Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Социально-экономические основы управления персоналом в банке .
1.1 .Сущность управления персоналом. 13
1.2. Методы управления персоналом банка. 23
1.3. Особенности развития банковской системы и их влияние на управление персоналом
а) Экономические условия функционирования и развития банков 43
б) Требования к персоналу банка в современных условиях
1.4. Опыт управления персоналом банка в странах с развитой рыночной экономикой . 70
Глава 2. Совершенствование методов управления персоналом в банке (на примере ОАО "Омскпромстройбанк")
2.1. Развитие корпоративной культуры банка как метод управления персоналом 79
2.2. Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов банка 91
2.3. Аттестация руководителей и специалистов банка 101
2.4 Место и функции службы по работе с персоналом банка в современных условиях 112
Заключение 123
Список литературы 131
- Особенности развития банковской системы и их влияние на управление персоналом
- Опыт управления персоналом банка в странах с развитой рыночной экономикой
- Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов банка
- Место и функции службы по работе с персоналом банка в современных условиях
Введение к работе
Актуальность проблемы. В современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их рациональным размещением, но и качеством персонала. Результат использования финансовых ресурсов зависит от того, насколько точно оценили сотрудники банка экономическую ситуацию, сумели предвидеть перспективы развития обслуживаемых партнеров (организации и население). Поэтому технология банковской работы требует от сотрудников точного и быстрого выполнения функций, творческого, инициативного подхода к работе.
Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, ни одного вида услуг, которые можно было бы осуществить одним специалистом. Нет ни одного решения, которое можно было бы принять, не влияя на итоги деятельности всего банка. Ни одна идея не может реализоваться, если не будет обеспечено ее коллективное решение, если не будет стремления каждого работника банка к четкому осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне самым тесным образом зависят от финансового состояния банка, его клиентов (партнеров), от имиджа банка.
Отмеченное требует привлечения в банк высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов и руководителей, которые в условиях рыночной экономики осознают свою конкурентноспособность на рынке труда, требуют соответствующего к себе отношения. Для них становится важным не только оплата труда, но и возможности карьерного продвижения, повышения квалификации, справедливой оценки способностей к труду.
Исторически сложившиеся методы преимущественно административного управления персоналом приходят в противоречие с новыми требованиями. На первых этапах проведения экономических реформ в банках предпринимались попытки решить проблемы путем более высокой, чем в других отраслях, оплатой труда. Но глубокий анализ сущности управления персоналом показал, что это еще в большей степени обостряло противоречия между применяемыми методами управления персоналом и условиями развития банков.
Все это требует пересмотра места и роли персонала в банке, разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких методов управления персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.
Проблемам управления персоналом в зарубежной и отечественной научной литературе уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы таких авторов, как А.Г. Аганбегян, Д.М. Гвишиани, A.M. Грачев, Г.Г. Зайцев, Дж.Иванцевич, А.Я. Кибанов, Д. Карнеги, Т.У. Кох, Ю.Г. Одегов, Г.Х. Попов, Э.Е. Старобинский, А.В. Филиппов, СВ. Шекшня, В.И. Шкатула, Г. Штайнманн и др. В них обобщается опыт управления персоналом в зарубежных странах, адаптируются советские методы работы с кадрами к современной ситуации. Практически все исследователи сходятся во мнении, что в отечественной науке теоретические и методологические основы управления персоналом пока еще глубоко не разработаны. В большинстве публикаций рассматриваются преимущественно общие проблемы управления персоналом, без их применения к банковской сфере.
В экономической литературе, посвященной банковской деятельности, управление банками сводится к управлению активами и пассивами, портфелем ценных бумаг, выбору стратегии инвестирования и т.п. Технология управления персоналом, обеспечивающая действие первых двух факторов, если и является объектом рассмотрения, то в порядке общей постановки вопросов, без изложения конкретных методик. Лишь некоторые авторы комплексно исследовали работу с персоналом в банке: А.Р. Алавердов, В.А. Гага, А.Е. Дворецкая, А. Приндл.
