Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Содержание планирования в организации в условиях структурной перестройки экономики 13
1.1. Сущность планирования в организации 13
1.2. Виды планирования в организации 44
1.3. Теоретико-методологические подходы к формированию системы планирования в организации 69
ГЛАВА 2. Сочетание стратегического, тактического и оперативного планирования как необходимое условие эффективного функционирования системы планирования 95
2.1. Стратегическое планирование как инструмент стратегического управления организацией 95
2.2. Тактическое и оперативное планирование и их роль в системе планирования 118
2.3. Основные направления совершенствования систем планирования в организации 140
Заключение 166
Библиографический список 174
- Сущность планирования в организации
- Виды планирования в организации
- Стратегическое планирование как инструмент стратегического управления организацией
- Тактическое и оперативное планирование и их роль в системе планирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Ужесточение конкурентной борьбы на российском и мировом рынках в условиях глобализации экономических процессов и развития информационных технологий объективно обусловило создание адекватной сложившейся ситуации системы управления организацией как экономической системой в целях повышения ее эффективности и устойчивого развития на современном этапе.
Отсутствие у хозяйствующих субъектов в России традиций, опыта управления, а главным образом планирования в условиях рыночной экономики заставило российских исследователей обратиться к зарубежному опыту планирования на микроуровне для отработки теоретико-методологических основ построения эффективных систем управления организацией.
Системный подход к управлению организацией предполагает и научно обосновывает необходимость создания системы планирования в организации, включающей стратегическое, тактическое, оперативное планирование как важнейшее условие ее эффективного функционирования. Стратегическому планированию отдается главный приоритет.
Согласно международному опросу, проведенному бостонским консалтинговым агентством «Bain & Company», 76% руководителей высшего звена рассматривают стратегическое планирование в качестве основного инструмента управления организацией. Западные компании ежегодно тратят в среднем около пяти месяцев в году на разработку стратегических планов в целях эффективного функционирования предприятий.
Анализ хозяйственной практики в России свидетельствует о растущей востребованности стратегического планирования как важнейшего инструмента управления организацией в условиях усиливающейся нестабильности внешней среды. Разработку стратегических планов осуществляют 56% предприятий в России в настоящее время, планируют начать внедрение стратегического планирования на микроуровне еще 29%, и только лишь 12%о предприятий не ощущают потребности в его внедрении.
На российском _ рынке консалтинговых услуг в 2004 году востребованность в услугах по разработке стратегических планов для предприятий выросла по сравнению с 2003 годом на 66%, а доля консалтинга по стратегическому планированию в общей структуре консалтинговых услуг достигла 14%, уступая лишь консалтингу в области информационных технологий и юридическому консалтингу.
Объективная потребность в практическом применении в России стратегического планирования, по мнению российских экономистов, будет существенно возрастать в ближайшем будущем, поскольку стратегический менеджмент гарантирует приобретение и удержание конкурентных преимуществ в условиях нестабильности внешней среды.
Эффективность реализации стратегического планирования и повышение степени его действенного воздействия на функционирование организации во многом зависит от органического сочетания его с тактическим и оперативным планированием, формирующим единую систему планирования на предприятии, организации.
Неразработанность данной проблемы и поиск путей совершенствования процесса планирования на предприятии в целях реализации стратегического подхода к управлению на микроуровне обусловили выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. В отечественной и зарубежной литературе проблемы внутриорганизационного планирования разработаны достаточно широко. Классификация общих управленческих функций, среди которых выделялось планирование, впервые была произведена Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном.
Основоположниками стратегического менеджмента являются А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф.
А. Чандлер впервые исследовал вопросы «организационного соответствия» фирмы задачам ее стратегического развития, выявив инструменты достижения этого соответствия. Оригинальность подхода А. Чандлера заключалась в использовании методологии сравнительного анализа при изучении стратегий и организационных форм фирм.
К. Эндрюс впервые предложил четкое разграничение понятий стратегий корпоративного и бизнес-уровней, разграничил и исследовал процесс формирования и реализации стратегии на микроуровне.
И. Ансофф уточнил идеологию стратегического планирования: идти от анализа будущего к настоящему и дополнил модель «стратегия - структура» А. Чандлера системами управления.
