Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Анализ проблем управления персоналом коммерческих банков 14
1.1. Управление персоналом банка как система 14
1.2. Анализ современного влияния человеческого фактора на развитие финансово-банковской системы России 27
Глава II. Оптимизация структуры и численности персонала банка ...48
2.1. Задачи и этапы проведения оптимизации 48
2.2. Типовой анализ организационно-функциональной структуры банка 51
2.3. Механизм анализа количественно-качественного состава персонала банка 65
2.4. Совершенствование системы нормирования труда персонала банка 77
2.5. Планирование потребности банка в персонале 89
2.6. Планирование потребности банка в специалистах 99
2.7. Методология определения оптимальной численности персонала банка 104
2.8. Нетрадиционные пути оптимизации численности отдельных категорий персонала банка 113
2.9. Оптимизация численности аппарата и филиалов банка 117
2.10. Особеннности высвобождения персонала при структурной реорганизации банков 128
Глава III. Оценка эффективности труда персонала банка 131
3.1. Общие принципы оценки труда персонала 131
3.2. Методические подходы к оценке эффективности труда персонала 136
3.3. Оценка качества и результативности труда персонала 142
3.4. Методика оценки результатов коллективной деятельности персонала банка 145
3.5. Методика оценки результатов деятельности персонала филиала банка 150
3.6. Методика комплексной оценки деятельности персонала подразделения банка 154
3.7. Методика комплексной оценки индивидуального труда работников банка 175
3.7.1. Определение уровня квалификации работника 180
3.7.2. Определение сложности труда работника банка 181
3.7.3. Оценка результатов труда работника банка 182
3.8. Оценка эффективности труда менеджера банка , 186
Глава IV. Методы совершенствования системы оплаты труда работников коммерческих банков 196
4.1. Подсистема оплаты труда как элемент системы управления персоналом банка 196
4.2. Влияние рыночных факторов на занятость и оплату труда персонала банка 198
4.3. Механизм регулирования оплаты труда персонала банка..202
4.4. Методы премирования персонала банка 208
4.5. Нетрадиционные методы оплаты труда отдельных категорий работников банка 222
Глава V. Организация непрерывного профессионального обучения персонала банка 228
5.1. Принципы создания системы непрерывного обучения работников банка 228
5.2. Нетрадиционные пути подготовки банковских менеджеров 234
5.3. Подготовка персонала банка на основе использования методов интенсивного обучения 238
5.4. Развитие дистанционной формы обучения персонала банка 242
Заключение 246
- Анализ современного влияния человеческого фактора на развитие финансово-банковской системы России
- Нетрадиционные пути оптимизации численности отдельных категорий персонала банка
- Методика комплексной оценки деятельности персонала подразделения банка
- Влияние рыночных факторов на занятость и оплату труда персонала банка
Введение к работе
Актуальность темы исследования. С начала 90-х годов Россия вступила в стадию осуществления социально-экономических реформ. В этих условиях профессиональное и творческое развитие персонала, эффективная реализация его потенциала представляют собой ту основу, на базе которой и может быть обеспечена необходимая социально-политическая стабильность общества и достигнуто устойчивое социально-экономическое развитие страны.
В современных условиях в теории управления организациями проис ходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности. На смену теории,
с определяющей персонал как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптималь ф ные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка.
В настоящее время трудно представить себе эффективную работу коммерческого банка, обладающего современной системой отбора и оценки персонала, но, в то же время, имеющего несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством малоквалифицированного и даже излишнего персонала; не обладающего должной си 4Ь стемой коллективной и индивидуальной оценки эффективности труда персонала; руководимого менеджерами, не владеющими навыками ситуаци
онного управления. Такой банк, практически, обречен на постоянную те кучесть кадров, систематический рост выбытия персонала и др. негативизме явления, которые неизбежно сказываются, в первую очередь, на эффективности работы банка в целом.
Анализ деятельности российских кредитных учреждений и проводимой ими кадровой политики показывает, что в отечественной банковской системе, видимо, пока еще не везде находит место передовая мысль о персонале как важнейшем ресурсе банков. Банк, как работодатель, заинтересован в сокращении общих издержек производства, но, как показывает практика российских коммерческих банков,- в основном, за счет уста новления наиболее низких цен на используемые им человеческие ресурсы и периодического сокращения персонала (как правило, ничем и никем не обоснованного).