Между тем, банковская сфера имеет ключевое значение в развитии экономики, а характер и содержание труда в банке имеет достаточно существенные отличия, поэтому нуждается в научном обосновании и практической разработке методов управления персоналом, соответствующих условиям функционирования и развития банков.
Указанные проблемы и определили выбор темы, перечень рассмотренных вопросов, логику и структуру диссертации. На выбор темы повлияла и практическая работа автора, который почти 8 лет возглавляет один из крупнейших банков России и на практике осознал необходимость и значимость современного управления персоналом.
Цель диссертации заключается в том, чтобы на основе современного подхода к сущности управления персоналом и анализа экономических условий функционирования и развития банков научно обосновать и разработать практические методы управления персоналом, создающие объективные условия для эффективной деятельности сотрудников в банке.
В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:
1. Обосновать необходимость изменения подходов к категории "управление" и категории "персонал", исходя из современных требований к персоналу разработать новый подход к сущности управления персоналом банка.
2. Уточнить понятие методов управления персоналом, разработать их классификацию применительно к особенностям банковской деятельности, с учетом нового содержания процесса управления персоналом.
3. На основе анализа тенденций развития банковской системы и ее роли в развитии экономики, определить требования к персоналу банка.
4. Разработать концепцию развития корпоративной культуры применительно к банку и выявить ее влияние на трудовое поведение сотрудников.
5. Обосновать формы и системы повышения квалификации и развития способностей персонала банка, определить этапы их реализации.
6. Разработать схему аттестации персонала банка, рассмотреть ее как один из современных методов управления персоналом в банке.
7. Уточнить функции и структуру службы по работе с персоналом применительно к настоящим условиям деятельности банка и перспективам его развития.
В соответствии с вышеизложенным, предметом исследования определены способы и методы управления персоналом, используемые для регулирования трудового поведения сотрудников банка.
Объектом опробывания и внедрения результатов исследования избран персонал открытого акционерного общества "Инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк "Омскпромстройбанк". Выбор объекта предопределен уровнем развития банка и его готовностью к изменению подходов к управлению, в том числе и персоналом. В настоящее время в банке трудятся около 1300 сотрудников. ОАО «Омскпромстройбанк» подтверждает свой статус одного из крупнейших банков России и Западной Сибири. В течение 1996 года он входил в 100 крупнейших банков России во всех ведущих рейтингах страны.
По данным ИЦ «Рейтинг» по состоянию на 1 января 1997 года банк занимает 30 место среди 200 крупнейших банков России по критерию суммы активов банка. По другому критерию - сумма среднемесячных депозитов - , который выделен основным при составлении рейтинга агентством «Интерфакс»,- по состоянию на 1 октября 1996 года банк находился на 61 месте. Банк входит в десятку самых надежных банков страны.
В настоящее время "Омскпромстройбанк" завершает перестройку системы управления в соответствии с современными социально-экономическими условиями функционирования и развития. В числе наиболее значимых приоритетов выделено совершенствование методов управления персоналом.
Методы исследования, использованные в диссертации: метод системного анализа процессов и статистических данных, метод группировок, метод классификаций, метод структурного анализа, логического сопоставления и сравнения, анализа динамических рядов, методы анкетного опроса и интервью, а также метод научного наблюдения. Они использовались автором и как исследователем, и как руководителем банка.
Количественный и качественный анализ показателей структуры персонала, применяемых методов оценки персонала дают основание считать областью исследования экономику труда, в частности такие ее разделы как "Содержание и организация труда", "Оплата труда". Наряду с этим, в ходе исследования использовались и достижения таких наук как социология труда, психология, управление.
Научная новизна исследования заключается в определении и обосновании сущности управления персоналом как совокупности методов взаимодействия субъекта и объекта по поводу формирования трудового поведения в организации, а также последовательная реализация выработанного подхода в разработке конкретных методов управления персоналом в банке. Научные результаты исследования, отражающие научную новизну заключаются в следующем:
1. Уточнена сущность управления персоналом в современных условиях и дано определение, в котором автор рассматривает управление персоналом как совокупность методов взаимодействия субъекта и объекта по поводу формирования трудового поведения в организации.
