Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы взаимосвязи оплаты и стимулирования труда с реинжинирингом бизнес-процессов 8
1.1. Оплата и стимулирование труда в переходной экономике 8
1.2. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов 24
1.3. Проблемы ориентации оплаты труда на бизнес-процессы предприятия 39
Глава 2. Анализ проблем оплаты труда при изменениях бизнес-процессов предприятия .. 53
2.1. Закономерности динамики оплаты и стимулирования труда 53
2.2. Анализ процессов оплаты и стимулирования труда . 62
2.3. Социальные закономерности оплаты и стимулирования труда 71
Глава 3. Методические рекомендации по совершенствованию оплаты и стимулирования труда . 80
3.1. Влияние бизнес-процессов на оплату и стимулирование труда 80
3.2. Оплата и стимулирование труда в условиях реинжиниринга бизнес-процессов .. 90
3.3. Особенности организации оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов 112
Заключение 123
Список литературы 133
- Проблемы ориентации оплаты труда на бизнес-процессы предприятия
- Анализ процессов оплаты и стимулирования труда
- Социальные закономерности оплаты и стимулирования труда
- Оплата и стимулирование труда в условиях реинжиниринга бизнес-процессов
Введение к работе
При реформировании российских предприятий важную роль играют вопросы оплаты и стимулирования труда. Проблемы мотивации деятельности персонала могут существенно ускорить или замедлить процессы реструктуризации предприятий.
Актуальность темы настоящего исследования обусловлена также необходимостью совершенствования оплаты и стимулирования труда при реструктуризации предприятий и изменениях в их бизнес-процессах.
В области исследования вопросов оплаты и стимулирования труда выделяются работы таких авторов, как Ф.Веселков, Н.Волгин, В.Галенко, Г.Гендлер, Б.Генкин, Н.Горелов, С.Дятлоз, Г.Зайцев, В.Колесников, Р.Колосова, Ю.Одегов, В.Потемкин, Г.Руденко, А.Свенцицкий, В.Спивак, Д.Чернейко, В.Ядов и других.
Проблемы оплаты и стимулирования труда многогранны. Нами они рассматриваются прежде всего с позиций взаимосвязи с реинжинирингом бизнес-процессов предприятия. Теория реинжиниринга достаточно глубоко разработана в экономической литературе. Эти вопросы исследовали А.Бочкарев, И.Дун, О.Евсеев, С.Ильдеменов, Ю.Масленченков, В.Медынский, Е.Ойхман, Э.Попов, В.Полушкин, М.Робсон, Ф.Уллах, Э.Уткин, М.Хаммер, Д.Чампи.
Учитывая, что многие аспекты оплаты и стимулирования труда уже довольно обстоятельно рассматривались в экономической литературе, мы старались выдвинуть на первый план анализ мало изученных и нерешенных сторон данной проблемы, не повторяя общеизвестных истин.
По нашему мнению, существующие подходы недостаточно полно учитывают, как изменения в бизнес-процессах предприятия влияют на систему оплаты и стимулирования труда. На сегодняшний день эти вопросы остаются малоизученными.
В соответствии с вышеизложенным и определена тема диссертационного исследования. В таком плане проблема оплаты и стимулирования труда рассматривается, по сути дела, впервые.
Целью диссертационной работы является разработка методологических и методических основ совершенствования оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия.
Работа преследует также практическую цель - дать методическое обоснование организационно-экономических мероприятий в сфере оплаты и стимулирования труда персонала предприятия.
Поставленные цели определили основные задачи исследования:
- выявить особенности оплаты и стимулирования труда в переходной экономике;
- определить сущность реинжиниринга бизнес-процессов;
- раскрыть проблемы ориентации оплаты труда на бизнес-процессы предприятия;
- выявить закономерности динамики оплаты и стимулирования труда персонала предприятия;
- проанализировать процессы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия;
- исследовать социальные закономерности оплаты и стимулирования труда;
- определить влияние бизнес-процессов на оплату и стимулирование труда;
- систематизировать направления совершенствования оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов ;
- выявить особенности организации оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные акты Российской Федерации и другие официальные документы по социально-экономическим вопросам. В работе использовались методы системного анализа, прогнозные расчеты и экспертные оценки. Свои выводы диссертант основывал также на анализе опыта деятельности конкретных предприятий.
Объектом диссертационного исследования является персонал и бизнес-процессы предприятия.
Предметом исследования являются изменения оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия.
