Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации с акционерной формой собственности 8
1.1. Организация с акционерной формой собственности как субъект хозяйственной деятельности 8
1.2. Кадровая политика акционерной организации и повышение ее конкурентоспособности 26
Глава 2. Развитие персонала акционерной организации 45
2.1. Методы социально-экономического стимулирования деятельности персонала 45
2.2. Управление системой стимулирования персонала акционерной организации 67
2.3. Развитие системы управления персоналом организации 89
Глава 3. Организационный и социально-экономический механизмы управления персоналом организации с акционерной формой собственности 110
3.1 Система управления персоналом организации 110
3.2. Организация управления персоналом в акционерном предприятии 123
3.3. Управление персоналом акционерной организации как метод достижения конкурентного преимущества на рынке 139
Заключение 161
Список использованной литературы 170
- Кадровая политика акционерной организации и повышение ее конкурентоспособности
- Управление системой стимулирования персонала акционерной организации
- Развитие системы управления персоналом организации
- Управление персоналом акционерной организации как метод достижения конкурентного преимущества на рынке
Введение к работе
Актуальность темы управления персоналом акционерной организации (АО) обусловлена тем, что современные условия хозяйствования ставят ее руководство перед вопросом повышения мотивации работы персонала с целью оптимизации производственных параметров, а также с повышением персональной ответственности руководителей всех уровней управления за создание необходимых экономических, технических и социальных условий для коллективов предприятий и их структурных подразделений.
Особое место в решении существующих вопросов занимают проблемы мотивации труда, совершенствование которых должно, по нашему мнению, способствовать повышению роли управления персоналом в решении первоочередных задач использования достижений научно-технического прогресса, совершенствовании техники и технологии, организации производства и труда, что позволит резко снизить трудоемкость производимой продукции, повысить ее качество, удовлетворить потребности покупателей.
Именно совершенствование мотивационных систем призвано на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности в сфере управления персоналом АО.
Актуальным этот вопрос стал в силу обострения ситуации в области повышения квалификации и компетенции персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования к руководителям предприятий в части организации качественно новой системы управления персоналом, направленной на усиление непосредственной заинтересованности работников в результатах своего труда.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретические вопросы по вопросам управления персоналом были отражены в трудах таких ученых и специалистов в области экономики и социологии труда,
менеджмента и управления персоналом как У. Брэддик, СВ. Валдаицев, М. Вебер, О.И. Волков, Б.М. Генкин, Л. Жданов, П.В. Журавлев, Л.А. Еловиков, PLC. Каннегисер, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, К. Маркс, Н.К. Маусов, Я.С. Мелкумов, Б.З. Мильнер, Г. Мюнстерберг, Ю.Г. Одегов, Р. Оуэн, С.Г. Струмилин, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Г. Эмерсон и др.
Вопросы теории и практики управления и регулирования предпринимательского потенциала рассмотрены в трудах И. Ансофф, А.О. Блинова, Е.А. Виноградова, М.М. Гоихмана, В.В. Гончарова, Дж.К. Грейсона мл., В.П. Грошева, Л.Ф. Никулина, Ф.М. Русинова, К. О Делла, А.В. Тарханова, Ф. Тейлора и др.
Целью диссертационного исследования является создание эффективной системы управления персоналом АО, основанной на методах социально-экономического стимулирования как механизма,
принципиально задействующего личностные и профессиональные характеристики персонала. При этом, последние, при качественном вовлечении в процесс функционирования организации, получают дополнительное развитие в рамках ее хозяйствования.
Задачи исследования на основании поставленной цели были определены следующие:
- установить приоритетные направления развития политики АО в сфере управления персоналом;
- проанализировать составные элементы мотивационного пространства современной системы управления персоналом АО;
- оценить возможные способы достижения конкурентного преимущества на рынке в зависимости от выбора системы управления персоналом АО;
- выявить зависимость профессионального развития персонала от методов его социально-экономического стимулирования;
. — уточнить сущность, роль и значение персонала в рациональном распределении и использовании инвестиционных потоков АО в современных экономических условиях;
- предложить конкретные методы развития системы управления персоналом АО, что обеспечило бы ей прочные позиции на рынке.
Объектом исследования является система экономико-социального стимулирования персонала АО.
Предметом исследования — способы и методы управления персоналом АО в целях обеспечения ее стабильного развития, качественного прироста профессиональной компетенции персонала.
Теоретическими и методологическими основами исследования послужили труды теоретиков и практиков в сфере управления персоналом, менеджмента, экономики и социологии труда.