Г. Минцберг разграничил понятия планирование и стратегия, и рассматривал планирование как формализованную систему кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегию - как спонтанно выработанную модель поведения фирмы либо как ее продуманную перспективу.
Г. Хамел, К. Праалад доказывали необходимость создания корпоративных портфелей для компаний, осуществляющих диверсификацию, которые позволяли бы определить виды бизнеса и их ключевые компетенции.
М. Портер исследовал сущность конкурентных преимуществ и основы их устойчивости для компании.
Исследования М. Ковени, Д. Гэнстера, Б. Хартлена, Д. Кинга посвящены анализу причин стратегических разрывов, а также поиску способов их преодоления на основе создания интегрированных систем управления предприятием.
А. Томпсон, А. Стрикленд, Д.А. Аакер, П. Дойль обращали внимание на ключевые стадии процесса стратегического управления.
Сущность стратегии как инструмента обеспечения победы на рынке рассматривалась в работах Р. Рэнделла, К. Кристенсена, А. Гупта, И. Дюхейм, Дж. Мэхона, Б. Биджелоу.
Модели и инструменты стратегического анализа внутренней и внешней среды организации рассматривают Д. Коллис, П. Гемават, Нарайанан.
Д. Дей, М. Лайлс анализируют процессы идентифицирования и оценивания стратегических альтернатив.
Р. Айзенштат, М. Бир, Э. Харт, Д. Балоган, В. Хоуп-Хейли, И. Уилсон, Дж. Грант, Н. Раджагопалан исследовали процесс управления стратегическими преобразованиями.
В работах М. Швайтцера и Д. Хана рассматриваются теоретико-методологические основы построения системы планирования в организации.
Работы М.И. Бухалкова, М.М.Алексеевой, В.А.Горемыкина, В.Г. Золотогорова, А.И Ильина, Ю.П. Анискина посвящены теоретико-методологическим основам внутрифирменного планирования в рыночной экономике. Рассмотрены основные виды, принципы, методы и технологии планирования на предприятии.
В.П. Грузинов, О.И. Волков, Н.А. Сафронов, В.А. Швандар, В.М. Семенов главное внимание уделяли структуре планов предприятия.
Исследованию планирования как функции управления посвящены работы Л.Н. Албастовой, Т.В. Мартыненко, Л.Е. Басовского, В.И. Бовыкина, А.С. Большакова, В.И.Михайлова, А.В. Бусыгина, Е.Е.Вершигора, И.Н. Герчиковой, Л.Д. Гительмана, В.В. Глухова, А.И. Кочетковой, Дж. К. Лафта, З.П. Румянцевой, Я.В. Михайлова, Ю.В. Гусарова, Е.В. Козловой.
В работах Г. Клейнера, В.А.Баринова, В.Л Харченко, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова В.С.Ефремова, Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова, А.Т. Зуб, А.Н. Люкминова, А.Н. Люкшинова, В.С.Соловьева, А.Н. Петрова, В.И. Долгого, Н.Г. Яшина, В.М. Ларина исследуются предпосылки внедрения стратегического управления на российских предприятиях, анализируются типы стратегий и процесс их реализации.
Тем не менее в экономической литературе недостаточно использован системный подход к исследованию системы планирования в организации. Не определены теоретико-методологические подходы построения системы планирования в организации и направления ее совершенствования в соответствии с современной концепцией стратегического управления.
Актуальность проблемы и недостаточная научная разработанность отмеченных вопросов предопределили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методологических положений, а также практических рекомендаций по формированию и совершенствованию системы планирования в организации. Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
- выявление теоретико-методологических подходов к определению сущности планирования и формирования системы планирования в организации на современном этапе;
- определение сущности стратегического планирования в организации с позиции системного подхода;
- обоснование необходимости формирования системы планирования в организации, выявление ее системных признаков и сущности;
- уточнение роли тактического и оперативного планирования в системе планирования организации;
- определение основных направлений совершенствования системы планирования в организации на современном этапе.
Объектом исследования в диссертации представлена система планирования в организации.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и функционирования системы планирования в организации.
Методологической основой послужили общенаучные методы исследования: комплексного и ситуационного подхода, системного и факторного анализа, метод научной абстракции, статистические методы анализа и группировок.
