Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические разработки по групповым формам работы в управлении организацией 11
1.1.Сущность и содержание групповой работы в управлении организацией 111
1.2. Основные стадии развития и факторы эффективности групповой работыЗО
1.3. Управление групповыми формами работы на различных стадиях организационного развития... 43
ГЛАВА 2. Анализ управления групповыми формами работы в России и за рубежом 57
2.1. Перспективы применения групповых форм работы в российских организациях 57
2.2. Новые зарубежные подходы к построению организации и групповых форм работы 70
2.3. Анализ эффективности групповых форм работы 85
2.3.1. Эффективность группового принятия решений 85
2.3.2. Экономическое стимулирование групповой работы 92
ГЛАВА 3. Методические рекомендации по повышению эффективности групповых форм работы в управлении организаций 100
3.1 Принципы комбинированного подхода к управлению группами 100
3.2 Организация совещательных форм групповой работы 111
3.3 Стимулирование профессионального развития работников на основе групповой работы 122
Заключение 134
Библиография 141
- Управление групповыми формами работы на различных стадиях организационного развития...
- Новые зарубежные подходы к построению организации и групповых форм работы
- Экономическое стимулирование групповой работы
- Принципы комбинированного подхода к управлению группами
Введение к работе
Актуальность исследования обусловлена недостаточностью имеющихся разработок по групповым формам работы в управлении российскими организациями в условиях рыночной экономики.
Управление организациями в рыночной системе хозяйствования значительно сложнее, чем в централизованной. Меняются формы собственности, расширяются права и ответственность организаций, появляются новые цели, постановка и решение которых становится задачей самих организаций, возрастает неустойчивость внешней среды функционирования организаций, налаживаются новые хозяйственные связи. Обострившаяся конкуренция, увеличение разнообразия потребностей пользователей требуют новаторских решений, творческого подхода, личной заинтересованности работников, умения использовать потенциал людей в организации. В этих условиях большое значение имеет применение новых форм и методов работы, в том числе и такой формы как объединение определенного числа работников в группы для достижения конкретных целей организации, ее подразделений и функциональных подсистем. Это так называемая групповая организация труда, получающая все большее распространение как в России, так и за рубежом.
В литературе по этому вопросу огромное внимание уделяется научно-методическому обеспечению групповой организации труда и наблюдается тенденция к ориентации на поведенческий подход к управлению, опирающийся на внутренние, социально-психологические параметры результатов. Экономический аспект групповых форм разработан сравнительно меньше, а он приобретает все большее значение для работников
российских предприятий, поскольку за последние 10 лет акцент в системе мотиваций в отечественной экономике сместился в сторону материального поощрения.
Актуальность настоящего исследования обусловлена нерешенностью важных проблем управления группами в организациях. За 10 лет развития рыночных отношений в России некоторые из них наиболее отчетливо обнаружили сдерживающее, негативное влияние на эффективность работы организаций.
Исследования проблем управления группами (бригадами, программно-целевыми, советами трудовых коллективов и др.), проведенные отечественными учеными до 90-х годов, свидетельствуют о том, что административно-командные методы управления на советских предприятиях ограничивали развитие групповых форм работы, ставя их в зависимость от централизованных методов управления, которые не создавали условий для реального раскрытия потенциала работников и получения значимых экономических результатов. В рыночных условиях хозяйствования появляются возможности более полного использования потенциала коллективных форм и методов труда, развития инициативы и самостоятельности в рабочих группах, стимулирования их заинтересованности в достижении высоких качественных показателей.
Различные аспекты управления групповыми формами работ в организациях, работающих в условиях становления и развития рыночных отношений явились предметом рассмотрения в ряде работ отечественных ученых Б. Д. Бабаева, Т. П. Галкиной, Р. Б. Гительмахера, А. М. Карякина, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, В. И. Корниенко, Б. 3. Мильнера, 3. П. Румянцевой, Л. В. Фаткина, А. В. Филиппова и мн. др. В них затронуты и проблемы повышения эффективности управленческих команд как важнейшего вида групповых форм работы. Современная российская управленческая практика характеризуется потребностью организаций и работников в получении реальной экономической отдачи от внедрения разных форм групповой работы, необходимостью поддержания связи между интересами организации и локальными целями подразделений и предупреждения неэффективных решений.