В своих работах они рассматривали вопросы управления персоналом с точки зрения его стимулирования и мотивации как фактора, дающего дополнительный импульс в профессиональном и личностном развитии работника.
Автор использовал для проведения исследования приемы статистического анализа и оценки организационного и социально-экономического механизмов управления персоналом. Также применены логико-аналитические методы и разработки в области специальных и специфических методов управления.
Научная новизна исследования заключается в разработке практических методов достижения конкурентного преимущества АО на рынке путем повышения качества направленного мотивационного пространства, определяющего формирование структуры системы управления персоналом. На основе этого автором определены пути привлечения персонала к управлению АО, что является основой для развития его профессиональной компетенции.
Основные научные результаты, полученные лично автором и отражающие научную новизну, заключаются в следующем:
- разработана циклическая система управления персоналом в АО;
- уточнены способы достижения конкурентного преимущества в условиях нестабильной экономики при задействовании принципов самоуправления в структуре АО на основе выделения саморазвивающихся целевых групп;
- определены актуальные направления производственного развития организации в условиях ее акционирования с точки зрения наиболее оптимальных путей реорганизации системы управления персоналом и его мотивации к повышению эффективности труда;
- сформулированы положения о политике развития персонала АО, занимающейся производственной деятельностью, и возможностях повышения ее конкурентоспособности на этой основе;
- выявлены особенности российской системы управления персоналом АО с позиций активизации вовлечения в производственный процесс работников путем усиления их личной мотивации;
- предложены практические рекомендации по повышению профессиональной компетенции персонала АО в условиях развития и поддержания ее конкурентоспособности.
Практическая значимость работы состоит в выявлении основных элементов процесса развития персонала АО в контексте выполняемой непосредственно каждым работником профессиональной деятельности. Также были . определены концептуально значимые взаимосвязи экономического стабильного благосостояния АО, а также интенсивности и качества труда работника в зависимости от способа его стимулирования.
Несомненно практическую значимость имеют предложенные
методики регулирования направлений профессионального развития
персонала АО путем использования комплексного стимулирования,
которые автор применял с целью ускорения процесса инноваций и реорганизации производства на конкретных предприятиях Астраханской области.
Реализация и апробация результатов исследования. Основные
положения диссертации докладывались на XIII Международных Плехановских чтениях (2000г.), на международной научно-практической конференции «Устойчивое развитие экономики на рубеже XXI века» (Ташкент, 2000г.), отражены в публикациях автора, обсуждены на кафедре экономики труда и управления персоналом РЭА им. Г.В. Плеханова, апробированы на годичном собрании Академии труда и занятости (1999г.). Результаты исследования нашли практическое применение в работе по управлению персоналом в ОАО «Комбинат хлебопродуктов», ОАО «ИНКОР-АЙРО», ОАО «ТЗС» г. Астрахань. Это позволило создать качественно развитое направленное мотивационное пространство, стимулирующее повышение эффективности труда работников АО на основе постоянного совершенствования профессиональной компетенции.
Кадровая политика акционерной организации и повышение ее конкурентоспособности
Стратегия управления персоналом представляет собой ни что иное как связь различных аспектов управления персоналом, обеспечивающих стимулирование и оптимизацию их влияния на работников, в том числе на их трудовые качества и квалификацию, а также создание единой, соответствующей конкретной целевой группе комбинации элементов политики управления персоналом.
В условиях преобладания предпринимательско-рыночного подхода в работе с кадрами, в основе которого лежит интеграция кадровых, экономических и социальных установок, возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с персоналом сопряжены по содержанию и времени.
Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время. Стратегии выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией организации в целом.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что работники являются личностями. Что касается мотивации и компетенции, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов организации, предопределяя, тем самым, желаемые результаты. Наряду с самими раоотниками объектами стратегического управления з отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др.!