Теоретическую основу диссертационного исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам планирования деятельности организаций.
Информационная основа диссертационного исследования -статистические данные, опубликованные в периодической печати, первичная информация о деятельности организаций.
Научная новизна диссертационного исследования.
1. Доказана необходимость анализа процесса планирования в организации с позиций общеэкономического, конкретно-управленческого и системного подходов в целях его развития и эффективной реализации. С позиций общеэкономического подхода планирование - механизм рационального распределения экономических ресурсов на предприятии и определения основных направлений внутрифирменной деятельности. С позиций конкретно-управленческого подхода планирование на предприятии - это процесс подготовки и принятия управленческих решений, основанных на обработке исходной информации и включающий научную постановку целей, выбор средств их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов управления. Системный подход к анализу сущности процесса планирования позволяет трактовать его в качестве процесса перехода организации как экономической системы на новые траектории ее движения во временном пространстве по заранее намеченным целям с учетом изменения внутренней и внешней среды ее функционирования.
2. Обосновано, что системный подход к планированию в организации объективно обусловливает создание системы планирования, сочетающей стратегическое, тактическое и оперативное планирование в целях координации планов на всех уровнях управления, взаимной координации между основными разделами планов, а также в целях эффективной реализации намеченных стратегий развития организации.
3. Доказано, что система планирования в организации обладает общими системными признаками:
- иерархичностью, что позволяет выделить цели, ресурсы, ответственность по разным уровням планирования в организации, определить их соподчиненность;
- целостностью, характеризующей внутреннее единство видов планирования. Совокупность стратегического, тактического, оперативного видов планирования, их взаимозависимость дают системное представление о свершившихся и будущих событиях и о взаимосвязях внешней и внутренней среды и организации как хозяйствующего субъекта;
- комплексностью, предполагающей структуризацию планов как элементов системы по содержанию и временным параметрам. При этом системообразующим базовым элементом системы планирования выступает стратегическое планирование;
- гибкостью, как способностью системы планирования адаптироваться к изменениям социально-экономических процессов и изменениям внешней и внутренней среды;
- эффективностью, приводящей в соответствие результаты планирования с затратами на формирование системы планирования. Издержки системы планирования не должны превышать получаемый от ее внедрения эффект.
4. Уточнено понятие сущности стратегического планирования в организации, которое понимается как разработка миссии, целей, стратегий и политики организации на долгосрочную перспективу с учетом выявления возможного стратегического соответствия между позитивными факторами внешней среды и внутренними сильными сторонами организации, с одной стороны, а также внешними угрозами и слабыми сторонами организации, с другой стороны.
5. Уточнено понятие сущности тактического и оперативного планирования в организации. Под тактическим планированием понимается процесс детальной реализации стратегий организации в конкретном временном и территориальном пространстве с выходом на конкретные рынки, обслуживаемые организацией. Тактический план представляет собой развернутый план или программу конкретных мероприятий по реализации стратегических целей организации по производству и продаже товаров и услуг. Предложена классификация тактических планов организации с учетом временных и территориальных параметров выхода на рынки, а также выбор вида избирательных приемов завоевания и удержания рынков товаров и услуг.
Оперативное планирование понимается как процесс принятия каждодневных текущих решений по распределению, увязке и координации экономических ресурсов предприятия в целях обеспечения реализации намеченных стратегических целей. Тактическое планирование и оперативное планирование являются инструментами реализации стратегий организации в конкретное время и на конкретной территории.
6. Обоснованы направления совершенствования системы планирования в организации:
- изменение структуры управления организацией, позволяющее на практике осуществлять разграничение функций (полномочий) и ответственности между ее структурными подразделениями в целях успешной реализации стратегического планирования и усиления воздействия элементов системы, направленного на выполнение возложенных обязанностей и обязательств на организацию. Предложено в структуре управления крупными организациями создание отдела стратегического планирования, осуществляющего целенаправленную идентификацию и анализ стратегических проблем и поиск альтернатив. Наряду с этим отдел стратегического планирования призван оказывать помощь подразделениям и бизнес-единицам организации по разработке технологий реализации стратегических планов;
- формирование в организациях исполнительного стратегического комитета, включающего представителей высшего руководства, и общественного стратегического комитета с целью вовлечения персонала на всех уровнях управления в процесс разработки и реализации стратегических планов. Стратегические комитеты призваны осуществлять анализ среды для информации, вносить предложения по изменению стратегий и программ организации, по улучшению процедур и технологий оценки внешней и внутренней среды. При-наличии комитетов инициативы могут поступать из любого отдела организации и любого уровня управления;
- создание условий для обучения коллектива в целях развития стратегической гибкости коллектива организации и понимания осуществления организационных изменений;
- наделение высшего руководства организации и отдела стратегического планирования социальной ответственностью в целях соблюдения этических норм и правил хозяйствования и оказание социальной помощи населению по переобучению безработных.