и# Таким образом, в настоящее время можно с уверенностью констати ровать, что, в целом, коренных изменений в деятельности кадровых служб финансово-банковской системы России, к сожалению, пока еще не произошло. Они пока так и не стали службами управления персоналом, огра ничивая свою деятельность, в основном, лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом заключается в том, что выполнять специфические функции управления персоналом сегодня вынуждены не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления- от линейного руководителя до руководителя банка. Большинство же кадровых служб сегодня, по-прежнему, ориентированы на выполнение традиционных для них функций: прием, увольнение с работы, оформление документов при убытии работников в отпуска, командировки и т.п. Что уже не отвечает современным потребно стям сложившихся социально-трудовых и кадровых отношений и, есте
ственно, не позволяет персоналу банков развиваться в соответствий с
предъявляемыми на сегодня к нему требованиями.
Поразивший российскую экономику и банковскую систему кризис, высветил откровенную слабость кадрового менеджмента отечественных банков, ставшую одной из основных причин фактического банкротства большинства крупных российских банков в силу бесчисленного количества ошибок и просчетов банковских менеджеров на финансовом рынке, ошибочного выбора приоритетов развития банков, отсутствия продуманной, научно-обоснованной кадровой политики, проводимой в области подбора банковского персонала и неспособности ряда высших банковских менеджеров принимать адекватные решения и управлять банками в критических ситуациях.
На основе изложенного можно заключить, что отмеченные выше не ut достатки отечественного кадрового менеджмента существенно осложняют и замедляют течение процесса реформирования банков, а, следовательно, и всей финансово-банковской системы России. Поэтому в силу перечисленных причин проблема управления персоналом, в целом, для россий- Ь ских банков пока еще остается остроактуальной и, в значительной степени, не разрешенной.
Степень разработанности проблемы. Проблема управления персоналом является комплексной, состоящей из целого ряда важнейших направлений работы с персоналом. В настоящее время, в российской литературе, в общетеоретическом плане, данная проблема разработана достаточно широко. Так, основные подходы к организации управления персоналом, вопросы подбора, оценки, расстановки, обучения, мотивации персонала, основы ведения делопроизводства, нормативно-методического обес Ь печения кадровых служб достаточно подробно изложены в научных трудах Андреевой В.И., Виханского О.С., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Ла
данова И.Д., Одегова Ю.Г., Старобинского Э.К., Шекшни СВ. и др. В то же время, ощущается недостаток работ, определяющих необходимый инструментарий решения частных задач управления персоналом, раскрывающих особенности решения актуальных проблем управления персоналом прикладного характера, в частности,- в финансово-банковской сфере.
Несмотря на то, что ряд авторов (Алавердов А.Р., Бор М.З., Пятенко В.В. и др.), освещая сущность и содержание банковского менеджмента, затронули отдельные аспекты управления банковским персоналом, в целом, можно заключить, что исследуемые в работе проблемы, пока не получили достаточного внимания в российской науке, что можно объяснить как их недооценкой в прошлом, так и отсутствием в настоящем необходимой методологической базы.
Анализируя ход и промежуточные результаты реформ, проводимых в последние годы в России в рамках создания качественно новой банковской системы страны, можно выделить четыре пока так и не решенные ключевые проблемы в области управления персоналом банков:
неспособность большинства кадровых служб коммерческих банков выполнять ряд основополагающих функций по управлению персоналом;
невысокий потенциал многих отечественных банковских менеджеров, отсутствие у них элементарных навыков аналитического, ситуационного мышления, необходимых для управления банковскими учреждениями в условиях кризисной российской экономики;
неоптимальность организационных структур, филиальной сети коммерческих банков, количественно-качественного состава персонала;
отсутствие в банках эффективных систем оценки и оплаты труда персонала.
В связи с изложенным, на основе изучения отечественного и зарубежного опыта в области кадрового менеджмента, обобщения опыта работы с персоналом крупнейших российских банковских институтов и, в первую очередь,- Сбербанка России, автором предпринята попытка исследования конкретных путей системного решения ряда ключевых проблем управления персоналом коммерческих банков на современном этапе.
