Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами банка 8
1.1. Коммерческие банки в условиях переходной экономики 8
1.2. Трудовые ресурсы и организационное развитие банка 23
1.3.Трудовые ресурсы в системе управления банком 4 3
Глава 2. Анализ организации трудовых ресурсов коммерческого банка 5 9
2.1.Тенденции развития многофилиальных банков 59
2.2. Проблемы трудовых ресурсов коммерческих банков 77
2.3. Организация управления трудовыми ресурсами многофилиального банка 90
Глава 3. Методические вопросы совершенствования управления трудовых ресурсов банка 105
3.1.Элементы политики банка в сфере трудовых ресурсов 105
3.2. Уровни политики банка в сфере трудовых ресурсов 114
3.3. Планирование трудовых ресурсов в процессе реструктуризации банка 128
Заключение 141
Список литературы 147
- Трудовые ресурсы и организационное развитие банка
- Проблемы трудовых ресурсов коммерческих банков
- Организация управления трудовыми ресурсами многофилиального банка
- Планирование трудовых ресурсов в процессе реструктуризации банка
Введение к работе
Переходный этап в экономике страны ставит перед банковским сектором новые сложнейшие задачи. На смену этапу экстенсивного роста коммерческих банков пришел нынешний период реструктуризации банковского сектора.
Происходящие кризисные изменения обусловили необходимость совершенствования управления банками. В полной мере это относится и к управлению трудовыми ресурсами в коммерческих банках.
Таким образом, актуальность темы настоящего исследования связана с необходимостью согласования управления трудовыми ресурсами крупных коммерческих банков с
новыми условиями развития социально-экономической си І туации в стране.
В экономической литературе проблемы управления коммерческими банками исследовали Бор М.З., Василишен Э.Н., Захаров B.C., Камионский С.А., Короткое П.А., Меркурьев И.Л., Морозов Ю.В., Москвин В.А., Поршнев А.Г., Пятенко В.В., Тавасиев A.M., Уткин Э.А., Хоминич И.П.
Проблемы функционирования банков многогранны. Нами они рассматриваются прежде всего с позиций управления трудовыми ресурсами банков. В области исследования этих вопросов выделяются работы таких авторов, как Алавердов А.Р., Веселова Р.А., Гаврилов М.М., Литун О.Н., Масленченков Ю.И., Самоукина Н.В., Чижов Н.А., Шац Л.Г. и др.
Вместе с тем, комплексные вопросы управления трудовыми ресурсами коммерческих банков в период реструктуризации остаются на сегодняшний день малоизученными.
В настоящем исследовании на первый план выдвинут анализ новых сторон данной проблемы.
На наш взгляд, существующие разработки по управлению трудовыми ресурсами мало учитывают влияние кризисных тенденций на организационное развитие банков, развертывание региональных филиальных сетей, стратегию деятельности коммерческих банков и т.п. В соответствии с вышеизложенным и определена тема диссертационного исследования. В таком плане проблема управления трудовыми ресурсами банка рассматривается по сути дела впервые.
Целью диссертационной работы является разработка методологических и методических основ совершенствования управления трудовыми ресурсами многофилиального коммерческого банка. Работа преследует также практическую цель - дать методическое обоснование конкретных организационно-экономических мероприятий в сфере трудовых ресурсов при реструктуризации банка.
Поставленные цели определили основные задачи исследования :
- выявить особенности развития банковского сектора в условиях переходной экономики;
- определить сущность трудовых ресурсов коммерческого банка;
- проанализировать место и роль трудовых ресурсов в системе управления банком;
- исследовать тенденции развития многофилиальных банков;
- проанализировать проблемы трудовых ресурсов коммерческих банков;
- проанализировать организацию управления трудовыми ресурсами многофилиального банка;
- систематизировать элементы политики банка в сфере трудовых ресурсов;
- разработать рекомендации по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами банка;
- разработать рекомендации по планированию трудовых ресурсов в процессе реструктуризации банка.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные акты Российской Федерации и другие официальные документы по социально-экономическим вопросам. В работе использовались методы системного анализа, прогнозные расчеты и экспертные оценки. Свои выводы диссертант основывал также на данных по крупным коммерческим банкам страны. (
Объектом диссертационного исследования являются трудовые ресурсы многофилиального коммерческого банка.