2. Обоснован подход к определению методов управления персоналом, в котором, в отличие от традиционных взглядов, рассматриваются современные формы взаимоотношений организации и сотрудников. Разработана классификация методов управления персоналом в банке, в основу которой положено семь оснований.
3. Определены требования к персоналу банка, его профессионально- квалификационному уровню, личностным и деловым качествам сотрудников, исходя из анализа состояния и перспектив развития банка в современных условиях. Обобщен опыт управления персоналом в зарубежных банках на основе анализа литературы и научных наблюдений автора.
4. Разработана концепция развития корпоративной культуры применительно к объекту исследования, обоснована необходимость ее развития как метода управления персоналом, способствующего созданию условий согласования интересов банка и сотрудников, сплочению коллектива.
5. Разработаны и адаптированы применительно к банку такие методы управления персоналом как аттестации руководителей и специалистов , в которой предусматривается многосторонняя оценка сотрудников и их активное участие в аттестации; обучение и повышения квалификации сотрудников банка, где предложены этапы реализации метода.
6. Разработаны этапы реорганизации службы по работе с персоналом, уточнены ее функции в соответствии с выработанным в исследовании пониманием места и роли персонала в функционировании и развитии банка.
Практическая значимость результатов исследования заключается не только в обосновании и разработке методов управления персоналом банка, но и в их экспериментальной проверке в ОАО "Омскпромстройбанк" (к диссертации приложены ряд документов о внедрении в практику отдельных положений, которые являются защищаемыми результатами исследования). Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в практике управления в других банках, при подготовке учебных планов сети дополнительного образования.
Результаты исследования докладывались:
- на региональной научно-практической конференции "Трудовые отношения в период социально-экономических преобразовании в России" (Омск, 1995 г.);
- на научно-практическом семинаре "Проблемы управления персоналом в коммерческом банке" (Омск, 1996 г.);
- на Всероссийской научно-практической конференции "Общество Человек. Экономика. Труд. Культура" (Омск, 1997 г.).
Материалы исследования использованы автором при разработке спецкурса "Управление персоналом в коммерческом банке", прочитанного в 1995-96 учебном году студентам экономического факультета Омского государственного университета.
Результаты исследования регулярно рассматривались на заседании правления "Омскпромстройбанка", годичных собраниях акционеров банка.
Структура диссертации. Цели и задачи исследования определили структуру изложения, содержание материала диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цели и задачи работы, предмет, дано обоснование выбора объекта исследования, характеризуется научная новизна диссертации и практическая значимость ее результатов.
В первой главе - "Социально-экономические основы управления персоналом в банке"- рассмотрена сущность понятий "управление", "персонал", "кадры". Обоснован современный подход к сущности управления персоналом. Это позволило рассмотреть многообразие методов управления персоналом и классифицировать их.
С целью определения особенностей использования методов управления персоналом проанализированы экономические условия функционирования и развития банков, обоснованы общие требования к персоналу на современном этапе.
Выделены основные характеристики опыта зарубежных банков в управлении персоналом, что обусловлено также необходимостью перехода деятельности банка на международные стандарты.
Поскольку новые социально-экономические условия развития банков диктуют необходимость разработки собственных методов управления персоналом, исходя из условий его работы, качественных и количественных характеристик, то вторая глава "Совершенствование методов управления персоналом в банке (на примере ОАО "Омскпромстройбанк") посвящена рассмотрению таких актуальных для банков методов, как развитие корпоративной культуры, обучение и повышение квалификации персонала, аттестация персонала. Обоснованы и предложены рекомендации по эффективному использованию этих методов.
В заключении приведены основные выводы автора и предложены направления дальнейшего развития сложной и многогранной темы исследования, какой является управление персоналом в банке.