Таким образом, несовершенство систем управления персоналом российских коммерческих банков и недостаточная научная разработанность данной проблемы обусловили выбор темы данного диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования. Цель исследования состоит в системном анализе теории и практики управления персоналом, разработке методологических подходов и практических рекомендаций для решения ряда ключевых проблем управления персоналом, которые могли бы позволить менеджерам банков укреплять свои позиции на финансовом рынке.
Для достижения указанной цели в диссертации поставлены следующие задачи:
1. Определить методы исследования, разработать модель диагностического анализа системы управления персоналом коммерческого банка.
2. На фоне макроэкономической ситуации в России провести анализ причин и кризисных факторов, воздействующих на банковскую систему, оценить влияние человеческого фактора на ход развития финансово-банковских реформ.
3. Разработать методологию процесса осуществления оптимизации структуры и численности персонала банка.
4. Определить методический подход к проведению оценки банка как организационной системы, уточнить роль и место в ней персонала.
5. Разработать методику проведения количественно-качественного анализа персонала коммерческого банка.
6. Сформировать научно обоснованный подход к анализу потребно- - стей банка в персонале.
7. Разработать методическую систему научных критериев оценки индивидуальной и коллективной деятельности персонала банка.
8. Определить экономические механизмы совершенствования системы оплаты труда работников коммерческого банка.
9. Разработать организационно-методические основы создания системы непрерывного профессионального обучения персонала коммерче-ского банка, определить нетрадиционные формы и методы, рекомендуемые для использования во внутрибанковской системе обучения банковского персонала.
Предметом исследования является существующая практика управления персоналом коммерческих банков России.
Объектом исследования выбрано несколько ключевых, по мнению автора, составляющих процесса управления персоналом, имеющих опре- деляющее значение для организации кадрового менеджмента в коммерческом банке.
Теоретической и методологической основой исследования являются диалектический подход, метод системного анализа и метод аналогий. В работе использованы такие общетеоретические методы и приемы как моделирование, анализ и синтез, методы сравнения.
Исследование базируется на всестороннем изучении законодательных актов Российской Федерации, отечественной и зарубежной монографической литературы, нормативных документов и статистических материа-Глов Центрального банка и Сбербанка России, периодических изданий и статей по проблемам управления персоналом. При формировании базы исследования автор исходил из следующих принципиальных соображений:
необходимости критического переосмысления устоявшихся принципов реализации ряда приоритетных направлений отечественного кадрового менеджмента;
необходимости использования новейших достижений отечественной и зарубежной науки и практики в области управления персоналом кредитных организаций.
Новые научные результаты, полученные автором в ходе исследования, состоят в следующем:
1. Разработан научный подход к анализу системы управления персо- налом банка как организационной системы, разработана модель проведения диагностического анализа ее составных элементов. 2. На фоне сложившейся макроэкономической ситуации в России
осуществлен анализ проблем управления, характерных для современного состояния финансово-банковской системы страны, определена роль и степень влияния человеческого фактора на ход развития банковских реформ, ф 3. Впервые разработана методика проведения количественно качественного анализа персонала как составной части процесса оптимизации структуры и численности персонала коммерческого банка. Предложен типовой макет проведения количественно-качественного анализа.
4. На основе использования частных критериев предложена методика проведения оценки качества работ по планированию численности персонала банка.
5. Разработана методология определения оптимальной численности персонала банка. Предложена методика функционального обоснования
ь численности персонала на основе анализа фактических затрат времени на выполнение установленных операций (на примере подразделения управ 12
ления персоналом банка). На примере контрольно-ревизионного аппарата банка предложены нетрадиционные способы обоснования численности работников подразделений банка, выполняющих специфические банков-= ские функции.
6. Впервые в банковской практике предложены нестандартные методики оценки результатов индивидуальной и коллективной деятельности персонала банка. Разработан механизм оценки деятельности подразделений банка и его работников на основе использования комплексного показателя эффективности, представлены примеры типовых решений по оценке труда персонала банка в целом, его филиала, структурного подразделения и отдельного работника.
т
7. Исследовано влияние рыночных факторов на занятость и оплату
труда работников банка в условиях финансово-банковского кризиса. 8. На основе сочетания принципов социальной справедливости, диф ференциации труда персонала банка, заинтересованности работников в результатах своей деятельности выработаны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала бан Ька. В частности, предложены варианты системы премирования работников банка, а также схема нетрадиционной оплаты труда специалистов банка, осуществляющих кредитные операции.