Предметом исследования выступают процессы воспроизводства трудовых ресурсов и управление ими.
Научная новизна работы состоит прежде всего в самой постановке проблемы комплексного совершенствования управления трудовыми ресурсами при реструктуризации многофилиального коммерческого банка. Исходной при этом является взаимозависимость воспроизводства трудовых ресурсов и организационного развития банка.
Научная новизна заключается также в постановке, обосновании и решении ряда отдельных вопросов:
- определена сущность трудовых ресурсов многофилиального коммерческого банка;
• - раскрыта взаимосвязь трудовых ресурсов с организационным развитием банка;
- дана классификация элементов политики банка в сфере трудовых ресурсов;
- разработаны рекомендации по совершенствованию управления трудовыми ресурсами банка;
- разработаны методические рекомендации по плани-рованию трудовых ресурсов многофилиального банка.
,А, Практическое значение проведенного исследования заключается в разработке конкретных предложений по совершенствованию управления трудовыми ресурсами при реструктуризации многофилиальных коммерческих банков. Методические рекомендации по планированию трудовых ре- сурсов могут быть широко использованы многофилиальными I банками.
I Основные положения, выводы и практические рекомен дации опубликованы автором в четырех статьях. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения . ; В первой главе рассматриваются особенности разви тия банковского сектора страны в условиях переходной экономики. Автором раскрывается взаимосвязь воспроизводства трудовых ресурсов и организационного развития банка. Наряду с этим раскрывается роль трудовых ресурсов в системе управления банком.
Во второй главе анализируются тенденции развития многофилиальных банков, проблемы их трудовых ресурсов, а также рассматриваются вопросы организации управле- ния трудовыми ресурсами банка.
В третьей главе раскрываются методические вопросы совершенствования управления трудовыми ресурсами при
реструктуризации банка. Рассматриваются элементы и уровни политики банка в сфере трудовых ресурсов, а также даются рекомендации по планированию трудовых ресурсов.
В заключении излагаются основные выводы, полученные автором в результате исследования и раскрывающие научную новизну и практическую значимость основных положений диссертации.
Трудовые ресурсы и организационное развитие банка
Развитие коммерческих банков напрямую зависит от эффективности управления, причем в банковской деятельности чрезвычайно высока мера рисков и серьезная управленческая ошибка может стать роковой. Эффективность управления, в свою очередь, тесно связана с определением (выбором) рыночной ниши, в которой намерен осуществлять свою деятельность коммерческий банк.