Особенности развития банковской системы и их влияние на управление персоналом
Использование всех видов ресурсов, которыми располагает организация зависит от того, насколько эффективно будут установлены взаимосвязи между всеми агентами производства, ведущим из которых является человек. Взаимодействие между агентами осуществляется с помощью определенных методов. Методы являются и одним из основных составляющих данного нами выше определения сущности управления персоналом.
В экономической литературе сложилось достаточно устойчивое определение методов управления персоналом как способов воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя. (См., например, 8,9,10,26,150). Оно исходит из традиционного понимания метода управления вообще. "Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив." (164,с.Ю2).
Но здесь мы встречаемся с некоторыми противоречиями между традиционным определением категории "метод управления" и его современным содержанием, взаимосвязями различных методов. В определении метода отражается влияние того периода, когда преобладающими были административные воздействия на человека. В условиях роста профессионально-квалификационного уровня работников, развития рыночных отношений, изменения положения самого работника в экономической ячейке, каковой является предприятие, фирма или банк ( в современных условиях работник может даже владеть частью предприятия), меняется само содержание методов управления персоналом. Усиливается не только роль экономических и социально - психологических методов и ослабляется административных , но и управляемый объект (работник, первичный трудовой коллектив) становятся все в большей мере субъектом управления. Нельзя говорить, что мы встречаемся с каким-то новым явлением в жизни нашего общества. Наука об управлении уже давно фиксировала, что на определенном этапе развития главной производительной силы нашего общества мы должны были вовлекать работника в систему управления в качестве субъекта управления. Создавались Советы трудовых коллективов, партийные и профсоюзные комитеты наделялись правами контроля за деятельностью администрации (не всегда это были партийные функционеры, часто туда входили наиболее квалифицированные работники предприятий).
К сожалению, это в общем-то правильное положение осталось призывом и не было претворено в жизнь. Оно требовало серьезного реформирования социально-экономических отношений в обществе.
В связи с вышесказанным, на наш взгляд, более подходящим является определение Михайлова Ф.Б.(97,с.93): "Понятие метод применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов, типических подходов воздействия и влияния на персонал в целях достижения конкретных результатов.". Положительным в данном определении является то, что в нем указывается на многовариантность воздействий - это могут быть приемы, типологизированнные и организационно оформленные подходы, но и что самое важное, факторы влияния на персонал. Это уже предполагает исследование того, что и как влияет на действия персонала в сфере труда.
Мы исходим из того, что факторы более широкое понятие чем методы. Применительно к управлению персоналом в коммерческом банке ( фирме, предприятии) методы выражают способы управления, которые разрабатываются применительно к целям и задачам данного коллектива. Но эти методы учитывают все условия (факторы), влияющие на поведение работника при их применении, в том числе, и лежащие вне пределов деятельности коллектива. Это, например, состояние российского и регионального рынков труда банковских специалистов, экономическая ситуация в стране и регионе, влияющая на развитие банка, его рентабельность, и, в частности, на возможности стимулирования труда банковских специалистов.
Применительно к нашему исследованию и определению сущности управления персоналом, представленного выше, методы управления персоналом можно определить как совокупность способов, приемов и процедур, которые использует субъект (организация, коллектив, социальная группа, работник) при воздействии на трудовое поведение объекта (коллектив, социальная группа, работник) для достижения взаимозначимых целей.
Многообразие методов управления, необходимость их постоянного обновления в практической деятельности, обуславливают создание их классификации. В литературе традиционно выделяют экономические, социальные и административные методы управления (См., например, 5,126 и др.). Применительно к отдельным специфическим объектам, некоторые авторы, наряду с традиционными выделяют также психологические, правовые, организационные (7,38,160). Анализ показал, что практически все они применимы в банковской деятельности, причем именно данные методы показывают внутреннюю сущность и содержание воздействия на трудовое поведение работника. Это дает нам основание выделить в качестве базовых методов управления персоналом экономические, социальные, административные, психологические , правовые и организационные. Экономические методы управления персоналом регулируют экономические отношения между субъектами и объектами управления. К ним относятся оплата труда, вознаграждения, нормирование труда, индивидуальные кредиты, система компенсаций и др.