9. Впервые разработаны организационно-методические основы организации системы непрерывного профессионального обучения персонала коммерческого банка, определены нетрадиционные методы и формы подготовки банковского персонала.
Практическая значимость и апробация работы. Выводы и рекомендации, полученные в результате проведенного в работе исследования,
применимы для дальнейшей научной разработки принципов и методов решения актуальных проблем управления банковским персоналом.
Методические подходы и практические рекомендации по решению ряда ключевых проблем кадрового менеджмента банка могут быть рекомендованы для использования коммерческими банками в практической деятельности, а также в системе внутрибанковского обучения персонала.
Выносимые на защиту положения углубляют знания об особенностях решения проблем управления персоналом в коммерческом банке в условиях переходной экономики.
Ряд положений и рекомендаций реализованы автором в учебном процессе Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, в системе внутрибанковского обучения персонала Сбербанка России, а также изложены в научных публикациях автора.
Структура и объем работы определены целью и задачами исследования. Состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографии и приложений.
Анализ современного влияния человеческого фактора на развитие финансово-банковской системы России
Сегодня нет недостатка в журналистских расследованиях в области финансов, во взаимных обвинениях со стороны бывших руководителей правительства, Центрального банка, руководителей коммерческих банков и их зарубежных партнеров.
В этой связи, закономерно возникает ряд вопросов- что же в действительности происходит с банковским сектором российской экономики, почему так и не достигнув устойчивого состояния, он периодически сры-вается в очередной кризис? И только ли экономические причины тому виной?
Сегодня уже не секрет, что корни последнего кризиса достаточно глубоки. Когда в 1993 году ЦБ и Минфин придумали посредством ГКО форму внутренних заимствований, то главной целью было наполнить бюджет после прекращения практики прямого финансирования бюджета за счет эмиссии рубля. Однако в силу известных причин и в этом случае проблема наполнения доходной части бюджета решена не была. Курс рубля стабилизировался только благодаря валютному коридору и тому, что доходность ГКО оставалась на высоком уровне. При этом деньги не шли в реальную экономику, т.к. можно было получать стабильный высокий доход на рынке госбумаг, а Министерство финансов все вырученные средне ства направляло на погашение старых облигаций. Снижению же доходности ГКО до приемлемого уровня помешал очередной кризис.
По оценкам одного из известных российских экономистов С.Глазьева, по состоянию на 1 июля 1998 г. объем внутреннего госдолга по облигаци ф онным краткосрочным займам составил 436 млрд. руб. Чистая выручка государственного бюджета от размещения этих облигаций за все годы их размещения не превысила 30 млрд. рублей. Следовательно, чистые потери государства от игры руководителей правительства и Центрального банка в финансовую пирамиду ГКО-ОФЗ составили свыше 400 млрд. руб.
Если это так, то можно рассматривать данный ущерб как следствие некомпетентности руководителей макроэкономического блока правительства и Центрального банка в течение 1994-1998 г.г. Это, несомненно, войдет в историю как самый крупный ущерб от халатных и иных действий государственных служащих.
Кроме того, в октябре 1997 года азиатско-тихоокеанский финансовый кризис потряс основы современной мировой экономики и положил начало периоду нестабильности. Все развивающиеся страны мира, над которыми прежде всего нависла угроза, чутко отреагировали на это событие, приняв соответствующие профилактические меры. Даже достаточно крепкий в экономическом отношении Тайвань, не затронутый кризисом, поспешил отойти от фиксированного курса своей национальной валюты, чтобы смягчить последствия возможных экономических потрясений. В России же все произошло с точностью до наоборот. Ровно через две недели на совместной пресс-конференции А.Чубайса и С.Дубинина было объявлено о фиксации курса рубля на уровне 6,2 за доллар. Причем сразу на ближайшие три года.
Только в России в период бурных общемировых потрясений упорно сохраняли твердый, фиксированный курс рубля, что, в итоге, и привело к его катастрофическому обвалу, что не могло не сказаться крайне отрицательно на деятельности отечественных банков.
Разразившийся в России в 1998 году финансово-экономический кри- ьзис принципиально отличается от всех предыдущих тем, что замораживание рынка ГКО и прекращение отношений с западными кредиторами поставили на грань выживания всю банковскую систему страны.