Назначение банка заключается в предоставлении клиентам специфических банковских услуг. Выбирая рыночную нишу, банк в любом случае вынужден ориентироваться на определенный тип клиентов. Этот исходный момент нуждается в дальнейшей конкретизации. В самом общем виде взаимодействие банковских услуг и клиентов целесообразно рассматривать с двух позиций. 1.. С точки зрения организации клиентов по отраслевому (вид деятельности) и территориальному признаку можно выделить банки, специализирующиеся на обслуживании определенной группы клиентов на основе разработки одной или нескольких специфических банковских услуг. Другую группу составляют так называемые территориально-ориентированные банки, специализирующиеся на обслуживании широкой клиентуры (без учета их вида деятельности) на конкретной территории. 2. С точки зрения организации предоставляемых клиентам банковских услуг по признаку специализированно-сти и универсальности целесообразно выделить продукто-во-специализированные и продуктово-универсальные банки. С учетом этого укрупненная характеристика возмож ных рыночных ниш деятельности банка приведена в табл. Таким образом, исходя из особенностей выбранных рыночных ниш, можно выделить четыре группы коммерческих банков: 1)банки, предоставляющие узкоспециализированные услуги клиентам, организованным по принципу общей отраслевой принадлежности или технологической взаимозависимости; 2) банки, предоставляющие узкоспециализированные услуги клиентам, организованным по принципу общности их территориального расположения; 3)банки, предоставляющие универсальные или комплексные услуги клиентам, организованным по принципу общей отраслевой принадлежности или технологической взаимозависимости; 4)банки, предоставляющие универсальные или комплексные услуги клиентам, организованным по принципу общности их территориального расположения. Так как банки действуют в различных рыночных нишах и специализируются на оказании разнообразных видов услуг, то их структуры могут существенно различаться. Организация деятельности банка предполагает создание внутри банка подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Именно совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями банка (отделениями, филиалами, службами, отделами и т.п.) характеризует организационную структуру банка. Организационная структура банка предопределяется, прежде всего, внешними взаимодействиями и поставленными перед нею целями. Поэтому одно из важнейших условий адекватной деятельности банка - соответствие его организационной структуры внешним требованиям, предъявляемым к процессу принятия и реализации управленческих решений. При несоответствии организационной структуры банка этому требованию, эффективность управленческой деятельности будет снижаться. В таком случае сама организационная структура должна быть изменена. Если же реорганизация становится невозможной или запаздывает, банк может уступить свою рыночную нишу. Например, ряд банковских услуг могут «перехватить» другие банки -конкуренты. С другой стороны, возможна и ситуация, когда банку могут «навязываться» конкурентами и несвойственные ему банковские услуги. Организационная структура банка чаще всего включает несколько так называемых «идеальных» типов организационной структуры. В самом общем виде управленческая деятельность применительно к банкам может быть структурирована по функциональному признаку, по отделениям (филиалам) и в виде матрицы. В основе линейно-функциональной структуры управления банком лежит принцип создания отделов и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам банка. . Традиционные функциональные подсистемы банка, как правило, включают: - общеуправленческие отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные (юридический отдел, отдел кадров и т.п.); - отделы, отвечающие за производство и сбыт банковских услуг (кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по хранению ценностей, отдел по консультированию клиентов и т.п.); - вспомогательные отделы, осуществляющие внутри банковское управление и учет (бухгалтерия, канцелярия, вычислительный центр и т.п.). Все три группы отделов создаются в банке по функциональному признаку - в соответствии с характером выполняемых работ, причем в ряде случаев функциональные отделы могут, в свою очередь, подразделяться на более мелкие функциональные подразделения. Такой тип организационной структуры обеспечивает высокий уровень внутрибанковской специализации. Однако узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов в случае комплексных банковских услуг, так как клиенты вынуждены взаимодействовать с несколькими слабо связанными друг с другом отделами банка.
Проблемы трудовых ресурсов коммерческих банков
Трудовые ресурсы коммерческих банков во многом влияют на обслуживание клиентов. Поэтому показатели, связанные с трудовыми ресурсами банка, при определении международных рейтингов кредитных учреждений приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности, как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие.