Теоретическая . и практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что разработанные теоретико-методологические подходы к исследованию проблемы формирования системы планирования в организации способствуют повышению эффективности ее функционирования. Отдельные положения диссертационного исследования могут найти применение в учебном процессе при разработке экономических и управленческих учебных дисциплин в вузах.
Результаты диссертационного исследования могут быть востребованы в практическом процессе совершенствования системы планирования в организации.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, докладывались на межвузовских научно-практических конференциях: «Социально-экономическое и политическое развитие общества: актуальные проблемы» (Саратов, 2001), «Теория и практика управления общественными институтами и процессами в России» (Саратов, 2003), «Социально-экономическая политика в России: приоритеты и результаты» (Саратов, 2004), «Сложные системы. Анализ, моделирование, управление» (Саратов, 2005), «Ситуативный анализ развития российской экономики» (Саратов, 2005). Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в шести опубликованных работах общим объемом 2,4 печатных листа.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка.
Сущность планирования в организации
Организация, рассматриваемая как экономическая система, в соответствии с принципом иерархии является подсистемой системы более высокого порядка - национальной экономической системы. Множество связей организационных систем между собой рассматриваются как внутренние. В условиях рыночных отношений осуществляется адаптация организационных систем к изменяющимся условиям среды. Однако принцип адаптации, сохраняя гомеостаз системы, не обеспечивает развития системы, а также достижения общесистемных целей. Для того чтобы система была целостной и упорядоченной, необходимо наличие внешних связей, в роли которых выступает регулирующая и управляющая деятельность государства, это особенно важно при учете неравновесных процессов, происходящих в экономических системах.1
Организация имеет свои зоны ответственности, ресурсы, локальные цели, однако критерием оценки работы организации, как подсистемы национальной экономической системы, является ее вклад в функционирование всей системы, поэтому государство должно обладать исключительным правом принятия общесистемных решений, что гарантирует эффективность управления системой.
В теории систем под движением системы понимается изменение ее состояния, как совокупности параметров, характеризующих функционирование системы, которая однозначно определяет последующие изменения, обусловленные внешними и внутренними причинами.
По мнению большинства авторов, планирование прошло четыре этапа в своем развитии: базисное финансовое планирование (бюджетное планирование); планирование, основанное на прогнозе (долгосрочное планирование); внешне-ориентированное планирование (стратегическое планирование); стратегический менеджмент.4
Стадия 1. Базисное финансовое планирование (бюджетное планирование), основное внимание уделяет контролю над отклонениями и управлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Основная посылка состоит в том, что будущее является продолжением прошлого. Самый первый вид планирования был чисто финансовыми и основывался на годовом бюджетном цикле. Его главная задача состояла в управлении издержками. Управление на основе бюджетного планирования заключалось в том, что контролировались изменения. При этом реакция организаций на изменения появляется после совершения событий.
Стадия 2. Планирование, основанное на прогнозе (долгосрочное планирование), появилось в 1960-е годы и известно как долгосрочное внутрифирменное планирование, которое заставило уделить значительно больше внимания воздействию внешних факторов экономического развития, а также прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Это была эпоха перспективных планов. Долгосрочное планирование основывается на экстраполяции прошлых тенденций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать. Основное внимание уделяется прогнозам роста и управлению сложностью. Задача планирования состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей либо к ожидаемому экономическому росту, либо к экономическому спаду. Горизонт планирования в отличие от системы бюджетирования может составлять в зависимости от конкретной ситуации два года, пять или десять лет.