В сложившихся условиях, уязвимость российских банков была обусловлена тем, что большая часть их них имела значительный объем просроченных долгов, чрезмерную концентрацию рисков (большие кредиты одного заемщика, немалые обязательства в валюте перед нерезидентами, не обеспеченные соответствующими активами).
Основные беды российской банковской системы связаны с вложени-АЄМ в высокорисковые ценные бумаги, игрой в форвардные контракты, что было, в значительной степени вызвано опасной попыткой "отбить" крат-косрочные депозиты, омертвленные в промышленных активах.
Долгое время, в условиях устойчивого роста безработицы в стране, на фоне хронических неплатежей в бюджетной сфере, банковская система оставалась одним из немногих стабильных и прибыльных островков, где систематически выполнялись договорные обязательства, где работникам регулярно выплачивалась достаточно высокая (на фоне общего обнищания населения) заработная плата. Этому способствовали, прежде всего, растущая в стране инфляция, постоянные изменения курса рубля по отношению к доллару США, спекулятивные действия высших банковских менеджеров на финансовом рынке и ряд других объективных и субъективных факторов. Все это длительное время обеспечивало большинству коммерческих банков, в первую очередь работающих на заемных или бюджетных средствах, достаточно высокие и стабильные доходы. А размещение активов на рынке ГКО позволяло им минимизировать свои риски. По сути большинство российских банков не кредитовали промышленное производство, играли роль бывших советских сберкасс, которые взимали про цент за проводку денег по своим счетам, попутно успевая "покрутить" эти деньги на рынке ГКО. По данным печати, каждый вложенный в пирамиду ГКО доллар приносил около 1,5-2 долларов на протяжении четырех лет. По мнению бывшего председателя ЦБ РФ С.Дубинина: для руководителей российских банков "...значительная часть бизнеса заключалась в том, что они брали в долг у иностранцев в долларах или дойчмарках, а вкладывали в рублевые инструменты- в российские акции и государственные бумаги. Когда финансовый рынок накренился и пали котировки, то возник вопрос: как они смогут расплатиться по этим своим обязательствам".
Нетрадиционные пути оптимизации численности отдельных категорий персонала банка
Понятно, что рентабельность активов каждого филиала зависит от большого числа факторов, но, тем не менее, не последнее влияние на ее величину оказывает штатная численность управленческого аппарата, о чем свидетельствуют данные, приведенные в таблице. В частности, из таблицы видно, что филиалы №№ 4 и 6 управляют примерно такими же активами как, например, филиалы №№ 3 и 5, но существенно меньшим количеством персонала, что не могло не отразиться и на рентабельности данных филиалов. В связи с этим, значения штатной численности управленческого аппарата соответствующих филиалов банка должны быть откорректированы в сторону уменьшения.
Важным направлением кадрового менеджмента банка является опти мизация его филиальной сети. Важность его обусловлена тем, что на долю опрерационно-кассовых работников филиалов приходится, как правило, до 60% общей численности работников банка. Если же рассматривать проблему с точки зрения конечного результата, то необходимо подчеркнуть, что от успешной деятельности филиалов по получению денежных средств на обслуживаемой территории непосредственно зависит доход банка в целом.
С учетом последнего замечания, можно заключить, что одной из при-оритетных задач банковского менеджмента можно считать необходимость уменьшения стоимости привлекаемых филиалами средств. В свою очередь, стоимость привлекаемых средств определяется их количеством, уровнем прямых и косвенных расходов, связанных с затратами по их привлечению. А прямые расходы связаны непосредственно с численностью персонала. Тем самым, кадровый менеджмент в филиалах банка призван снизить стоимость привлекаемых средств, что может быть достигнуто ф следующими путями: закрытием филиалов; реорганизацией структуры филиалов (их объединение, слияние).