На воспроизводство трудовых ресурсов коммерческих банков во многом влияют особенности трудовой деятельности в этом секторе экономики. Главными особенностями труда в сфере кредитно-финансовых отношений, по мнению А. Алавердова1, являются: - узкая предметная специализация, связанная с ши рокой номенклатурой разнопрофильных по своему характе ру банковских услуг, имеющих достаточно индивиду альный характер (например, в части дополнительных особенностей обслуживания предприятий малого бизнеса); - высокие квалификационные требования по абсолютному большинству направлений трудовой деятельности (кредитно-финансовые организации традиционно имеют один из наиболее высоких среднеотраслевых показателей удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным образованием); - преимущественно индивидуальный характер процесса трудовой деятельности (в реализации конкретной банковской операции непосредственное участие принимает чаще всего не коллектив, а отдельно взятый специалист, при необходимости привлекающий своих коллег в качестве консультантов или технических исполнителей); - особые требования к ресурсному, в первую очередь информационному, обеспечению трудовой деятельности, результаты которой прямо связаны как с «качеством» (полнотой, достоверностью и т.п.), так и с оперативностью поступления информации; - ярко выраженный стрессовый характер труда значительной части не только руководящего (как в дру гих отраслях), но и исполнительского персонала, что вытекает из самой специфики большинства банковских операций. Формирование трудовых ресурсов коммерческих банкоз происходило в условиях ускоренного становления банковского сектора. В таких условиях отсутствовал генеральный план развития трудовых ресурсов банка, а подавляющее большинство ключевых сотрудников банков не обладало специальной банковской подготовкой и добилось успехов во многом за счет собственной энергии и энтузиазма. Вместе с тем потребность банка в трудовых ресурсах определяется структурой конкретного банка, кото I рая, в свою очередь, зависит от направления развития его деятельности. Поэтому с усложнением условий банковской деятельности существенно усилились требования к профессиональным знаниям, умениям и навыкам работников. Дополнительным фактором, обусловившим необходимость системной работы с трудовыми ресурсами, стало резкое увеличение общей численности работников коммерческих банков в процессе расширения их филиальных сетей. При анализе проблем трудовых ресурсов коммерческих банков следует учитывать, что состав банковских работников неоднороден. По мнению Н.Самоукиной целесообразно выделить три группы банковских сотрудников1. Первая банковская группа - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Это, как правило, начальники управлений, отделов и ведущие специалисты. Сотрудники, составляющие эту группу, с трудом приспосабливаются к постоянным изменениям з условиях работы, потоку новых банковских инструкций и наличию неопределенности в содержании работы. Вместе с тем они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. В качестве основной эти сотрудники называют обычно проблему обновления имеющегося у них профессионального опыта, так как получив образование преимущественно в советский период, испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших технологий работы. Вторая группа банковских работников - специалисты активного, трудоспособного возраста (35 - 50 лет), пришедшие в банки из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образования, науки и военно-промышленного комплекса. Практически все они имеют высшее образование, некоторые - кандидатские и докторские научные степени. Многие специалисты из данной группы имели в своей профессиональной сфере определенный статус и занимали руководящие должности. Банковские работники этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиском новых профессиональных контактов, а в случае, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом - с необходимостью получения второго, экономического образования . Причем проблемы этих сотрудников могут быть связа-ны с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим в банк «новичкам». Третья группа включает в себя молодых сотрудников 20 - 30 лет, занимающих в банках различные должностные посты, начиная от управляющего и кончая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Трудности, с которыми сталкиваются эти банковские работники, связаны с отсутствием или острым дефицитом профессиональной преемственности. Причем нестабильность в этой сфере связана прежде всего с отсутствием необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в банковской сфере, отсутствием эффективных правовых механизмов банковского дела или полного комплекса банковских инструкций . Как показывает анализ, за последние годы состав работников российских банков существенно изменился. Прежде всего значительно увеличилось количество работников с высшим специальным образованием. Наряду1с этим произошло омоложение банковского персонала: средний возраст работающих составляет от 30 до 35 лет. Приток молодежи в банковский сектор во многом связан с высоким престижем банковской профессии в целом. Коммерческие банки имеют возможность платить своим ведущим сотрудникам достаточно высокую заработную плату, что позволяет привлекать перспективных молодых специалистов .
