Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга трудовых ресурсов предприятия
1.1. Сущность реинжиниринга бизнеса 8
1.2. Трудовые ресурсы как объект ренжиниринга 25
1.3. Моделирование трудовых ресурсов 43
Глава 2. Трудовые ресурсы в условиях реструктуризации промышленных предприятии
2.1. Опыт и модели реструктуризации промышленных предприятии 62
2.2. Трудовые ресурсы в стратегии промышленных предприятий 81
2.3. Организационные факторы эффективности трудовых ресурсов предприятия ... 95
Глава 3. Методические рекомендации по реинжинирингу трудовых ресурсов
3.1.Методы реинжиниринга трудовых ресурсов предприятия 108
3.2. Методы реинжиниринга трудовых ресурсов во времени 121
3.3. Организационно-управленческие аспекты реинжиниринга 131
Заключение 140
Список литературы 148
- Трудовые ресурсы как объект ренжиниринга
- Трудовые ресурсы в стратегии промышленных предприятий
- Организационные факторы эффективности трудовых ресурсов предприятия
- Методы реинжиниринга трудовых ресурсов во времени
Введение к работе
Нынешнее социально-экономическое положение в России носит переломный характер. Проведение институциональных реформ без структурных сдвигов в реальном секторе экономики не привело к замедлению кризисных тенденций и переходу к экономическому росту.
Предстоит кропотливая работа по реформированию основы материального производства - самих промышленных предприятий. Решающую роль здесь призвана сыграть их реструктуризация. Это, в свою очередь, предъявляет качественно новые требования к трудовым ресурсам предприятия .
Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью согласования мероприятий в сфере трудовых ресурсов с кризисными условиями деятельности предприятия.
На наш взгляд, при разработке антикризисных меро-приятии, направленных на повышение эффективности воспроизводства трудовых ресурсов предприятия, важную роль может сыграть применение теории реинжиниринга.
Теория реинжиниринга достаточно глубоко разработана применительно к бизнес-процессам. В экономической литературе эти вопросы исследовали А.Бочкарев, И.Дун, О.Евсеев, Ю.Масленченков, Е.Ойхман, Э.Попов, В.Полушкин, М.Робсон, Ф.Уллах, Э.Уткин, М.Хаммер, Д.Чампи.
Сферы применения методологии реинжиниринга многогранны. Нами эта методология рассматривается прежде всего с позиций трудовых ресурсов предприятия. В исследованиях вопросов трудовых ресурсов предприятия вы
деляются работы В.Галенко, Б.Генкина, Н.Горелова,
v - —і т- - А.Добрынина, С.Дятлова, Г.Зайцева, Г.Романенковои, В.Ядова и других.
Учитывая, что многие аспекты трудовых ресурсов предприятия уже рассматривались довольно обстоятельно в экономической литературе, мы старались по возможности выдвинуть на первый план подходы и методы, отражающие особенности применения реинжиниринга.
В соответствии с вышеуказанным и определена тема диссертационного исследования. В таком плане проблема трудовых ресурсов предприятия в диссертационных исследованиях рассматривается впервые. Поэтому в ряде случаев трактовка некоторых вопросов носит дискуссионный характер.
Целью диссертационной работы является разработка методических основ реинжиниринга трудовых ресурсов предприятия в кризисных условиях.
Работа преследует также практическую цель - дать
методическое обоснование ряда организационно-экономических мероприятий в области трудовых ресурсов промышленных предприятий.
Поставленные цели определили следующие основные задачи исследования:
выделить основные элементы методологии реинжиниринга;
определить сущность реинжиниринга трудовых ресурсов предприятия;
описать процессы воспроизводства трудовых ре
сурсов;
разработать модель трудовых ресурсов;
показать взаимосвязь реструктуризации промышленных предприятий и изменений их трудовых ресурсов;
проанализировать социально-экономические аспекты воспроизводства трудовых ресурсов в кризисных условиях;
выявить организационные факторы повышения эффективности использования трудовых ресурсов предпри-ятия;
систематизировать методы реинжиниринга трудовых ресурсов;
оценить эффективность организационных изменений при реинжиниринге трудовых ресурсов предприятия. Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные акты Российской Федерации и другие государственные документы по социально-экономическим вопросам. Диссертант активно использовал в работе методологию реинжиниринга бизнеса. Свои выво ч
ды диссертант основывал на данных по промышленности Санкт-Петербурга, а также на анализе опыта деятельности ведущих петербургских промышленных предприятий.