Стратегическую роль управления персоналом можно определить так: - управление персоналом должно быть представлено на внешнем уровне управления АО; - функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и структуры АО; - все линейное руководство АО должно участвовать в реализации управления персоналом. При этом направления кадровой стратегии АО можно дифференцировать следующим образом: — выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги); — политика использования персонала; — политика подготовки кадров и повышения их квалификации; - выбор и реализация стиля управления персоналом, организация горизонтальной кооперации; - коммуникационная политика; - организация рабочего места и условий труда; — политика признания личных успехов в труде; - организация отношении и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами. Исходя из стратегической роли управления персоналом основу его концепции в настоящее время составляют: - интеграция управления персонала со стратегией бизнеса; - возрастающая роль личности работника в определении своего развития; - знание мотивационных установок работника и группы; - умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией развития предприятия. В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала АО становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, АО, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должна руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы (рис. 1.2.1). Особенностями стратегических аспектов управления персоналом являются долгосрочный характер, нацеленность на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, а также связь с большим количеством факторов и со стратегией АО в целом. Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложении при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знании исполнителя, а в определенных случаях — их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала. Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом — дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы АО." Сущность управления человеческими ресурсами АО заключается в том, что люди как конкурентное богатство, которое необходимо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия. Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности АО, включает: - помощь АО в достижении ее целей; - эффективное использование потенциала работников; — обеспечение АО высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - стремление к наиболее полной удовлетворенности служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению.
Управление системой стимулирования персонала акционерной организации
Акционирование предприятия как форма стимулирования инвестирования обуславливает реализацию программы его экономической зашиты посредством использования механизмов изменения дохода в результате изменения инвестиций и в результате возникновения возможностей оказывать влияние на цены и объем выпускаемой продукции, а значит и на потребительский спрос и поведение конкурентов.
Важной частью программы экономической защиты предприятия является система вознаграждения каждого отдельного сотрудника. Данная система должна являться следствием его оценки со стороны организации и отражать насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. При этом целью системы оценок должно стать разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо и соответственно их вознаградить.
Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки). Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию. Если в системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности, то в системе участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. Необходимо разъяснить работникам важность вкладывания значительной части прибыли в развитие производства. По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью (премия) или бонус акциями. Бонус (премия) — форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Правление (руководство АО) определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Рост и снижение прибыли изменяются умеренно; например, нормальный бонус — 50% месячной зарплаты, хороший финансовый год — 70%, плохой финансовый год — 30%. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от численности персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, что выражается в развитии индивидуализма и нарушении действия механизмов сплоченности, система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, бригад, участков производства. Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространенная база для определения размера бонуса. Бонус может зависеть от результатов деятельности корпорации или от прибыли отделения. Он также может базироваться на результатах деятельности за год или за 4—6-летний период. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3—5-летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определенного периода не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к АО.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри АО, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе.
Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы. Премия, которая установлена для всех, имеет более широкий диапазон действия, а потому с точки зрения результатов труда эффективнее отдельных видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.
Развитие системы управления персоналом организации
Управление персоналом АО позволяет оказывать воздействие на увеличение темпов экономического развития региона или области через влияние на различные аспекты экономической жизнедеятельности в регионе, в том числе на отраслевое предложение продукции, выпускаемой предприятием, при каждой возможной цене на нее.
Проблема выявления в содержании предложения, его влияния на развитие социальной активности региона обуславливает необходимость различения условий, позволяющих расширить системные измерения региональных социальных факторов с содержанием конкретного предложения АО, которое основываясь на необходимости быть осуществленным в рыночных условиях с наибольшей эффективностью, неизбежно активизирует и наиболее совершенные формы стимулирования экономической активности персонала АО.
Как уже отмечалось, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненню можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не заоывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Проблема акционирования предприятия его персоналом одновременно выступает в условиях деятельности предприятия в регионе сразу в нескольких параметрах. Во-первых, данное действие представляется наиболее эффективным в оптимизации неявных издержек в общей совокупности производственных издержек в условиях реконструкции предприятия. Во-вторых, акционирование организации его персоналом влияет на структуру получения доходов населением региона. В-третьих, акционирование предприятия способствует развитию предпринимательской инициативности населения региона. В данном случае население рассматривается как кадровый потенциал организации. Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.
Рассматривая потенциал как способность ресурсов давать определенные результаты и обеспечивать функционирование системы, следует учитывать и выражать в показателях все факторы, которые определяют такую способность. Для этого необходимо иметь как характеристики ресурсов всех видов, так и их результирующие (системные) характеристики, знать способ их использования и управления ими. Другими словами, необходимо знать не только ресурсы, но и накопленные, однако еще не используемые резервы.
Потребность в резервах — идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.
Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как сущее, так и потенциальное, а «резервы» — только потенциальное, неиспользованное. Используемые резервы, таким образом, есть существенная часть потенциала. При этом уместно напомнить, что функции резервов шире, чем сглаживание стихийных бедствий или учет изменений международной обстановки. Важнейшей функцией резервов является предотвращение нарушений хода воспроизводства вследствие ускорения научно-технического прогресса, внедрения инноваций. Чтобы добиться полного и рационального использования резервов, каждый коллектив должен хорошо знать свой потенциал, иметь необходимое представление о его уровне.