Организация управления трудовыми ресурсами многофилиального банка
При организации ротации работников банка отдел планирования персонала: - разрабатывает методологию ротации персонала з банке и формирования внутреннего резерва кадров1 на выдвижение; - анализирует существующую расстановку кадроз з подразделениях банка, готовит конкретные предложения по ротации персонала; - разрабатывает планы профессионального и должностного роста перспективных работников банка, осуществляет планирование карьеры. 3. Организация работы по найму персонала осуществ ляется отделом планирования персонала по следующим на правлениям: - анализ рынка рабочей силы, в том числе анализ существующих уровней оплаты труда на местных рынках; - прогнозирование потребности в персонале, планирование персонала, формирование программ набора персонала в соответствии с бизнес-планами подразделений банка; - организация работы по найму работников; - проведение предварительных собеседований с кандидатами, их тестирование, организация собеседований кандидатов с руководителями заинтересованных служб банка; - организация конкурсов на замещение вакантных должностей; - организация работы по подбору персонала. 4. Для совершенствования процедур управления пер соналом отдел планирования персонала: - готовит предложения по совершенствованию системы материального стимулирования работников банка; - внедряет современные технологии управления персоналом; - участвует в мероприятиях по нормированию труда. Отдел подготовки персонала выполняет следующие функции: - определяет стратегические направления обучения персонала банка и отвечает за организацию его мето дического обеспечения; - планирует и контролирует расход финансовых средств на обучение и повышение квалификации персонала банка; - анализирует уровень квалификации персонала в подразделениях банка; - оценивает качество проводимого обучения; - контролирует работы по обучению и повышению квалификации персонала в подразделениях банка; - разрабатывает программы стажировок для конкретных специалистов из кадрового резерва; - ведет работу по внедрению и реализации современных технологий по обучению и повышению квалификации персонала банка. В состав отдела подготовки персонала могут входить учебные подразделения (центр, банковская школа и т.п.) .. Социальный отдел отвечает за социальную политику, проводимую банком, за мероприятия по социальной поддержке сотрудников банка. В этих целях отдел готовит предложения по направлениям и объемам расходования средств на социальные программы и льготы, организует проведение культурно-массовых мероприятий и т.п. Управление трудовыми ресурсами банка . осуществляется как линейными руководителями подразделений, так и службой развития персонала. В одних банках все действия и решения, связанные с интересами работников, проводятся более централизованно, а в других - эти функции децентрализованы. Но во всех случаях должно быть взаимодействие между линейными руководителями и сотрудниками управления по работе с персоналом. Линейные руководители играют основную исполнительную роль, создавая свои подразделения, развивая их, управляя действиями персонала. Они укрепляют и развивают процедуры управления трудовыми ресурсами в банке. Линейные руководители лучше других знают и понимают задачи подразделения и подчиненных работников. Поэтому они играют большую роль в организационном проектировании, аттестации и составлении планов развития и обучения отдельных сотрудников; обучении на рабочем месте; отборе новых сотрудников; оценке результатов выполнения служебных обязанностей; выборе форм поощрения (например, продвижение по службе, увеличение заработной платы). Служба развития персонала может создать вспомогательную инфраструктуру и контролировать качество работы в сфере трудовых ресурсов. Банк стремится найти оптимальный баланс между линейными руководителями и работниками службы развития персонала, создать условия для их эффективного сотрудничества . Однако, как справедливо отмечает А.Алавердов1, во многих банках службы развития персонала: - выполняют преимущественно регистрационно-контрольные функции; - самоустраняются от участия в процессе оперативного управления персоналом внутри структурных подразделений банка; - не оказывают методической помощи руководству линейных подразделений банка; - организуют собственную деятельность в режиме исполнения поступающих распоряжений, но не инициативного развития курируемой системы. Для такого положения дел имеются и соответствующие организационные предпосылки.
В большинстве банков должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. В зарубежном банке данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя управляющего).
Планирование трудовых ресурсов в процессе реструктуризации банка
Первую группу целевых программ составляют программы, узкоспециализированные по отдельным объектам, функциям и проблемам.
Объектные программы, во-первых, ориентированы на конкретные группы работников обычно по социальным и профессионально-квалификационным признакам (например, программы обеспечения безопасности руководителей, адаптации молодых специалистов, охраны здоровья работающих пенсионеров и т.п.).
