его лежит анализ перспектив развития компании в целом, с учетом определенных предположений об изменении внешней среды функционирования консультационного предприятия. Кроме всего, руководители фирмы представляют руководителям подразделения маркетинга необходимую информацию о структуре и функционировании стратегического плана. Руководители отдела маркетинга ведут постоянный контроль над ходом выполнения стратегического плана компании, разрабатывают стратегический план маркетинга, учитывают изменение целей стратегического плана деятельности компании в целом.

Как любая стратегия[61], стратегия маркетинга консультационных услуг -модель маркетинговой деятельности фирмы. Она служит главным руководством, из которой вытекают все последующие функции планирования. Важнейшим элементом такой модели является определение позиции компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основании определения позиций формулируют цели развития компании, выбираются стратегии их достижения[26]. Известно, что консультационной фирме необходимо способствовать осуществлению маркетинговых мероприятий по мониторингу рынка консультационных услуг, определению позиций компании в конкурентной борьбе, формированию стратегии борьбы за рынки сбыта своей продукции. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить.

Опыт отечественного маркетинга КУ показывает, что консультационная фирма является компанией, специфика деятельности которой заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческой операции, агрессивных, растущих конкурентов. Она чаще ориентируется на гибкое управление маркетингом, с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций, появления новых перспектив развития компании. Когда возникают такие ситуации, желательно иметь заранее разработанные стратегии действий, иначе компания может оказаться в трудной ситуации. Концепции стратегического планирования и маркетинга консультационных услуг взаимосвязаны друг с другом и перспективный план маркетинговой деятельности является основной частью стратегического плана компании. Генеральная политика фирмы определяет стратегию, указывая ограничения и критерии, которые в данной стратегии необходимо учитывать[3]. Кроме всего, стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего консультационного предприятия в долгосрочном плане: ассортимент консультационных услуг и рынки, проблемы роста, транснациональная деятельность. Она детализирует развитие компании в целом. Стратегической линией является поведение фирмы или отдельных лиц с основной целью воздействовать на структуру рынка КУ. Стратегия показывает, как реализуются цели (рис. 5) в данной сфере деятельности и выбираемые варианты стратегии реалистичны относительно ресурсных возможностей.

Как известно, стратегия маркетинга требует высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других функций. В стратегических решениях ставятся несколько задач [26,124] (рентабельность, безопасность, экономический рост), и, чаще, чем сложнее поставленная задача, тем меньше имеется информации, что обуславливает каждый раз определенный (больший или меньший) риск. Маркетинг помогает тем, кто принимает решения, определяет свою стратегию, при этом обеспечивая вероятной и надежной информацией о рыночных спросе и предложении, о конкуренции прямой, либо со стороны субститутов. В маркетинговой стратегии должны отражаться: а) выбранный сегмент рынка; б) положение фирмы по сравнению с конкурентами; в) требование к товару консультационная услуга; г) рыночные сегменты и время проникновения на эти сегменты; д) каналы распределения; е) создание спроса, коммуникация и т.д; ж) послепродажное обслуживание - качество, сервис; з) сотрудничество - совместные предприятия, лицензирование и т.д. Подзадачами разработки маркетинговой стратегии являются[26]: 1. Формулирование кратко-среднесрочной целей; 2. Выбор методов и подходов; 3. Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса; 4. Планирование мероприятий по времени; 6. Определение сроков и объектов проверки.

Выбор методов, подходов, инструментов маркетинга составляет комплекс маркетинг-микса. Разработка этого комплекса является отдельной задачей консультирования. В случае совместной с консультантом разработки стратегии, даже без дополнительных исследований, возможности выбора увеличиваются, т.к. возрастает база опыта.

Каждое мероприятие маркетинга оценивается по затратам. В разных случаях приоритетными могут быть ожидаемый эффект или затраты. Соответственно в первом случае сначала выбираются методы, а затем для них рассчитываются затраты, во втором - планируется бюджет, в котором предусматривается необходимость минимизации маркетинговых мероприятий. Оптимальная глубина проработки маркетинговых стратегий целиком определяется спецификой предприятия.