Важнейшим экономическим методом является оплата труда, исследование которой не входит в задачи работы. Здесь лишь отметим, что в конце 1996 года среднемесячная заработная плата в банках Омской области сложилась в размере 3279 тыс. руб. (191,с. 11-12). Это превышает сложившийся уровень в промышленности и строительстве в 3 раза. Но если учесть, что в промышленности области в этот период сложилась скрытая безработица на уровне 30 - 40%, а сложность, тяжесть и ответственность труда банковских работников примерно в 1,5 раза выше, чем работников указанных отраслей (определено на основании сравнения уровня образования работников и напряженности их труда), то средняя заработная плата в банках окажется примерно равной средней в промышленности (хотя должна быть выше в 1.5 раза).
Опыт управления персоналом банка в странах с развитой рыночной экономикой
В период реформирования банка эта группа пополнилась специалистами из вузов, руководителей и специалистов промышленных и строительных предприятий. С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой, характеристики их трудового поведения сходны с первой группой - инициативность, отсутствие практического опыта работы в банке, стремление самоутвердиться и реализовать свой потенциал. Уже имея некоторый опыт работы в других организациях, они легко налаживают контакты с партнерами, знают отраслевую специфику обслуживаемых предприятий.
Специалисты старше 40 лет в "Омскпромстройбанке" занимают 28,8 % имеют, как правило, имеют большой стаж работы в банке, среднее и средне специальное образование, обладают богатым практическим опытом. Однако, им уже сложно осваивать новые банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой, перестроить стиль взаимоотношений с партнерами, сложившийся в тот период, когда банк диктовал партнерам свои условия. Эта группа специалистов часто останавливается в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты. 4. Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет и даже пенсионного возраста, является сдерживающим фактором развития персонала в целом. Правление "Омскпромстройбанка" разработало систему стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста. Высокие темпы развития банков породили огромный спрос на специалистов, способных работать в новых экономических отношениях. До сих пор он остается неудовлетворенным. Дефицит специалистов затронул все банки без исключения. Об этом дефиците следует остановиться особо, так как банковскую систему России он будет преследовать, по нашим оценкам, еще не менее 15 -20 лет. Недостаток специалистов проявляется по следующим направлениям: -общая нехватка специалистов, вызванная количественным ростом банков; -практически полное отсутствие специалистов по новым, для российских банков, направлениям деятельности (специалистов по ценным бумагам, валютным операциям, разработке специальных программ обеспечения, связанных с автоматизацией банковских операций, специалистов по защите банковской информации; если судить по качеству работы, то в системе Центрального банка недостает квалифицированных специалистов для инспектирования коммерческих банков); -недостаток специалистов, способных обеспечивать регулирующую функцию коммерческих банков (речь идет о специалистах, хорошо знающих экономику предприятий различных отраслей, умеющих оценивать экономическую ситуацию в стране и ее отдельных районах, проводить маркетинговые исследования в области банковских услуг, особенно клиентам - физическим лицам). Оценка развития банковской системы, изменение роли банков в развитии экономики страны и ее отдельных регионов позволяет сформулировать следующие общие требования к специалистам банка: - умение анализировать экономическую и социальную ситуацию в стране и ее отдельных регионах, - знание основы микроэкономики и предпринимательства, чтобы правильно оценить спрос клиентов на банковские услуги и эффективность их предоставления; - разработка предложений по развитию банковских услуг, исходя из изменяющейся ситуации; - умение точно распознавать интересы клиента, находить пути совместного взаимовыгодного сотрудничества с партнером; - умение доказать клиенту выгодность и преимущества использования банковских