Зарубежные ученые (Г. Беккер, М. Белбин, И. Джанис, К. Левин, Ф. Лютенс, С. Мормэн, Д. Синк, Дж. Хант, Д. Хичкок, Дж. Хоманс) разрабатывают концепцию структурного и поведенческого подходов к анализу и управлению групповыми отношениями в организации. С позиции структурного подхода главным критерием оценки степени достижения целей при групповой работе является экономическая эффективность. Сторонники поведенческого подхода исходят из необходимости удовлетворения в первую очередь социальных потребностей.
Многообразие подходов к проблеме групповых форм работы в управлении организацией предопределило необходимость проведения исследования по изучению и обобщению научно-методического инструментария с целью его максимального использования в практике работы российских предприятий.
Целью исследования является разработка теоретико-методических рекомендаций по повышению эффективности групповых форм работы в управлении организацией.
Для реализации поставленной цели определены следующие задачи:
- уточнить сущность и содержание понятий, связанных с групповыми формами работы;
- раскрыть основные факторы, определяющие перспективы применения групповых форм работы, проанализировать новые подходы к групповой работе с целью их адаптации в российских организациях; обосновать принципы управления групповой работой, составляющие основу перспективной модели групповой работы в управлении российскими организациями;
- разработать методические рекомендации по организационной поддержке перспективной модели групповой работы в управлении и обосновать ее экономическую эффективность в российских организациях;
- разработать методические рекомендации по стимулированию профессионального развития работников на основе групповой работы в управлении.
Объектом исследования являются коммерческие и некоммерческие организации, работающие в современных условиях российской экономики.
Предметом исследования являются групповые формы работы в управлении организацией.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили системный, комплексный и исторический подходы к изучению проблем управления, фундаментальные положения экономической науки, научные концепции теории организации и управления, материалы конференций, периодической печати и сети Интернет. В ходе исследования были изучены труды российских и зарубежных ученых по различным аспектам теории и практики управления групповыми формами работы в организациях.
В работе над проблемой автором использованы методы исследования: анализа, наблюдения, эмпирического описания, систематизации, классификации, обобщения, формализации, графического отображения изучаемого явления. Базу аналитической работы составили статистические данные, результаты эмпирических опросов, печатные и электронные публикации, внутренние и презентационные отчеты, отражающие принципы, процессы, методы и результаты групповых форм работы в управлении организациями. Этим определяется достоверность и обоснованность научных положений и выводов.
Научная новизна результатов исследования состоит в разработке теоретико-методических рекомендаций по повышению эффективности групповых форм работы в управлении организациями.
Личный вклад автора в разработку проблем, вынесенных на защиту, заключается в следующем:
1. Уточнены сущность, содержание и роль рабочей группы как особого типа отношений, согласующего цели индивидов и организации. Раскрыты основные подходы к анализу и управлению отношениями в организации, установлено их взаимодействие с научно-методическим обеспечением управления групповой работой. Обоснована необходимость и раскрыта сущность комбинированного подхода к управлению группами, что обеспечивает согласование целей организации и индивидов, интегрируя инструментарии структурного и поведенческого подходов к анализу и управлению отношениями в организации.
2. Раскрыто содержание основных факторов, определяющих перспективы применения групповых форм работы в российских организациях: компетентности, профессионального роста; рыночных отношений между группами; использования предложений и знаний работников в процессе принятия решений.
3. Выявлены сильные стороны групповых форм работы, приемлемые для российских условий, и обоснован выбор совещательной формы в управлении отечественными организациями; ее эффективность определяется: способностью решать кроссфункциональные задачи; содействием взаимообучению членов группы и возможностью подготовки молодых руководящих кадров; принятием более правильных, по сравнению с индивидами, решений, благодаря взаимодействию различных мнений, знаний и опыта и др.
4. Разработана перспективная модель групповой работы в управлении российскими организациями, основными параметрами которой являются: социальное и организационное лидерство руководителя; концентрация полномочий у управленческой команды при разработке альтернативных вариантов решения; совещательная форма групповой работы; демократический стиль управления; средняя дистанция власти между руководителем и подчиненными; высокий уровень зрелости управленческой команды и др.