Научная новизна работы состоит прежде всего в самой постановке проблемы комплексного совершенствования оплаты и стимулирования труда персонала при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия. Исходной при этом является взаимозависимость оплаты и стимулирования труда с изменениями бизнес-процессов предприятия.
Научная новизна заключается также в постановке, обосновании и решении ряда отдельных вопросов:
- выявлены особенности оплаты труда при переходе к рыночной экономике;
- установлена зависимость между совершенствованием оплаты труда и изменениями типа производственной структуры предприятия;
- выявлен механизм влияния бизнес-процессов на оплату и стимулирование труда;
- разработаны методические основы совершенствования оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов;
- установлено влияние реинжиниринга бизнес- процессов на организацию оплаты и стимулирования труда.
Практическое значение проведенного исследования заключается в:разработке конкретных предложений по совершенствованию оплаты и стимулирования труда при изменениях бизнес-процессов предприятия.
Рекомендации диссертанта нашли применение з ходе реорганизации мероприятий в области оплаты и стимулирования труда персонала компаний «Ангелина» и «Ультра-стар». Методические рекомендации по оплате и стимулированию труда могут быть широко использованы при реструктуризации предприятий.
Основные положения, выводы и практические рекомендации опубликованы автором з трех статьях.
Диссертация состоит из введения, трех глаз, заключения и.списка литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические основы взаимосвязи оплаты и стимулирования труда с реинжинирингом бизнес-процессов. Автором раскрываются особенности оплаты труда в переходной экономике и суш 227
ность реинжиниринга. Наряду с этим приводятся основные проблемы ориентации оплаты и стимулирования труда на бизнес-процессы предприятия.
Во второй главе представлены результаты исследования процессов оплаты и стимулирования труда персонала, которое было проведено автором на базе холдинговой компании «Ангелина». Приводятся также данные социологических исследований.
В третьей глазе представлены методические рекомендации по совершенствованию оплаты и стимулирования труда при изменении бизнес-процессов предприятия. При этом вопросы оплаты и стимулирования труда увязаны с организационными аспектами реинжиниринга.
В заключении излагаются основные выводы, полученные автором в результате исследования и раскрывающие научную новизну и практическую значимость основных положений диссеотации.
Проблемы ориентации оплаты труда на бизнес-процессы предприятия
В отечественной экономической литературе вопросы оплаты и стимулирования труда обычно рассматриваются с точки зрения организационно-технических аспектов, например, форм и систем заработной платы, условий и показателей премирования, шкалы премирования и т.д. При таком подходе игнорируются особенности структуры отечественных промышленных предприятий.
Как показывает анализ, производственная структура отечественных промышленных предприятий традиционно представлена предметной специализацией выпускающих производств (значительно реже - обрабатывающих) при доминировании технологически специализированных заготовительных и обрабатывающих производств.
Такие структуры обычно не рассчитаны на процессно-ориентированную работу. Здесь внимание концентрируется на заданиях, работах, людях, подразделениях. При этом работники не несут ответственности за бизнес-процесс в целом.
В этом случае, во-первых, никто не отвечает за конечный результат. Во-вторых, велика опасность возникновения сбоев, так как работники вынуждены действовать независимо друг от друга. В-третьих, трудно обеспечить требуемую гибкость, так как работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям.
Наряду с этим возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, зачастую противоречащим друг другу. 3 результате деятельность отдельных подразделений предприятия может осуществляться в ущерб его общей эффективности.
В этом случае работники, участвующие в осуществлении одного процесса, будут иметь несовместимые цели. Например, один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой - о времени доставки товаров и т.п. Проиллюстрируем этот тезис примером оценки эффективности работы и оплаты труда. Традиционно на предприятии схема оплаты довольно прямолинейна - сотрудникам платят за отработанное время или промежуточный результат . Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, так как увеличение эффективности узко определенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего бизнес-процесса. При таком подходе стимулируются процессы внутри подразделения, а не выполнение бизнес-процесса з целом. Бизнес-процесс же охватывает все задействованные подразделения, а многие проблемы возникают именно при передаче работы из подразделения в подразделение. Б результате важные стадии бизнес-процесса, выполняемые разными подразделениями предприятия, часто выпадают из поля зрения. Организационные единицы и бизнес-процессы при оплате и стимулировании труда смешиваются потому, что подразделения более привычны. Организационные связи визуально различимы, и, в отличие от бизнес-процессов, ясно обозначены на схемах организационных структур предприятий. Следовательно, возникает необходимость перехода к оценке результата бизнес-процесса в целом. Лишь в этом случае становится возможным измерить эффективность работы персонала и оплатить ее в соответствии с полученным конечным результатом. Однако положение осложняется тем, что на предприятиях технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому, если намечено- повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на «соседних» ступенях. Тесно с этим связана и проблема выбора индивидуального или коллективного уровня оплаты и стимулирования труда. Основное противоречие действующей на отечественных промышленных предприятиях системы оплаты и стимулирования труда связано с тем, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Теоретически возможны следующие сочетания результата бизнес-процесса и параметров оплаты и стимулирования труда: - коллективный результат при индивидуальной системе оплаты и стимулирования труда; - индивидуальный результат при коллективной системе оплаты и стимулирования труда; - индивидуальный результат при индивидуальной системе оплаты и стимулирования труда; - коллективный результат при коллективной системе оплаты и стимулирования труда. На практике широко распространен вариант, при котором результаты труда коллективные, а его оплата -индивидуальная. Чтобы преодолеть это расхождение, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты труда.