Естественно, что и в первом, и во втором случаях происходит значительное сокращение численности персонала филиалов банка. Однако, необходимо заметить, что эффективное проведение мероприятий по реорганизации филиальной сети невозможно без предварительного ее анализа. Для осуществления такого анализа необходимо рассчитать уровень издержек каждого филиала. Под издержками в данном случае следует понимать прямые расходы на рубль привлекаемых средств. Данный показатель позволяет оценить уровень издержек вне зависимости от размера филиала, функций и численности его работников. Расчет сред- невзвешенного показателя уровня издержек и сравнительный анализ филиалов по данному показателю позволяет также провести предельную границу допустимых издержек для филиалов. В свою очередь, анализ филиалов по отклонениям от допустимого уровня издержек позволяет определить "проблемные" филиалы банка и пути снижения издержек. В случае, если, например, не удается снизить стоимость аренды, коммунальных, почтовых и других расходов "проблемных" филиалов, то, в качестве крайней меры, необходимо ставить вопрос о сокращении численности персонала данных филиалов либо об их закрытии.
Экономическая целесообразность сокращения штатной численности работников аппаратов филиалов банка при осуществлении слияния филиалов или их объединения с операционными подразделениями аппарата банка обусловлена снижением непроцентных расходов. В результате слияния филиалов происходит укрупнение и повышение их значимости. Так, в частности, опыт проведения объединения отделений (филиалов) территориальными банками Сбербанка России показывает, что соотноше-ф ние ряда финансово-экономических параметров (в первую очередь- активов валюты баланса) самого малого и самого крупного отделения одного и того же банка, как правило, отличаются в несколько десятков раз. Поэтому, неудивительно, например, что Тульский банк СБ РФ, имея в 1998 году 20 отделений, принял решение об их укрупнении на базе 8 головных наиболее рентабельных отделений. Такое объединение позволяет сократить банку разрыв между отделениями в 10 раз, высвободить при этом 259 работников аппаратов управления отделений и получать ежемесячную экономию по фонду оплаты труда до 232 тыс.руб. Причем такое объединение проводится также с учетом территориальной близости районов Тульской области и их географических особенностей (транспортных развязок).
Следующим шагом после принятия решения об объединении филиалов банка должно стать обоснование наполняемости штатной численности "w івновь создаваемых филиалов. При этом для банка исходными данными -?должны служить суммарная численность работников сливаемых филиалов, количество операционно-кассовых работников филиалов, численность сотрудников аппаратов управления филиалов, а также данные коли-- чественно-качественного анализа персонала рассматриваемых филиалов и расчеты, полученные ранее при планировании потребности в персонале. Расчеты могут быть несколько упрощены, если воспользоваться дан-: ными о проживании населения по объединяемым районам, обслуживаемым вновь создаваемыми (укрупненными) филиалами, и долевого участия этих филиалов в общих активах валюты баланса банка. При этом можно воспользоваться следующим алгоритмом расчета штатной численности: - количество операционно-кассовых работников филиалов-рассчитать через пропорции по проживающему населению; - количество сотрудников управленческого аппарата филиалов- через доли филиалов в общих активах; - общее количество работников филиалов- как сумму полученной численности операционно-кассовых работников и сотрудников управлен ческого аппарата.
Методика комплексной оценки деятельности персонала подразделения банка
Однако очевидно, что для подразделений банка нормативы для оценки труда работников должны быть дифференцированными и учитывать специфику и различия в их деятельности. Также как и для каждого подразделения банка должен быть определен набор критериев, по которым должна производиться оценка деятельности.