Во-вторых, объектные программы в сфере трудовых ресурсов банков дополнительно структурируются по уровням управления банком (например, программы по трудовым ресурсам отдельного филиала, подразделения и т.п.). Функциональные программы разрабатываются для конкретного этапа жизненного цикла трудовых ресурсов банка (например, программы найма работников, подготовки и повышения квалификации персонала и т.п.). Проблемно-ориентированные программы нацелены на определенные проблемы управления трудовыми ресурсами (например, программы снижения текучести кадров, повышения эффективности материального стимулирования, автоматизации системы управления трудом и т.п.). Поскольку на практике не всегда представляется возможным в чистом виде выделить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам, то могут разрабатываться так называемые смешан-ные программы, находящиеся «на стыке» узкоспециализированных программ, например: - программы повышения квалификации молодых специалистов; набора работников для конкретного подразделения банка - на стыке «объект - функция»; - программы повышения заинтересованности работни ков в повышении уровня квалификации - на стыке «проблема - функция»; - программы снижения текучести кадров среди руко водителей банка - стыке «объект - проблема». Одновременно важно различать программы: - стабилизации и текущего функционирования трудо вых ресурсов (направлены на обеспечение сложившихся параметров функционирования трудовых ресурсов банка или недопущение резкого отклонения их от нормативного уровня в кризисных условиях); - реструктуризации и реформирования трудовых ресурсов (направлены на изменение сложившихся параметров трудовых ресурсов в соответствии со в структурными сдвигами в деятельности банка); , - развития трудовых ресурсов (направлены на долгосрочное изменение параметров трудовых ресурсов, призванное повысить конкурентоспособность банка и превратить трудовые ресурсы в одну из его ключевых компетенций) . В практике управление трудовыми ресурсами банка необходимо найти оптимальное соотношение между текущим функционированием, реструктуризацией и развитием трудовых ресурсов. I Единство их может быть весьма противоречивым- Например, существенные проблемы возникают при выборе целевых программ текущего функционирования или развития трудовых ресурсов. Вместе с тем вложениям в развитие трудовых ресурсов банка обычно предшествуют процессы -их реструктуризации. Дело в том, что в результате реструктуризации трудовых ресурсов банка происходит их дифференциация на конкурентоспособную и неконкурентоспособные части. Естественно, конкурентоспособная часть имеет реальные возможности для развития и поэтому в наибольшей степени отвечает требованиям обеспечения эффективности долгосрочных вложений в развитие трудовых ресурсов банка. Поэтому дифференциация целевых программ по направленности на текущее функционирование, реструктуризацию или развитие трудовых ресурсов имеет принципиальное значение для управления многофилиальным банком. Наличие разнообразных программ в сфере трудовых ресурсов делает актуальным вопрос об управлении ими. В принципе в коммерческом банке возможны три механизма управления программами в сфере трудовых ресурсов : 1) сведение программ в единую сверхпрограмму банка (такой механизм предусматривает высокую степень централизации управления и пригоден в основном для мелких и средних коммерческих банков); 2) координация программ в сфере трудовых ресурсов на основе соответствующих бюджетов и планов (такой механизм совмещает элементы централизованного общебанковского контроля и самостоятельность подразделений банка, поэтому может широко применяться в российских многофилиальных коммерческих банках); 3) регулирование программ на основе соответствующих бюджетов (такой механизм основан на процессах саморегуляции, -поэтому применяется в крупных многопрофильных банках в странах с развитой рыночной экономикой) . Как показал опыт, необходимо организационно объединить локальные программы в единую взаимоувязанную систему, которая охватила бы важнейшие проблемы трудовых ресурсов банка и пути их решения.
При этом требуется, во-первых, согласовать цели этих программ; во-вторых, взаимоувязать мероприятия каждой из программ как между собой, так и с мероприятиями других программ; в-третьих, обеспечить в процессе управления программами прямую и обратную связь. В результате станет возможным управлять как каждой из программ локально, так и всем комплексом программ.
Увязка результатов деятельности банка в сфере трудовых ресурсов с затратами на их достижение и источниками обеспечения затрат осуществляется на основе плана и бюджета. Соответствующие методические вопросы рассматриваются в следующем параграфе диссертационной работы.