продуктов; - овладевать новыми элементами банковской технологии и применять их на соответствующем участке работы; - выход большинства клиентов на международные рынки, их обращение к услугам зарубежных банков требует от специалистов знаний иностранных языков и технологий, применяемых в зарубежных банках; - умение самостоятельно находить новую информацию о банковской деятельности и использовать ее на своем рабочем месте, способность к саморазвитию; - умение работать в рамках точных и четких банковских технологий; внимательность, честность и пунктуальность необходима практически на всех участках работы в банке; - быть чувствительными к переменам, искать, внедрять новое для клиента, для банка; - иметь мотивацию достижения успеха, сочетать свои интересы с интересами банка, партнера; - умение сочетать оперативные, тактические и стратегические задачи на своем рабочем месте; - самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий, умение аргументировать и отстаивать их; - способность к работе в коллективе, поддерживать благоприятный социально-психологический климат. Основными методами, отражающими более точно и конкретно отмеченные требования к персоналу современного банка, развивающими их, являются разработка должностных инструкции, положений о структурных подразделениях, методы отбора и оценки персонала. Реализация этих требований в управлении персоналом происходит прежде всего с помощью таких методов управления персоналом как формирование корпоративной культуры, аттестация специалистов и руководителей, подготовка и повышение квалификации, о которых речь пойдет во второй главе диссертации. Здесь лишь отметим, что формулировка общих требований к персоналу позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом, сделать акцент на первоочередных и жизненно важных для банка методах.
Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов банка
Важнейшими методами управления персонала являются методы, способствующими развитию способностей сотрудников.
Российские и зарубежные ученые, занимающиеся вопросами развития банковской системы подчеркивают, что "в современных условиях можно считать неоспоримым утверждение о том, что первоосновой успеха в бизнесе является уровень квалификации и образования в нем людей. В банковской сфере высокая степень профессиональной подготовки и компетентность персонала являются особенно важным, поскольку банковская система в целом оказывает значительное влияние на микро- и макроэкономические процессы в экономике" (47,С.38).
Известно, что система подготовки и переподготовки кадров прошла значительный путь от подготовки кадров на рабочем месте, когда каждый работодатель готовил кадры для своего предприятия, до подготовки в университетах и колледжах. Банковская система оказалась в этом вопросе несколько консервативной.
Что касается "Омскпромстройбанка", то следует признать, что несмотря на значительные положительные сдвиги в налаживании системы управления персоналом, повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов банков остается узким местом. Это выражается в недостатке профессионализма специалистов, небольшой доле среди них тех, кто имеет базовое экономическое образование, неспособностью динамично реагировать на изменения экономики. Анализ ситуации в стране и области, практический опыт работы автора руководителем банка позволяют многочисленные причины этого отрицательного явления объединить в две группы: Действующий Закон "О дополнительном профессиональном образовании" в значительной мере отражает сложившуюся практику и не создает стимулирующую ситуацию для развития учреждений дополнительного профессионального образования. Расходы предприятий и организаций (независимо от форм собственности) на повышение квалификации и профессиональную переподготовку ограничиваются 2% от фонда заработной платы. Если исходить из того , что в течение 5-7 лет происходит практически полная амортизация знаний , а фонд заработной платы в определенной мере отражает цену этих знаний, то затраты банка на повышение квалификации и переподготовку должны достигать 15 % фонда заработной платы (включая заработную плату в период обучения). Эти расходы должны относиться на издержки банка.