В соответствии со значимостью и выполняемыми функциями целесообразно подразделения учреждения банка условно поделить на четыре группы: 1) первая группа- подразделения, непосредственно проводящие банковские операции; 2) вторая группа- подразделения, непосредственно обеспечивающие выполнение банковских операций подразделениями первой группы; 3) третья группа- подразделения, обеспечивающие координацию дея тельности аппарата банка и его филиалов; 4) четвертая группа- обслуживающие подразделения. Тогда, в соответствии с данной классификацией, а также на основании использования общих и частных показателей можно осуществлять уже дифференцированную оценку результатов труда персонала различных подразделений банка. Так, например, несмотря на то, что основным критерием оценки деятельности подразделений первой группы будет являться финансовый ре-Wr зультат их работы, эффективность работы каждого из этих подразделений можно будет определять в виде отношения процентного дохода к суммарным активам каждого подразделения этой группы. Базой для оценки эффективности работы каждого подразделения этой группы должен служить баланс внешних сделок, рассчитанный по бухгалтерскому балансу (на уровне лицевых счетов) и договорным условиям стоимости конкретных активов или пассивов. В свою очередь, оценка деятельности подразделений второй группы будет осуществляться в соответствии с финансовыми результатами работы подразделений первой группы и качества выполнения функций по обеспечению работы подразделений первой группы. Основным критерием оценки деятельности подразделений третьей группы можно считать финансовый результат работы банка в целом, а также показатели исполнительской дисциплины, качества выполненных работ по направлению деятельности каждого подразделения. Подразделения четвертой группы должны оцениваться по качеству исполнения возложенных на них функций и задач. В случае принятия банком данной классификации, по каждой из групп подразделений правление банка должно ежеквартально определять предельные размеры квартального премиального фонда: а) по" первой группе- размер премиального фонда будет определяться величиной прибыли, полученной аппаратом банка; б) по второй группе- премиальный фонд может образовываться по установленному правлением банка нормативу в зависимости от размера премиального фонда для подразделений первый группы; в) по третьей группе- размер базового премиального фонда будет за висеть от результатов финансовой деятельности подразделений первой группы и корректируемый на коэффициент (установленный решением правления банка), отражающий результаты работы банка в целом; г) по четвертой группе- может устанавливаться фиксированный пре миальный фонд, размер которого будет определяться нормативной чис ленностьго штата подразделений и планируемым уровнем средней оплаты труда сотрудников подразделений данной группы. Размеры нормативов (для первой и второй групп), порядок образова-ния базового премиального фонда для третьей группы, фиксированный размер и предельные значения фонда по четвертой группе, коэффициенты и показатели, определяющие размеры фондов на основании соответствующих методик, должны утверждаться правлением банка. Таким может быть организационный подход к оценке результатов труда подразделений. Однако не меньшее значение при этом должно быть уделено учету функциональной специфики подразделений и правильному выбору частных оценочных показателей. Так, например, работа службы управления персоналом банка, как и деятельность большинства подразделений банка, должна увязываться, в первую очередь, с финансово-экономическими результатами, достигнутыми так называемыми "зарабатывающими" подразделениями банка (составляющими 1 группу), непосредственно осуществляющими активно-пассивные операции. Кроме того, данный интегральный показатель должен быть дополнен оценкой затрат на достижение конкретных целей в области управления персоналом. Реальная эффективность деятельности службы управления персоналом может быть определена методом сравнения результатов реализации поставленных целей с затраченными на это средствами. Для этого должны быть предварительно определены частные показатели, характеризующие качество работы с персоналом за определенный период: текучесть и выбытие кадров по банку в целом, по структурным подразделениям и должностным группам; коэффициент внутренней мобильности персонала, рассчитываемый как отношение числа работников, сменивших должности в течение данного периода к фактической численности работников банка за тот же период; наличие вакансий в подразделениях (филиалах) банка, незамещенных в течение рассматриваемого периода; доля работников, прошедших обучение, в общей численности специалистов банка; доля работников, прошедших обучение, входивших в состав резерва на выдвижение, в общей численности резерва; затраты на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала банка в целом, по группам должностей и на одного работника; доля специалистов с высшим профильным образованием, принятых в учреждения банка за отчетный период, в общей численности работников с высшим образованием; число восстановленных на работе сотрудников банка, уволенных по причине нарушения администрацией банка трудового законодательства и другие показатели. В качестве оценочных критериев, для подразделения управления персоналом банка могут быть выбраны.
Влияние рыночных факторов на занятость и оплату труда персонала банка
Заработная плата персонала банковского сектора экономики должна базироваться на основополагающих принципах: ее уровень должен быть достаточным для привлечения в банки необходимого числа специалистов нужного профиля и квалификации, способных эффективно выполнять возложенные на них функции. Выполнение этих функций должно быть обеспечено денежными средствами, объем которых должен быть достаточным, но не превышающим возможностей банка в условиях сложившейся финансово-экономической ситуации в стране и в регионе.
Подсистема оплаты труда является наиболее эффективным инструментом персонального менеджмента, обеспечивающая реализацию его Шк прикладных задач на уровне конкретных исполнителей.