5. Разработаны принципы комбинированного подхода к управлению группами, являющиеся фундаментом перспективной модели для российских организаций: содействие реализации индивидуального потенциала членов группы; обеспечение высокой результативности групповой работы за счет развития индивидуальных способностей участников; обеспечение качественного и количественного обновления группы за счет индивидуального развития ее членов; сочетание методов группового и индивидуального стимулирования; ориентация группы преимущественно не на внутригрупповые ценности, а на взаимоотношения с внешней средой; ответственность лидера за соблюдение интересов группы в отношениях с третьими сторонами; обеспечение баланса власти (равновесия между ориентацией на задачу и ориентацией на человеческие отношения) за счет совещательных форм групповой работы и др.
6. Разработаны методические рекомендации по организационной поддержке перспективной модели групповой работы в управлении российскими организациями; обоснована схема перспективного развития группы в соответствии со стадиями организационного развития и структурой управления в российских организациях; разработана методика расчета экономического эффекта и экономической эффективности совещательной формы как основы перспективной модели групповой работы.
7. Разработаны методические рекомендации по стимулированию профессионального развития работников в рамках комбинированного подхода к управлению группами, направленные на согласование целей организации и работников и экономический эффект от использования совещательной формы групповой работы в управлении организацией.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предлагаемые в нем решения научно-исследовательских задач направлены на совершенствование управления групповыми формами работы в российских организациях и их адаптацию к рыночным условиям хозяйствования, растущим требованиям в реальной экономической отдаче. Методические рекомендации по повышению эффективности групповых форм работы пригодны для непосредственного использования в практике руководителей российских организаций: они обосновывают принципы и организационную поддержку перспективной модели групповой работы в управлении российскими организациями, дают методику расчета экономической эффективности использования предлагаемой формы групповой работы, рекомендации по повышению ее эффективности путем стимулирования профессионального развития работников. Методические рекомендации выполнены на основе комбинированного подхода и подходят для организаций различного экономического и социального масштаба, рода деятельности, территориальной и отраслевой принадлежности и т. д. Исследовательские материалы могут быть использованы в преподавании ряда управленческих курсов в высших учебных заведениях.
Внедрение результатов исследования. Результаты исследования нашли применение в работах по совершенствованию систем управления в Государственном унитарном предприятии города Москвы «Институт МосководоканалНИИпроект». Отдельные теоретико-методические положения отражены в научных отчетах и публикациях по научно-исследовательским темам «Управление развитием организации России в условиях рыночной экономики» в 1998 г. (ГРНТИ 01.9.80.00.95.21) и «Разработка прикладных проблем теории управления»" в 2001 г. (ГРНТИ 82.05.09), выполненные в Государственном университете управления.
Теоретико-методические разработки диссертации по групповым формам работы в управлении организацией рекомендованы в преподавании курсов «Теория управления», «Менеджмент» и «Организационное поведение» в Государственном университете управления.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и результаты настоящего исследования обсуждались на научно-практических конференциях и семинарах по актуальным вопросам управления в 1997-2001гг.: Всероссийском студенческом семинаре «Проблемы управления» (Москва, ГАУ им. С. Орджоникидзе, 1997г.), международной научно-практической конференции «Стратегия развития регионов: теория и практика» (Пермь, 1998 г.), международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 1998-2001 гг.).
Публикации. Основные положения диссертации нашли отражение в семи научных публикациях общим объемом 1,55 авторских п.л..
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы (126 наименований). В ней 150 страниц, 15 рисунков и 11 таблиц. Логическая схема исследования представлена на рис. 1.
Управление групповыми формами работы на различных стадиях организационного развития...
Эволюция структурного подхода к анализу и управлению отношениями в организации шла по пути сокращения вертикальной иерархии в развитии структур управления (снижения уровня информационной асимметрии), что было вызвано несовершенством авторитарного контроля за исполнителями (п. 1.1). Так, структуры бюрократического типа постепенно стали преобразовываться в структуры органического типа. Сравнение этих типов структур представлено в табл. 1.6.
Согласно Т. Бернсу и Дж. Сталкеру, введшим понятие «органической структуры» [Burns Т., Stalker, 1961], ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, опора на групповую (бригадную) организацию труда. Согласно зарубежной классификации команд, под бригадой понимается одна из разновидностей команды, а именно команда производственного назначения. Это значит, что бригада удовлетворяет всем признакам команды, главное отличие которой от рабочей группы заключается в наличии формально закрепленных полномочий самоуправления. Это определение согласуется и с понятием бригады, принятым в советской экономике труда, несмотря на всю голословность последнего. Бригада представляла собой «организационно-технологическое и социально-экономическое объединение работников одинаковых или различных профессий на базе соответствующих производственных площадей, оборудования, инструмента, оснастки, сырья и материалов, направленное на выпуск высококачественной продукции с наименьшими материальными и трудовыми затратами на основе коллективной заинтересованности и ответственности» [Веллер, Тигалев, 1987].