Объектом диссертационного исследования являются трудовые ресурсы промышленного предприятия.
Предметом исследования выступают процессы воспроизводства трудовых ресурсов предприятия и управления ими. Научная новизна работы состоит прежде всего в самой постановке вопроса реинжиниринга трудовых ресурсов промышленного предприятия. Исходным при этом является положение, согласно которому кризисные изменения трудовых ресурсов предприятия могут быть эффективно обоснованы путем применения методов реинжиниринга.
Основные элементы научной новизны диссертационного исследования состоят в следующем:
определена сущность реинжиниринга трудовых рее
рсов;
дано описание процессов воспроизводства трудо
вых ресурсов;
разработана модель трудовых ресурсов предпри
ятия;
разработаны методические основы реинжиниринга
трудовых ресурсов предприятия;
- определена взаимосвязь реинжиниринга трудовых ресурсов и антикризисного управления предприятием.
Практическое значение проведенного исследования заключается в разработке конкретной методики по изменению параметров трудовых ресурсов предприятий. Методика прошла апробацию на предприятиях - ОАО «Гатчина-газ» и ЗАО «Образцовая типография». Рекомендации диссертанта могут использоваться промышленными предпри ч
ятиями при разработке антикризисных мероприятий, касающихся трудовых ресурсов.
Основные положения, выводы и практические рекомендации опубликованы автором в двух статьях.
Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения .
В первой главе рассматриваются основные элементы теории реинжиниринга бизнеса. Автором раскрывается его актуальность для российских условий и обосновывается возможность использования применительно к трудовым ресурсам предприятия. Наряду с этим определяется сущность реинжиниринга трудовых ресурсов.
Во второй главе анализируются экономические и организационные факторы, влияющие на трудовые ресурсы промышленных предприятий. Изучается взаимосвязь изменений трудовых ресурсов и реструктуризации промышлен KJ
ных предприятии.
В третьей главе представлены методические разработки по реинжинирингу трудовых ресурсов предприятия. Рассматриваются организационные аспекты реинжиниринга трудовых ресурсов.
В заключении излагаются основные выводы, полученные автором в результате исследования и раскрывающие
научную новизну и практическую значимость основных положений диссертации.
Трудовые ресурсы как объект ренжиниринга
В научно-методической литературе постоянно подчеркивается, что при реинжиниринге проблема не в количестве бизнес-процессов, а в том, какие процессы перепроектировать . Предприятия неспособны одновременно перестраивать все свои процессы.
Следовательно, из существующих на предприятии процессов , необходимо правильно выбрать те, реинжениринг которых обещает наивысшую отдачу. Принятие подобного решения вовсе не является тривиальной задачей. Предприятие - сложнейшая технико-производственная и социально-экономическая система. Это обусловливает большое разнообразие бизнес-процессов, существующих на предприятии. Поэтому для проведения реинжиниринговых мероприятий необходимо прежде всего систематизировать бизнес-процессы.
Прежде всего различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основными процессами предприятия являются те виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. Это процессы производства продукции или оказания услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделениями предприятия. Это процессы в таких областях, как финансы, управленческая деятельность, трудовые ресурсы, информация и т.п. Таким образом, вспомогательные процессы охватывают прежде всего важнейшие ресурсные потоки предприятия.
Следует отметить, что из вспомогательных процессов достаточно глубоко проработаны вопросы реинжиниринга информационных и финансовых процессов1. Вообще наиболее часто упоминающиеся области применения реинжиниринга - финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем. При этом совершенно не разработаны методологические и методические основы реинжиниринга трудовых ресурсов.