Стратегической целью подсистемы оплаты труда является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников банка в достижении (а по возможности - и улучшении) результатов личной трудовой деятельности. Одновременно, подсистема оплаты труда имеет своей целью создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе банка, содействие минимальной текучести его кадров. Особенностью подсистемы оплаты труда является также то, что она Шкие может эффективно функционировать автономно, без использования информационно-расчетных данных, поступающих от других элементов системы управления персоналом банка и, в первую очередь,- без использования результатов индивидуальной и коллективной оценки деятельности персонала. Примеры такого информационного взаимодействия были приведены в предыдущей главе при рассмотрении особенностей оценки индивидуального труда и премирования работников банка. Кроме того, организация оплаты труда персонала банка должна предполагать тесную связь с нормированием труда, для чего на каждом рабочем месте необходимо иметь описание всех видов работ с соответствующими затратами труда на их выполнение. Фонд оплаты труда банковского учреждения должен складываться из индивидуальных заработных плат работников и определяться формами и системой оплаты труда, принятыми в банке. В условиях переходной эко номики руководство банка в лице работодателя, принимая во внимание конъюнктуру рынка труда банковских специалистов, стоимость рабочей силы, конкурентоспособность предоставляемых банковских услуг, уро вень инфляции в стране и другие факторы, само вправе решать, каким должен быть фонд оплаты труда в банке, Однако, наиболее устойчивое положение банком может быть достиг нуто только тогда, когда возрастающие расходы на оплату труда персонала восполняются, прежде всего, за счет получения дополнительных доходов от предоставления новых видов банковских услуг, повышения качества существующих услуг, повышения производительности труда, в первую очередь,- за счет внедрения современных банковских технологий. При опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы себестоимость предоставляемых банком услуг снижается, а, следовательно, на определенный процент возрастает ф прибыль. Чтобы определить степень влияния изменений производительности ь труда и средней заработной платы работников банка на себестоимость предоставляемых услуг, необходимо на стадии годового планирования фонда заработной платы максимально точно определить ожидаемый результат. Для чего необходимо рассчитать планируемую среднюю заработную плату персонала банка (для детального анализа- по должностным категориям). Для этого весь плановый фонд заработной платы требуется разделить на плановую численность персонала. Полученное таким образом значение необходимо сравнить с базовым, т.е. со средней заработной платой работников года, предшествующего планируемому. После чего j можно сделать соответствующие выводы. В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействует ряд рыночных и нерыночных факторов, в результате чего (с А) учетом специфики и особенностей отраслей экономики) складывается определенный уровень оплаты труда. Классификация названных факторов, механизм их воздействия на процесс формирования заработной платы, общие принципы организации оплаты труда работников в условиях рыночных отношений достаточно подробно изложены авторами в [15]. Отметим, что система оплаты труда выполняет одновременно несколько функций, но при этом главная из них- мотивационная. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работника, которая напрямую зависит от его опыта и знаний. Накопление этой части человеческого капитала банка и необходимо сти-% мулировать. В то же время, банк, как и любой работодатель, прежде всего, заинтересован в сокращении общих издержек производства и, не в по- Ь следнюю очередь, за счет установления наиболее низких цен на используемые им человеческие ресурсы, т.к. "...его экономический интерес- снижение удельных издержек на труд- будет определять (сдерживать) верхнюю границу ставки заработной платы"[15]. Таким образом, необходимо найти баланс между этими двумя противоречиями. Каким образом? На практике, как правило, каждый коммерческий банк решает эту проблему по-своему. Однако, все-таки лучше если это будет сделано на основе использования определенных общетеоретических подходов к данной проблеме. По-А ясним это на примере ситуации, сложившейся на финансовом рынке в 1998-1999 г.г. В августе 1998 года Сбербанк России, как и все российские банки, в силу известных обстоятельств, вступил в фазу системного кризиса. Обращаясь вновь к кризисным дням прошлого года, заметим, что: 1. В результате финансового кризиса наметилось изменение соотношения величины предельного дохода банка от использования фактора щ) труда и предельных издержек на этот фактор, что вынудило руководство банка пересмотреть долю затрат на ресурс труда в общих издержках банка. Действительно, в условиях снижения объема предоставляемых банком услуг вовлечение каждого дополнительного работника не может вести к получению банком дополнительного дохода. Вместе с тем, использование банком каждого дополнительного работника повышает переменные издержки производства, вследствие чего возникают дополнительные издержки на оплату труда и содержание персонала, т.к. предельные издержки на труд, которые, в основном, и являются издержками на его оплату, начинают превышать предельную доходность банка.