Основные принципы групповой (бригадной) организации труда (они же являются ключевыми элементами концепции персонального решения) сводятся к следующему [Функция управления...]:
а) автономия рабочих групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений по вопросам своей компетенции на основе группового согласия;
б) самоуправление рабочих групп, самостоятельное установление связей и координация действий с другими подразделениями (группами) в рамках производственного процесса (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) самоорганизация рабочих групп на основе гибких, свободных взаимосвязей в рамках проекта, ликвидация жестких связей бюрократического типа (задаваемых «сверху»); г) использование многофункциональных рабочих групп с участием представителей различных подразделений для консультирования по определенным проблемам (вместо директивного управления).
Несмотря на то, что групповая форма организации работ известна достаточно давно (артели существовали в России еще в XIV веке), только в 80-х гг. XX века появились условия и необходимость в ее полноценном применении, главным из которых был научно-технический и технологический прогресс. Широкие масштабы военного производства и освоения космического пространства вызвали к жизни основанные на групповом подходе проектные структуры управления в крупных американских промышленных концернах, а затем и строительных фирмах, правительственных организациях, консалтинге, банках, медицинских учреждениях, юридических органах и научно-исследовательских организациях, где требовалось в кратчайшие сроки мобилизовать усилия специалистов для решения сложных задач, от чего стала напрямую зависеть конкурентоспособность организации. Нарастающая потребность соответствовать постоянно обновляющимся рынкам, спросу и конкуренции, поддерживать в организации постоянную готовность к изменениям заставила переходить на структуры из небольших мобильных бригад, нацеленных на определенную потребность, самостоятельно координирующих и отвечающих за свою деятельность.
На рис. 1.6 изображена типовая бригадная структура управления, представляющая собой пирамиду вложенных рабочих групп, связанных между собой процессами решения проблем. Такой структуре присуща максимальная гибкость, способность легко перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Однако немногие компании идут на такую схему, поскольку видят в ней риск потери привычной управляемости. Руководство бригадой носит характер консультаций и опирается на достижение группового согласия. Однако как уже отмечалось выше, эффективность групповых методов принятия решений неоднозначна и затратна по времени, а экономия последнего фактора является одной из целей создания бригад. Учитывая, что в каждой относительно устойчивой группе формируется неформальная иерархия и свой неформальный лидер, весьма вероятно, что коллективные групповые решения будут приниматься под его нажимом, то есть неформальное лидерство будет замещать групповое самоуправление.
Новые зарубежные подходы к построению организации и групповых форм работы
В 1990-х гг. мировое сообщество вступило на стадию информатизации, которая предельно структурирует хозяйствующую среду, делает индивидуальный уровень отношений в организации ключевым (рис. 1.1). Если в индустриальном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали и умели все», то в информационном обществе каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими [Новые методы...]. Таким образом, постиндустриальную экономику можно назвать экономикой индивидуализации, а данные многочисленных, хотя и разрозненных обследований преимущественно немецких и американских предприятий, а также анализ научных публикаций за последние 10 лет, свидетельствуют о том, что индивидуализация становится основным направлением изменений в области управления персоналом [Келлер-Пфрундер, 1997, с. 96]. В первую очередь, она затрагивает сферы организации и оплаты труда и структур управления. Это следует учитывать и при выборе групповых форм работы.
Особенно актуально это для организаций с высокой или сложной технологией, требующей индивидуального творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ): НИОКР, консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, кинематографическая деятельность и т.д.
В этих областях возникла новая форма организации, которая получила название эдхократической (от англ. adhocracy ). Ее рождение связывается с американской компьютерной компанией "Хьюлетт-Паккард" и датируется 40-ми гг. XX века. Ключевой параметр эдхократии - компетентность, на которой основывается право принятия решений и система вознаграждения. Менеджеры не имеют жесткой привязки к определенной сфере деятельности, а оргструктура эдхократической организации четко не определена, она подвержена постоянным изменениям в зависимости от характера возникающих проблем и роста квалификации сотрудников. Для достижения каждой новой цели фактически формируется новая организация с новой структурой и функциональными элементами.