Стадия 3. Внедрение внешне-ориентированного планирования (стратегического планирования) связано с энергетическим кризисом 70-х годов, открывшим для компаний эру риска и непредсказуемости. Задача стратегического планирования - понимание новой рыночной ситуации и прогноз ее изменения с целью адекватного реагирования на изменения. Стратегическое планирование исходит из того, что экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, а отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Стратегическое планирование сконцентрировано на изучении рыночной среды или внешней среды, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.
Стадия 4. Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание компании на поиске «стратегических окон» в целях реализации своих преимуществ на рынке. Во-вторых, в стратегическом рыночном планировании уделяется большое внимание сокращению времени реакции фирмы на изменения внешней или рыночной среды, а также управлению на основе гибких экстренных решений. В основе современного стратегичсекого рыночного планирования лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо.
Виды планирования в организации
Комплексное исследование содержания планирования в организации в условиях структурной перестройки экономики требует рассмотрения всех видов планирования, используемых в управлении организациями как экономическими системами.
В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.70 Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития технического и экономического потенциала организации в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия.
Изменения во внешней среде функционирования предприятия, ставшие результатом реформирования российской экономики, обусловливают необходимость применения в процессе организации деятельности предприятия ранее не использовавшихся видов планирования. Это требует развития теории внутриорганизационного планирования и является одним из основных условий эффективного функционирования организации.
Виды внутриорганизационного планирования можно рассматривать по следующим классификационным признакам: - временной горизонт (время действия; срочность; глубина планирования); - иерархия планирования (целевая ориентация; значимость целей; содержание плановых решений); - функциональный отдел (содержание планов); - иерархия управления (уровень управления; сфера применения; уровень организационного планирования); - формы координации; - формы адаптации; - методы обоснования (обязательность плановых заданий); - стадии разработки; - степень точности; - временная ориентация; - предмет (объект) планирования; - степень неопределенности. С учетом длительности времени, на которое составляется план (временного горизонта), различается: краткосрочное планирование (до одного года); среднесрочное планирование (до пяти лет); долгосрочное "71 планирование (более пяти лет).
Я.В. Михайлов обращает внимание на отсутствие четкой границы между планами разной срочности.72 Под срочностью плана понимается длительность планового периода. Разделение планирования на кратко-, средне- и долгосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер. Дж. Вествуд обращает внимание на существование ряда различных подходов к планированию и отсутствие универсального определения периодов планирования. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны. Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем. Различие между ними состоит в сроках получения конкретного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия.74 Они заключаются главным образом в следующем: в точности устанавливаемого интервала планирования; в степени интеграции и дифференциации, а также в количестве показателей планирования; степени точности расчетов затрат и результатов производства; порядке распределения обязанностей между исполнителями плана. Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. Поэтому резко сужается число плановых нормативов и показателей и степень их точности.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.
Стратегическое планирование как инструмент стратегического управления организацией
Стратегический менеджмент состоит из четырех базовых элементов: 1) анализ среды, 2) формулирование (разработка) стратегии, 3) реализация стратегии, 4) оценка и контроль (рис. 2). Менеджмент анализирует внешнюю среду на предмет возможностей и угроз и внутреннюю среду - на предмет сильных и слабых сторон. Факторы, наиболее важные для будущего корпорации, называются стратегическими факторами: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT).
Привязка процессов планирования к календарным датам не удовлетворяет требованиям современной бизнес-среды. В современных условиях необходима реализация событийного подхода к планированию, который предполагает осуществление процедур контроля исполнения плана и реакции на выявленные отклонения для возвращения к первоначальному плану. Модель включает процесс обратной связи, в котором информация от каждого элемента используется как корректировка для каждого предыдущего процесса.
Стратегическое планирование рассматривается как инструмент стратегического управления организацией и включает в себя два первых элемента модели стратегического менеджмента.
Социологические исследования показывают, что российские менеджеры все чаще начинают осознавать перспективность реализации долгосрочных стратегий развития предприятия, несмотря на то, что груз текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и возрастает; российские директора постепенно приближаются в системе своих представлений к новым ориентирам, где стратегическое планирование начинает играть заметную роль.146 О возрастающем интересе к стратегическому менеджменту можно косвенно судить по структуре спроса на услуги консалтинговых агентств (рис. 3).