В каждом определенном периоде на предприятии или в его подразделениях образуются отклонения между созданными возможностями и их действительным использованием. Принимая форму неиспользованных возможностей, они выступают в виде производственных резервов, которые в конечном счете отражают степень использования производственного и трудового потенциала.
Управление персоналом акционерной организации как метод достижения конкурентного преимущества на рынке
В условиях функционирования рыночной экономики наличие желания и способности нескольких организаций поставлять одинаковую продукцию для продажи на рынке свидетельствует об объективном существовании зависимости поведения каждой организации от реакции конкурентов, что с одной стороны накладывает некоторые ограничения на осуществление акционирования предприятия, а с другой стороны позволяет получить конкурентное преимущество на региональном рынке.
В России при переходе к рынку происходит постепенный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. При этом все большее воздействие на производственную деятельность оказывает ужесточение конкурентной борьбы.
В сложившейся ситуации основным условием, определяющим рациональность и эффективность системы управления АО, становится рационализация трудовых операций процесса управления, как ведущего звена в деятельности всего аппарата управления.
Отметим, что в условиях ужесточения конкурентной борьбы персонал АО приобретает статус конкурентного богатства, которое необходимо размещать, развивать, мотивировать в сочетании с другими ресурсами, с целью достижения стратегических целей деятельности АО на рынке.
Поиски менеджмента в области исследования трудовых процессов направлены как на поддержание стабильности в сфере организации труда, оптимизацию процессов управления с использованием материальных стимулов и жестким контролем за производительностью труда, так и на качественные, системные изменения в управлении трудом, ориентацию на способности современного работника и его потенциальные возможности.
В классификации работ и операций отражаются содержательные, пространственные и временные характеристики процесса организации управления персоналом, равно как организация и распределение функций отдельных работников.
Функциональное разделение труда в управлении персоналом определяет параметры организационной структуры, которая базируется на комплексном анализе совокупности экономических, научно-технических, организационных и социальных предпосылок развития АО. Оргструктура представляет состав подразделений и должностных лиц АО, отражает их соподчиненность и взаимодействие. Оптимизация параметров структуры АО включает следующие операции: - содержание и объем деятельности персонала; - определение потребности АО в персонале; - количество ступеней управления АО; - количество и масштабы органов управления АО; - число и размер объектов управления АО; - количество подразделений, подчиненных одному руководителю; - соотношение количества линейных и функциональных органов управления АО; - уровень самоуправления в АО . Важно подчеркнуть, что соединение интерес-?в отдельных людей с интересами АО и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования АО и достижение им конкурентного преимущества на региональном рынке. В современной АО выделяются профессионально квалификационные и социально-психологические слои и группы работников, обладающие трудовым потенциалом, т.е. совокупностью различных качественных характеристик рабочей силы, определяющих их общую и профессиональную трудоспособность. При этом групповое развитие персонала АО проходит ряд стадий, среди которых: - формирование и упрочение саморазвивающейся целевой группы; - ее дробление и разделение; - создание идеальной группы; - сплоченной делами и чувствами Наиболее отличительными признаками производственной саморазвивающейся целевой группы можно считать: - организационные - статус, размер и ее состав. Эффективно действует группа, в которой работает не более 12 человек. Группы большей численности плохо управляются, а коллективы из 7 и менее человек зачастую конфликтны. Под статусом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из несхожих личностей, так как это дает большую результативность; - сплоченность - тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя одним поколением; - единомыслие - тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это снижает эффективность работы и мешает высказыванию новых мнений и альтернативных решений; - конфликтность - столкновение интересов, различие во мнениях при умелом руководстве обычно приводит к более эффективной работе группы.
Эффективность управления персоналом зависит от руководителя организации в той же мере, что и получение конкурентного преимущества на рынке, которое обусловлено тем, что в ходе акционирования организации осуществляется оптимизация связи между ценой продукции и объемом ее выпуска, что предполагает тщательный учет конкурирующими предприятиями на рынке действий акционерной организации при определении цены и объема выпуска.
Конкуренция и изменившиеся предпочтения потребителей вызвали изменения и в корпоративной культуре. Требования и предпочтения персонала, связанные с его желанием более активно участвовать в решении своих проблем, заставляют руководство переосмыслить саму сущность того, как фактически должна функционировать АО.