Архитектура эдхократической организации (поскольку схема оргструктуры в ней, как правило, отсутствует) имеет концентрическую форму. От центральной точки, которую занимает высшее руководство, кругами расходятся различные категории работников (рис. 2. 1). Круг означает, что все усилия сконцентрированы на общей цели, а отношения по вертикали и горизонтали не имеют жесткой регламентации и носят преимущественно неформальный характер.
В эдхократической организации, несмотря на динамический характер, органическую основу и групповой подход к работе, действует принцип карьерного роста (как показано на рис. 2. 1.), но зависящий не от стажа или выслуги лет, а от повышения квалификации и развития мастерства. Причем профессиональную зрелость работника оценивает не группа, как относительно замкнутая совокупность с присущим ей единомыслием и субъективизмом, а организация (а если речь идет о театральном искусстве, то и общество) в целом, поскольку каждый работник имеет прямой выход на высшее руководство, которое в состоянии определить его вклад в общее дело. Причем финансовый контроль осуществляется высшим руководством, а не спускается на уровень рабочих групп.
Ключевые параметры эдхократической организации [Лафта, 1999, с. 195]:
- сильная горизонтальная и слабая вертикальная дифференциация заданий;
- децентрализация решений и слабая формальная иерархизация;
- ключевая роль персонала и распространение групповых форм работы, составленных на временной основе для решения специфических проблем.
Необходимость групповой работы и децентрализации управления которые призвана решать организация данного типа. Сюда относятся такие сферы деятельности как программирование, производство фильмов, театральное искусство, которое требует от работников высокого профессионализма, реализации творческих способностей и даже таланта.
Поэтому для персонала эдхократической организации групповая работа открывает возможности личностного самовыражения, утверждения и признания в организации, обществе, создания собственного «имени» и репутации. Именно творческий потенциал работников, их компетентность является тем фактором, который определяет структуризацию групп. Таким образом реализуется индивидуалистический подход при групповой работе.
Эдхократия не только требует постоянного повышения квалификации работников, культуры коммуникаций, но и предъявляет повышенный спрос к объективности высшего руководства, его способности быть лидером и генератором инноваций. В противном случае, социальные отношения в организации могут быть предельно усложнены с угрозой конфликта и распада. Это связано с тем, что индивидуализированная оценка сверху при групповой работе таит в себе опасность запланированной, целенаправленной дискриминации.
В отличие от эдхократической организации, в которой отношения между группами определены уровнем их компетентности, в многомерной организации они задаются извне - рынком. В отличие от матричной организации, сочетающей только функциональное и продуктовое (проектное) деление, в многомерной организации добавляется элемент внешней среды -рынок, который становится целевым. Возникновение конкретной потребности провоцирует создание автономной рабочей группы из специалистов в данной области. Под данную потребность руководство организации выделяет средства на основе процентного кредитного займа и поручает контроль за расходованием средств своему уполномоченному. Группа самостоятельно планирует свой бюджет, но проверка ее дееспособности и контроль за расходованием средств остается за уполномоченным организации по финансам. Это избавляет группу от риска и ответственности, лишних усилий на ведение финансовых счетов и гарантирует членам группы получение вознаграждения, а руководству -возвратность средств. Таким образом, отношение автономной рабочей группы с руководством в многомерной организации строятся наподобие отношений компании с банком (кредитором), только гораздо проще и эффективнее. Автономная рабочая группа представляет собой «предприятие в предприятии».
Экономическое стимулирование групповой работы
Вовлечение работников в принятие решений и методы повышения эффективности последних способствуют повышению удовлетворенности работников групповой деятельностью, что связано с ее эффективностью скрытым образом. Методы экономического стимулирования воздействуют на эффективность более явно, поэтому их использование является неотъемлемой частью управления групповыми формами работы в организации. Современная проблема менеджмента российских организаций заключается в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда, отдачу от индивидуальной и групповой работы по отношению к затратам на их использование.