Разнообразие бизнес-процессов предприятия требует их отбора для реинжиниринга в соответствии с определенными критериями. Как свидетельствует практический опыт, при выборе процессов для реинжиниринга предприятие может использовать три критерия: - дисфункциональность (выявление процессов, осуществление которых сопряжено с наибольшими трудностями)/ - значимость (выявление процессов, оказывающих наибольшее воздействие на клиентов предприятия); См., например: Масалович А. Информационные технологии - кому на рынке жить хорошо. - Рынок ценных бумаг, 1997, № 13, с. 126-127; Евсеев О. Динамическое моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов. - Рынок ценных бумаг, 1998, № 2, с. 96-98; Дун И. Реинжиниринг: опережающее решение. - Рынок ценных бумаг, 1998, № 6, с. 73-74; Масленченков Ю. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: реинжиниринг процессов обслуживания клиентов. - Бизнес и банки, 1997, № 8, с. 4-6; № 10, с. 3-6; № 13, с. 5; № 15, с. 5-6; № 18, с. 2; № 22, с. 21-22; № 26, с. 4; № 26, с. 5-6; № 29, с. 4-5; № 33, с. 6; № 41, с. 5-6; Полушкин В. О реинжиниринге бизнес-процессов. - Бизнес и банки, 1997, № 42, с. 10, 12. - осуществимость (выявление процессов, которые в данный момент могут быть перепроектированы наиболее успешно). Все три критерия должны быть использованы комплексно. Лишь в этом случае они обеспечивают правильный выбор процессов для реинжиниринга. Наряду с этим применяются и другие критерии отбора, такие как стратегическая важность процесса, его жизнеспособность (текущее состояние), ожидания клиентов и возможности достижения желаемых результатов. Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Важно проводить реинжиниринг таких процессов, которые в наибольшей степени связаны со стратегией предприятия. Жизнеспособность может также повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Ожидания клиентов по отношению к процессу связаны с проблемами, которые их волнуют (себестоимость продукции, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д.). Такие проблемы соотносятся с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние. Это, в свою очередь , позволяет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.
Трудовые ресурсы в стратегии промышленных предприятий
К началу реформ российская промышленность подошла с огромной избыточной занятостью, которая, по оценкам некоторых экспертов, составляла от 1/4 до 1/3 общей численности работающих. Необходимость оплачивать излишних работников неоправданно завышала издержки производства с вытекающим отсюда ослаблением конкурентоспособности производимых товаров. Кризисные условия предъявили иные требования к традиционной структуре трудовых ресурсов предприятия. Ее основные противоречия связаны: - во-первых, с несоответствием новым требованиям (по уровню занятости, профессионально-квалификационному составу, уровню и структуре издержек, режиму и эффективности занятости); - во-вторых, с ограничениями по способности трудовых ресурсов предприятия производить необходимую продукцию . В целом изменения трудовых ресурсов и то, в какой мере можно использовать имеющийся профессионально-квалификационный потенциал, зависят главным образом от изменений в составе выпускаемой предприятием продукции. Анализ деятельности российских предприятий позволяет выделить несколько ведущих направлений перепрофилирования производства. 1. Перепрофилирование в рамках освоения новой продукции, которая по технико-технологическим признакам близка к традиционной продукции предприятия и может быть быстро освоена. В этом случае предприятия стараются не допустить негативных изменений в составе трудовых ресурсов, особенно высококвалифицированных. 2. Перепрофилирование на выпуск продукции, предусматривающей использование упрощенной технической и технологической базы производства. При таком подходе не нужны долговременные и крупномасштабные программы реконструкции предприятия, но резко возрастают социальные издержки, связанные с примитивизацией профессионально-квалификационной структуры трудовых ресурсов. 3. Перепрофилирование в рамках побочной экономической деятельности предприятия, зачастую слабо связанной с основным производством (торговля, бизнес-услуги, сдача в аренду недвижимости и т.п.). Здесь требуется поэтапный перевод трудовых ресурсов в новые виды деятельности и своевременные мероприятия по переподготовке кадров. Основные проблемы в этом случае связаны с обеспечением разумного уровня диверсификации деятельности предприятия и мобильности перемещений трудовых ресурсов при изменении конъюнктуры в рамках отдельных направлений.