Состояние и развитие рынка консультационных услуг в России

Тенденции российского консалтинга и, в частности, аудита во многом предопределяет "большая пятерка":

- Coopers & Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Cooper Brouthers и Lybrand - седьмой аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers & Montgomery, McDonald Currie и Cooper Brothers Canadian;

- в 1987 г. две международные компании, KMG (Kleiveld Main Goerdeler) и Peat Marwick Mitchell & Co., образовали новую компанию KPMG - Kleiveld Peat Marwick Goerdeler. Объединение было предпринято в основном ради территориальной экспансии: KMG имела сильные позиции в европейских континентальных странах, а Peat Marwick Mitchell & Co. - в Соединенных Штатах и в Великобритании;

- образование Ernst & Young также произошло на транснациональном уровне, в этот конгломерат вошли Ernst & Whinney и Arthur Young & Со; - английское представительство компании Deloitte & Со. вошло в Coopers & Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touche Roos Tohmatsu, в результате на свет появилась Deloitte Touche Tohmatsu International;

- фирма Price Warterhouse до последнего времени избегала слияний с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W. В. Peat & Co., в 1984-м отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет - с Arthur Andersen. Компания предпочитала поглощать более мелкие фирмы. Однако Price Warterhouse не устояла перед Coopers & Lybrand - у них очень серьезные намерения. А вот планы KPMG и Ernst & Young относительно транснационального слияния уже расстроились! 133].

Присоединение ведущих фирм регионов как способ выйти на локальный рынок используют все фирмы "большой пятерки" (см. Приложение 11). Например, в 1995г. KPMG присоединила к себе успешно действующую казахскую аудиторскую компанию "Бюро Жанат". Price Waterhourse расширила свою консалтинговую сферу в России, присоединив LVS - крупнейшего системного интегратора страны. В Дании была организована структура Price Waterhourse/Peter Matthiesen, в которую вошла ведущая датская консалтинговая фирма Peter Matthiesen. В Южной Корее к Price Waterhourse примкнула Consulting Software Group, а в Нидерландах - Origin В. V.

Тенденция к созданию в России аудиторско-консалтинговьгх групп в 1998 г. не является специфической чертой отечественного рынка. Слияния и присоединения -один из главных факторов формирования "большой пятерки", однако не единственный фактор успеха. Во многом она обязана укреплением ключевым принципам своего менеджмента: системе партнерства, принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам прорыва[133]. Система партнерства как форма менеджмента исторически развивалась из юридической формы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается определенным направлением в фирме как своим собственным бизнесом. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это соответствующий процент прибыли. Когда клиент найден, и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот набирает команду консультантов-исполнителей. Такая система имеет как сильные, так и слабые стороны. Считается, что менеджеры проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний по всему миру. Однако носителями опыта все же являются непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы. Мобилизация же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной лишь теоретически. Особенно если речь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта, работающего в другой стране на другом проекте, необходимо, чтобы тот согласился к нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно, поскольку согласование проходит три обязательных этапа. Менеджер проекта должен убедить партнера, что необходима консультация именно этого специалиста, партнеры проектов должны договориться между собой, а менеджер другого проекта изыскать возможность отпустить консультанта в командировку. Но ни партнер, ни менеджер второго проекта обычно не заинтересованы в том, чтобы отдавать своих консультантов. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за счет многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами "большой шестерки" для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников. Зато система партнерства очень эффективно способствует привлечению клиентов. Это связано с прямой финансовой заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер, и чем они крупнее, тем больше его доход.

А вот если речь заходит о принятии стратегических решений, то система частенько дает сбои. Количество партнеров в фирмах "большой шестерки" варьируется от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки Arthur Andersen и Andersen Consulting выбрать единого главу для Andersen Worldwide. Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него должно проголосовать 75% партнеров. Понятно, что каждое подразделение голосует за своего представителя, а поскольку у Arthur Andersen и Andersen Consulting 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно. Принцип горизонтальной инициативы и вертикальных рынков является традиционным для менеджмента крупных аудиторских компаний за рубежом. Во всех представительствах "большой пятерки" его назвали одним из основных факторов успеха. Партнеры возглавляют направления как по каждому виду услуг (горизонтальные инициативы), так и по отдельным сферам народного хозяйства (вертикальные рынки). Первоначально в аудиторских компаниях подразделения формировались только по видам услуг, и необходимость специализации по вертикальным рынкам была неочевидной. С появлением вертикального деления обслуживание клиента организационно изменилось. В такой матричной системе менеджмента каждый проект оказывается на пересечении двух направлений. Например, под крупный заказ нефтяной компании по налоговому планированию должна быть сформирована команда, руководимая двумя партнерами - специалистом по налогам и знатоком нефтегазового комплекса. Такая структура, хотя и является конфликтной в силу двойного подчинения команды, значительно вьшгрывает за счет общего объема специализированных знаний.