Иннерционность мышления руководителей коммерческих банков. Это выражается в стремлении сократить расходы и сроки обучения, в выборе облегченных форм повышения квалификации. Обучение часто ограничивается прослушиванием лекций и изучением нормативных инструкций. Вместе с тем, современный научный подход (см. работы А.Р. Алавердова, СВ. Шекшни, Э.Е. Старобинского, А. Приндл, Н.Том) и практика зарубежных банков свидетельствуют о том, что эффективность обучения и повышение квалификации будет необходимой при соблюдении поэтапного подхода. Обобщив этот опыт, можно выделить следующие важнейшие этапы при управлении процессами обучения и повышения квалификации. Первый. Оценка потребностей обучения, которая заключается в сборе информации из всех областей деятельности банка и использование этой информации для определения приоритетов обучения, обеспечивающих оперативные, тактические и стратегические цели банка и его структурных подразделений. Для этого определяются общие требования к персоналу банка в современных условиях, чему был посвящен раздел нашего исследования, изложенный выше. Эти общие требования конкретизируются для каждого подразделения. Итогом может быть сумма требований к каждому сотруднику, состоящая из требований банка в целом и конкретного рабочего места. В результате вырабатывается своеобразная идеальная модель способностей и умений, которыми должен обладать сотрудник для выполнения предписанных функций и достижения целей банка. Идеальная модель сравнивается с реальными способностями и навыками работника. Разница представляет собой "разрыв эффективности", который необходимо заполнить, используя методы обучения. Для выявления этой разницы рекомендуется не останавливаться только на мнениях руководства. Более точные представления дают анкетные опросы, интервью с сотрудниками. Традиционными методами определения и регистрации потребностей являются аттестация и подготовка сотрудниками индивидуального плана развития. С этой целью в 1996 году был проведен опрос руководителей и специалистов банка. На вопрос - "Каких знаний для профессиональной работы постоянно не хватает?", были получены следующие ответы (процент сотрудников): а)правовых - 60,3 б)макроэкономики - 16,7 в)связанных с выполнением конкретных обязанностей - 15,0 г)в области финансовой и банковской деятельности - 50,0 д)психологии и этики - 42 ,0 Недостаток правовых знаний отмечали практически все специалисты, независимо от их образования и занимаемых должностей (59,0 - 62,3% опрошенных). Но имеются различия по возрастам. Недостаток правовых знаний указали 84,6% молодых работников (в возрасте 21-30 лет). Среди старших возрастов указали примерно 50 %. Это различие, на наш взгляд, обусловлено тем, что у молодых работников стремление к новым знаниям (в том числе и в области права) выражается в большей степени, чем у работников старших возрастов (уже отвыкших учиться).
Место и функции службы по работе с персоналом банка в современных условиях
Документ, в разработке которого принимал участие работник, он считает "своим", близким, знакомым по содержанию. Это существенно влияет на мотивацию сотрудников, снимает страх перед оценкой, самоорганизует.
Аттестация позволяет выявить не только "узкие места" в кадровом обеспечении, но и определить требования к уровню квалификации специалистов сегодня и в будущем, узнать намерения работников в продолжении сотрудничества с банком и, таким образом, определить ожидаемые трудовые перемещения персонала.
Кто аттестует специалистов банка? Этот вопрос мы рассматривали при проектировании системы управления персоналом с различных сторон. Правильный ответ на него означает установление нормального социально -психологического климата в коллективе, отношений начальник подчиненный, повышает объективность оценки способностей специалиста, а следовательно и стимулирование его труда. Упор был сделан на метод групповых оценок. В современной литературе он называется "360 градусов аттестация". Суть его заключается в том, что наряду с оценкой аттестуемых со стороны руководителей, с самооценкой, оценкой членов аттестационных комиссии, используется оценка специалистов и руководителей членами коллектива, в которых они работают.
Этот метод позволяет получить более полную и точную информацию об аттестуемых, нейтрализующую ту часть информации, которая основана на приятельских или неприязненных отношениях между начальником и подчиненным.
При оценке руководителей со стороны подчиненных (а она должна быть анонимной), он сам и его вышестоящий руководитель получают информацию позволяющую улучшить работу по управлению коллективом.
Важным является подбор членов комиссии и их подготовка к аттестации. Мы исходим из принципов, что члены комиссии и аттестуемые, как правило, не должны находиться в подчинении друг к другу, а ее численность не должна превышать 5 человек. Программа аттестации не является секретом для аттестуемых и находится на рабочем месте, в компьютерах. Аттестуемый может в любой момент проверить себя и через самооценку выявить возможные оценки со стороны аттестационной комиссии, определить "узкие места" в своей характеристике и попытаться улучшить свои показатели.