Перепрофилирование, при котором меняются лишь структура традиционной продукции предприятия и соотношение загрузки действующих производств. Основные проблемы при таком подходе связаны: - с различными требованиями к трудовым ресурсам в разных производствах; - с невозможностью в большинстве случаев компенсировать снижение одного производства за счет наращивания выпуска другой продукции. Вместе с тем нельзя не учитывать и обратную связь, а именно: в какой мере трудовые ресурсы предприятия могут осложнить процесс освоения новой продукции. Это делает актуальной оценку приспособленности трудовых ресурсов к нововведениям и разработку упреждающих мероприятий, повышающих степень их готовности к изменениям. При адаптации трудовых ресурсов к изменениям внешней среды необходимо обеспечить достаточную гибкость. Изменения могут быть различными, но в самом общем виде должны обеспечить численную и функциональную гибкость. Самая простая форма реагирования предприятия на внешние изменения связана с численной гибкостью. В этом случае при снижении спроса на продукцию предприятие вынуждено сокращать производство и, соответственно, либо уменьшать количество занятых, либо снижать уровень их заработной платы (а это должно привести к естественному оттоку предельной группы занятых, не удовлетворенных таким уровнем оплаты труда). При росте же спроса на продукцию имеет место обратный процесс -привлечение новой рабочей силы. Однако структура российских предприятий такова, что трудно установить тесную зависимость между динамикой производства продукции и объемом вовлекаемых в производственный процесс ресурсов. Уровень безработицы в России оказался совершенно несопоставимым с размерами спада производства: при сокращении последнего за пять лет на 40 % количество занятых в экономике уменьшилось на 1,5 %. Уровень же безработицы официально оценивается 6 9%.1 В таких условиях усиливается значение обеспечения функциональной гибкости. При падении производства либо уменьшается количество рабочих часов (временное сокращение рабочего дня, введение вынужденных отпусков), либо за счет предприятия работников переквалифицируют, обучают смежным профессиям, переводят на другие места. Численность же трудовых ресурсов поддерживается на неизменном уровне.
Организационные факторы эффективности трудовых ресурсов предприятия
Эффективность трудовых ресурсов в значительной мере зависит от своевременности изменений организационной структуры предприятия. Так, на многих предприятиях на занятость повлияла их организационно-структурная перестройка - разукрупнение или расширение. В свою очередь, параметры трудовых ресурсов существенно влияют на эффективность управления предприятием.
С позиций трудовых ресурсов, должна быть создана система управления предприятием, способная решить три задачи.
Во-первых, разделить затраты и доходы по отдельным видам продукции, а следовательно, и по соответствующим группам трудовых ресурсов.
Раздельное существование производств (и, соответственно, трудовых ресурсов) не допускает списания затрат по одному виду деятельности за счет другого и создает благоприятные условия для диверсификации предприятия .
С финансовой точки зрения, деятельность диверсифицированного предприятия сводится к функционированию некоторого количества центров финансовой ответственности. Их условно можно разделить на группы профитов (центров, доходы от деятельности которых устойчиво превышают расходы), венчуров (центров, которые пока не приносят устойчивого дохода, но возможно, скоро станут таковыми) и центров затрат.
Во-вторых, система управления предприятием должна быть направлена на выделение рентабельных и нерентабельных частей предприятия. При этом предполагается, что нерентабельные подразделения и их работники должны будут выйти из состава предприятия или обанкротиться, чтобы могли выжить успешно действующие подразделения и их работники.
На многих предприятиях действует двухуровневая система производства - официальное производство, где имеются задержки заработной платы, и неофициальное производство; где работники используют заводские материалы и оборудование для выпуска продукции по индивидуальным заказам.