Мировая тенденция индивидуализации экономики персонала (п. 2.1) преимущественный акцент делает на стимулировании отдельных работников по индивидуальному результату. Однако при таком подходе руководители испытывают большие трудности с оценкой результатов работы подчиненных. Достаточно сложным является выбор характеристик результата, с которыми будет увязан размер вознаграждения. В идеале эти показатели должны отражать реальные цели, которые ставит перед собой организация, и ни одна из сторон не должна иметь возможность манипулирования ими.
Но идеальная ситуация встречается редко. При любой хорошо продуманной системе стимулирования люди одинаковых способностей, с одинаковой мотивацией к труду будут получать неодинаковые вознаграждения из-за влияния на результаты произвольных факторов. В то же время уравнивание заработков способно вызвать не меньшее недовольство, чем их несправедливое различие.
Издержки индивидуальных систем стимулирования являются причиной того, что в зарубежной практике более распространены эксплицитные стимулирующие контракты для групп работников. Общий результат работы группы в целом определяет общую сумму стимулирующих выплат, и эта сумма делится между отдельными индивидами в соответствии с установленными формулами или критериями, которые не зависят от индивидуальных результатов. Иногда используются имплицитные формы группового стимулирования, при которых размеры премиальных выплат явно не связаны с общей прибыльностью компании, а попросту определяются советами директоров. Такие формы приняты в японских компаниях и российских организациях, где применяется стимулирование труда.
Наиболее распространенной формой эксплицитной групповой стимулирующей оплаты труда в США является участие в прибылях. Работникам ежегодно выплачиваются премии, величина которых зависит от прибыльности компании в целом или ее отдельного подразделения. Ряд зарубежных исследований обосновали слабое мотивационное воздействие участия в прибылях, ввиду относительно малой доли соответствующих выплат в суммарном доходе работника [Карякин, 1999, с. 21]. В частности, в США эта доля не превышает 1% [Милгром, Роберте, 1999, т.2, с. 127].
Экстремальной формой участия в прибылях является привлечение работников к управлению как собственников компании. В этом случае их доходы очень тесно связаны с результатами деятельности организации. Однако, как показал российский опыт приватизации [См. об этом: Полтерович, 1993], и подтверждают зарубежные исследования [См., например, Hansmann, 1990], вовлечение работников во владение компанией с возрастанием их числа имеет обратный мотивационный эффект. Это объясняется, в первую очередь, тем, что членам большого коллектива-собственника свойственна проблема «безбилетника», то есть намерение воспользоваться плодами усилий других, не прилагая к этому лично никаких усилий. В связи с этим, работники не желают нести издержки контроля над менеджерами, а последним становится выгоднее придерживаться патерналистских установок, чем осуществлять мероприятия по рационализации производства и реструктуризации компании, которые могут повлечь сокращение рабочих мест или снижение заработной платы. И менеджеры, и работники при этом блокируют попытки вторжения сторонних инвесторов, так как первым это угрожает потерей занимаемой должности, а вторым - своего спокойного существования. Таким образом, предприятиям, находящимся в собственности работников, свойственны относительная замкнутость, нерыночная стратегия поведения, что приводит к неуклонному снижению их результативности. Многочисленные зарубежные и российские исследования эффективности различных структур собственности говорят в пользу концентрации акций в руках менеджеров или аутсайдеров [Jensen, Meckling, 1976; Morck, Shleifer, Vishny, 1988; Чиркова, 1999; Перевалов, Басаргин, 2000]. Даже в Японии, славящейся своими партисипативными программами, идет процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, оттесняя индивидуальных акционеров, в том числе работников [Хлынов, 1998, с. 114].
Целесообразность владения фирмой работниками оправдана только для полных товариществ, состоящих из партнеров, разделяющих между собой все прибыли и убытки. За рубежом такие формы, как правило, создаются группами представителей свободных профессий: юристами, врачами, бухгалтерами, архитекторами, - основной актив которых - это их репутация и квалификация. Работа таких специалистов, как правило, с трудом поддается внешней оценке, поэтому наиболее эффективной оказывается система, при которой они сами контролируют друг друга. А личная ответственность каждого партнера по всем обязательствам товарищества наделяет его полномочиями в индивидуальном порядке предпринимать меры по выполнению своих обязательств без каких-либо ограничений.