В банке проводятся 2 - 3 дневные курсы обучения членов аттестационной комиссии по специальной программе, предусматривающей деловую игру и определение готовности членов комиссии к этой ответственной работе. Будущие члены комиссии одновременно и сами являются аттестуемыми. Поэтому учеба преследует две цели: приобретение знаний как исполнителей определенной работы и психологически познавательная подготовка к собственным испытаниям по программе аттестации.
Обучение членов аттестационных комиссий вызывается не только необходимостью изучения самой процедуры аттестации, научиться правильно пользоваться критериями оценок аттестуемых, но и получить навыки самооценок самих себя как экспертов. Цель - исключить ошибки (или свести их к минимуму) при оценке работника, вызываемыми чисто социально-психологическими факторами: дружеские отношения с аттестуемыми, мешающие дать им правильную оценку; сложившийся имидж аттестуемого в коллективе; отрицательные отношения к аттестуемому как к человеку (его внешний вид, поведение и т.п.); выработанная десятилетиями российская практика - все усреднять (убеждение, что все люди по своим качествам тяготеют к средним).
Последнее одна из самых опасных ошибок. В действительности, по оценкам специалистов, работники, имеющие одинаковый возраст, состояние здоровья, опыт работы, образование, выполняют одинаковую работу с различием во времени как 3:1.
Сделать оценки как можно объективнее, избежать при этом ошибок, обусловили выбор довольно большого числа критериев оценок. Примерные критерии оценок деловых качеств и результатов деятельности специалистов банка (в баллах) приведен в Приложении 2, для руководителей - в Приложении 3.
При построении процедуры аттестации мы стремились сделать ее понятной не только для членов комиссии, но и самих аттестуемых. В основу аттестации взят метод вынужденного выбора, когда членам комиссии, аттестуемому (при самооценке), руководителю и членам первичного коллектива предлагается набор критериев и по каждому из них варианты ответов. Необходимо выбрать один - соответствующий качествам данного работника. При этом задаются количественные и качественные параметры каждого критерия оценок.
Далее каждый из субъектов заносит свои оценки в сводный лист оценки специалиста (представлен в Приложении 4) или руководителя (Приложение 5). Некоторая повышенная трудоемкость процедуры аттестации окупается точностью оценки. Последнее особенно важно для самого работника. Если он психологически соглашается с данной ему оценкой, то этим создаются условия для повышения его трудовой активности, для стремления устранить "узкие места" в своем общем и профессиональном образовании, культуре поведения, реализации таких качеств как ответственность , порядочность, умение устанавливать нормальные отношения с коллегами по работе и с клиентами и т.п.
На первом этапе мы отказались от весьма сложных (для России) методов оценок, применяемых в западных банках. В значительной мере это связано с пока еще нечеткими границами функций работников, незавершенностью работы над реформированием системы материального стимулирования, недостатком специалистов по работе с персоналом соответствующей квалификации.
Нынешний вариант процедуры аттестации включает в себя заполнение сводного оценочного листа, в котором усредняются оценки всех субъектов (самооценка, оценка руководителя, оценка коллег). Абсолютные значения этих оценок в баллах взвешиваются на значимость критерия. В итоге получается средний балл - рейтинг сотрудника.
Таким образом, итогом аттестации является получение бальной оценки качеств аттестуемого по пяти бальной системе ( от 0 до 5 по каждому из требуемых качеств работника). В зависимости от требований к тем или иным качествам на каждом данном этапе развития персонала банка значимость каждого критерия оценки взвешивается с помощью коэффициента значимости. Например, если правление банка считает необходимым в ближайшие пять лет повысить значимость такого качества работников как внедрение передового опыта, то значимость этого критерия может быть увеличена за счет снижения значимости в этот период других критериев оценки. Общая сумма коэффициентов значимости критериев оценки должна быть равной 1,0 (коэффициент 1,0 может быть применен и для каждого раздела). Приведенные в таблице 11 показатели значимости критерия следует считать условными. Для аттестации работников различных профессиональных групп и управлений банка они уточняются. Подвергаются они периодическому уточнению и в связи с их "старением".