В целях укрепления финансового положения предприятия и поддержания занятости целесообразно выявлять подобные жизнеспособные участки производства, наделять их необходимыми ресурсами и предоставлять свободу хозяйственной деятельности.
В-третьих, система управления предприятием должна создавать условия для получения инвестиций. Для этого предприятию важно выделить подразделения , способные обеспечить требуемый инвестором доход. Предпочтительнее осуществлять инвестиции не в предприятие в целом, а создавать . и поддерживать конкретные технологические цепочки - от проектирования до выпуска, продажи, предоставления реальных услуг. Соответственно, создаются условия для появления вертикально интегрированных трудовых коллективов, способных освоить и устойчиво поддерживать конкурентоспособные производства. Необходимость организационных преобразований определяется тем, что предприятия, не имея возможности выжить в рамках прежней структуры, вынуждены освобождаться от нерентабельных участков производства путем предоставления им самостоятельности. Это снижает финансовую нагрузку на рентабельное производство и заставляет нерентабельные подразделения искать пути самостоятельного выживания. Поэтому изменение организационной структуры предприятия включает в себя два основных направления: а) выделение существующих или слияние на новых принципах вновь образованных структур; б) создание новых производственных структур путем развития малого бизнеса. Отечественные промышленные предприятия в той или иной мере прошли несколько этапов организационных изменений, что во многом определяется особенностями их структуры. До рыночных преобразований большинство предприятий имело традиционную линейно-функциональную схему управления с преобладанием централизованных вертикальных взаимодействий. Подобные структуры легко управляются только при выполнении постоянно повторяющихся задач. Усиление же неопределенности и нестабильности потребовало тесного взаимодействия подразделений предприятия на горизонтальном уровне. Хотя трудно делать обобщенные выводы относительно моделей организационной перестройки предприятия, некоторые ее направления закономерны. На первом этапе она обычно начиналась с упразднения или понижения статуса тех подразделений, которые были основой управления предприятием в дорыночных условиях, расширения коммерческих и финансовых подразделений . В целом в управлении предприятием доминировали экономические и финансовые службы, которые очень часто вовлекались в параллельные структуры и имели склонность К ИЭвлСЧ НИЮ Личной выгоды.
Методы реинжиниринга трудовых ресурсов во времени
Проблемы эффективности, с которыми столкнулись российские предприятия - неизбежные следствия фрагментации процессов. Они, в первую очередь, обусловлены не организационными структурами, а структурой процессов. Причем построение новой эффективной структуры управления предприятием невозможно на основе старых процессов .
Предприятие осуществляет реинжиниринг процессов, а не самих подразделений, созданных для их осуществления. Иными словами, реинжиниринг концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. Однако изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов.
Антикризисный реинжиниринг связан со значительными организационными изменениями и созданием коллектива работников нового типа, выполняющих по-новому сформулированные трудовые задания. При реинжиниринге приходится существенно изменять процессы и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений. Это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние процессы. Поэтому необходимо различать реинжиниринг в узком (перепроектирование процессов) и широком (полная реконфигурация организационной структуры) смыслах. Реинжиниринг бывает успешным лишь в тесной связи с организационным развитием предприятия. Организационные структуры устанавливают границы взаимодействий между подразделениями и определяют иерархический порядок принятия решений. Традиционно основной единицей организационной структуры предприятия является функциональное подразделение как совокупность работников, выполняющих одинаковую работу. Функциональные вертикальные структуры опираются на небольшие элементы процессов. Поэтому процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Он не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс В этом случае, во-первых, никто не отвечает за процесс в целом и его результаты. Во-вторых, такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга. В-третьих, процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким. Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб его общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного процесса, могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой - о времени доставки товаров и т.п. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующим. Переход от функциональных подразделений к процессным командам. После реинжиниринга меняется организация работ. Работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по разным подразделениям. Процессная команда - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Таким образом, реинжиниринг предполагает не разделение работников по подразделениям, а объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов. В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд. 1. Команда объединяет совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную и по вторяющуюся работу. В данном случае члены команды объ единяются на длительное время.