Менеджеры современных организаций должны управлять стратегически и отказаться от принятия решений, основанных на простой экстраполяции текущих тенденций. Вектор стратегических решений необходимо направить в будущее, процесс формирования стратегии должен быть организован в рамках решения трех ключевых проблем: положение организации в настоящем, направление движения и метод достижения желаемого состояния.
Существует доказанная связь между качеством принимаемых и реализуемых стратегических решений и долгосрочным функционированием организации. Организации, обладающие конкурентным преимуществом, имеют лучшее представление о запросах клиентов, о том, кто является их конкурентами, и о процессе создания ценности.
Российские организации, которым необходима постановка стратегического менеджмента, не смогли еще создать для себя необходимых условий для реализации методологии стратегических решений, и при выборе стратегий пользуются интуитивными решениями.147
Согласно результатам исследований Брюса Хендерсона из BCG, интуитивные стратегии не могут быть успешно продолжены, если 1) корпорация становится большой, 2) увеличиваются уровни управления, или 3) среда существенно изменяется. Возрастающие риски ошибок и угроза экономической гибели организационных систем побуждают современных профессиональных менеджеров серьезно отнестись к стратегическому менеджменту, позволяющему поддерживать конкурентоспособность организаций во все более изменчивой среде.
Стратегический менеджмент развился до такой точки, что его главная ценность - помогать организации успешно функционировать в динамичной, сложной среде. Некоторые организации используют стратегическое планирование как инструмент управления организационными изменениями. Для того чтобы быть конкурентоспособными в динамичном окружении, организации должны стать менее бюрократичными и более гибкими. В стабильных средах, таких, какие существовали в прошлом, конкурентная стратегия требовала просто определения конкурентной позиции и затем ее защиты.
Тактическое и оперативное планирование и их роль в системе планирования
Тактическое и оперативное планирование являются инструментами реализации стратегического планирования, на базе которого разработаны соответствующие стратеги организации в конкретное время и на конкретной территории. Тактическое планирование понимается как детальный процесс реализации стратегии организации в конкретном временном и территориальном пространстве с учетом входа ее на конкретные рынки. Следовательно, тактический план - это программа конкретных мероприятий по реализации целей организации по производству и продаже товаров и услуг.
Оперативное планирование сводится к принятию текущих каждодневных решений по распределению, увязке и координации экономических ресурсов организации для реализации намеченных целей и стратегий организации.
Реализация стратегии организации терпит неудачу по следующим причинам: - игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии; - неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия; - неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров; - слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий; - отсутствие увязки стратегических и оперативных планов; - ошибки в выборе ответственных руководителей; - недостаток знаний и способностей сотрудников; - неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии организации, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне); - отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж); - слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению; - низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля; - заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение; - несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии; - несовместимость культурно-ценностных, нормативных и 166 познавательных структур. Реализация стратегии представляет собой наименее структурированный процесс стратегического менеджмента. Формулирование стратегии в большей степени является творческим и интеллектуальным актом, требующим анализа и синтеза. Реализация -стратегии, будучи практической, ориентированной на действие задачей, требует от менеджеров наличия лидерских качеств и богатого управленческого опыта. Реализация стратегии часто влечет за собой изменение направления развития организации и поэтому находится в зоне ответственности высшего руководства и требует фокусировки на проведении стратегических изменений.
Существуют три главных причины, по которым топ-менеджмент должен принимать активное участие в процессе реализации стратегии:
1. Только высшее руководство способно решать политические конфликты, неизбежно вызывающие изменения в стратегическом направлении, путем устранения управленческих помех, которые могут препятствовать успешной реализации стратегии.
2. Менеджеры высшего звена обладают полномочиями для решения проблем; команды либо менеджеры среднего звена уполномочиваются на принятие критических решений, направленных на форсирование стратегических изменений.
3. Только высшее руководство способно создать необходимую связь между стратегией компании и возможностями, связывая процессы, системы и стимулы с определенными результатами. 7
В современной сложной среде успех функционирования организации зависит от готовности и способности всех менеджеров не только соответствовать своим функциональным или дивизиональным обязанностям (ответственности), но и думать о том, как их действия влияют на функционирование компании как целого.