Гарантом выполнения своих обязательств товариществом служит репутация партнеров и их имущество, что выгодно отличает эту форму от корпораций (амер.) и обществ с ограниченной ответственностью (рос). Однако в российских условиях риск потери личного состояния служит отрицательным фактором, который делает полное товарищество крайне непопулярной организационной формой. Поэтому российским законодательством предусмотрены специальные формы участия в прибылях акционерных обществ - фонды, которые наряду с дивидендной политикой имеют и социально-экономическое назначение. По закону, прибыль, получаемая акционерным обществом в течение года, может непосредственно расходоваться на нужды общества по смете, утвержденной общим собранием акционеров, или распределяться по специальным фондам. Создание некоторых фондов (например, фонда акционирования работников общества) рекомендовано Законом об акционерных обществах (п.2 ст. 35), другие формируются исключительно по усмотрению общего собрания акционеров (фонд обеспечения исполнения обществом обязательств по выплате дивидендов по привилегированным акциям, фонд участия персонала в прибылях и др.).
Принципы комбинированного подхода к управлению группами
Как следует из главы 2, состояние развития групповых форм работы в российских организациях пока не дает возможности непосредственно перейти к широкому внедрению партисипативных методов управления, формированию самоуправляемых команд. Это обусловлено тем, что власть руководителей сохраняется на позициях между автократичным и демократическим стилем. Руководители пока не обладают навыками и психологической готовностью делегировать ответственность подчиненным, а группы - ее принять. С учетом этого для российских организаций целесообразной представляется переходная модель групповой работы, имеющая следующие основные черты:
группу возглавляет руководитель на принципах единоначалия. За ним
закрепляется право принятия окончательного решения, а также
изменения и отмены уже утвержденных решений;
руководитель формирует вокруг себя ядро единомышленников управленческую команду;
распределение ролей в управленческой команде поддерживает
руководителя на позициях лидера;
группа в целом принимает участие в принятии решений на стадии
разработки альтернатив на основании совещательных форм групповой
работы (комитеты и комиссии); - члены управленческой команды возглавляют совещательные органы:
комитеты и комиссии, - с помощью которых они подготавливают
руководителю информацию для принятия решений.
Особенностью данной модели является то, что управленческая команда, ввиду того, что ей доверены только совещательные функции по принятию решений, а также непосредственная организация и проведение групповой работы, ориентирована в равной степени как на задачу, так и на сохранение отношений. Поэтому управленческая команда становится носителем демократического стиля руководства, способствуя большему вовлечению работников в принятие решений и снижению концентрации полномочий у руководителя. От работников ожидается повышение инициативы и готовности брать на себя ответственность, а от руководителя - постепенное делегирование своих полномочий членам управленческой команды и освоение стратегического лидерства. Основные предполагаемые стадии развития группы представлены в табл. 3.1.
Как следует из табл. 3.1, основное направление развития группы на ближайшую (видимую) перспективу заключается в становлении управленческой команды как проводника организационных изменений и постепенном смещении единовластия руководителя. Таким образом, руководитель остается социальным и организационным лидером, но готовность группы (коллектива) к проведению прогрессивных изменений, мотивировку персонала на самостоятельные действия обеспечивает управленческая команда. Именно управленческая команда является главной движущей силой на второй стадии развития групп, которая может быть реально достигнута. Соответствующая структура группы приведена на рис. 3.1.
Управленческая команда выполняет как целевые роли (ориентация на задачу), так и роли поддержки (ориентация на сохранение отношений) (рис. 3. 1). Ориентация на задачу обеспечивается путем распределения участков работы и делегирования ответственности за их выполнение среди членов команды со стороны лидера. Поставленные задачи члены управленческой команды решают с участием группы с помощью групповых форм работы совещательного характера. Поэтому за командой также закреплены роли поддержки, которые необходимы для сплочения группы и организации группового взаимодействия. Таким образом, каждый член команды является лидером в своем ролевом направлении. Позиция руководителя обеспечивается как формальными предписаниями, так и признанием его лидерства. Эффективность команды будет зависеть от того, насколько полно она будет реализовывать все многообразие ролей, необходимых для выполнения задачи и сохранения отношений.
Ввиду того, что только лидер в структуре группы полностью ориентирован на задачу, важным условием эффективности группового управления, фактором развития группы и сохранения руководителя на позициях лидера является формирование стиля управления, который соответствовал бы степени зрелости управленческой команды. Эту зависимость можно представить графически (рис. 3.2).