Первый путь решения этой проблемы связан с существенным упрощением выпускаемой продукции и используемых при этом технологий. Дело в том, что чем выше уровень сложности продукции и технологий, тем более должны быть развиты разделение и кооперация труда. Поэтому индивидуализация результатов труда в российских условиях обычно сопряжена с негативными изменениями з структуре персонала, в том числе с его профессионально-квалификационной деградацией.
Анализ процессов оплаты и стимулирования труда
С учетом этого представляется обоснованным рассмотреть особенности процессов оплаты и стимулирования труда на разных этапах жизненного цикла компании. При исследовании такой зависимости нами учитывались такие параметры, как преобладающие цели оплаты и стимулирования труда, преобладающий уровень в организации оплаты и стимулирования труда, преобладающая оценка результатов труда, направленность системы поощрения, динамика оплаты труда, структура организации оплаты и стимулирования труда.
На этапе создания компании «Ангелина» (1993-1995 гг.) на первый план выдвигался поиск финансовых возможностей для развития торговых площадей, внедрения прогрессивных технологий, набора и подготовки высококвалифицированных кадров. Все это становилось главным условием обеспечения требуемого качества обслуживания клиентов. Соответствующие особенности складывались з организации оплаты и стимулирования труда.
Прежде всего они касались уровня оплаты и стимулирования труда. В самом общем виде можно выделить три ее уровня: 1) общефирменный (уровень оплаты ставится з зависимость от товарооборота в целом); 2) локальный (уровень оплаты ставится в зависимость от результатов работы конкретного подразделения, например," магазина, а также бригады, смены и т.п.); 3) индивидуальный (уровень оплаты ставится в зависимость от результатов работы конкретного работника, например, от уровня продаж конкретным продавцом). На этапе создания компании преобладал индивидуальный уровень оплаты и стимулирования труда, что было обусловлено, в частности, небольшими размерами фирмы и объемами товарооборота, отсутствием формализованной организационной структуры и т.п. Наряду с этим оценка результатов труда конкретных работников осуществлялась преимущественно на субъективной основе через личные контакты, а сама система поощрения была направлена на стимулирование новаторского, инновационного поведения. В целом на этом этапе оплата труда носила несистематический характер, что объяснялось прежде всего неустойчивой динамикой параметров самого бизнес-процесса . Кроме того организация оплаты и стимулирования труда имела неформализованный характер без выделения в самостоятельную функцию. На этапе роста (1995 - середина 1998 г. и середина 1999 - 2000 гг.) ключевым для компании явилось стимулирование роста товарооборота. Для этого уже имелись соответствующие материально-технический и кадровый потенциал. На этапе стабилизации (1999 г.) перед компанией стояла задача обеспечить свое развитие на основе гармоничного сочетания наращивания товарооборота (главным образом, за счет проникновения на другие рынки и создания дилерской сети) и непрерывного совершенствования технологий обслуживания клиентов. При насыщенных товарных рынках именно качество обслуживания стало основным фактором, определяющим возможности роста товарооборота при жесткой конкурентной борьбе. В таких условиях система стимулирования должна быть достаточно гибкой, чтобы в полной мере учитывать необходимость как увеличения товарооборота, так и повышения качества обслуживания. В целом по мере роста и стабилизации компании доминировал общефирменный подход к оплате и стимулированию труда, стало возможным производить оценку результатов труда на основе объективных данных по количественным и качественным показателям. Сами системы поощрения были нацелены на стимулирование приростного типа поведения, а также на обеспечение стабильности и эффективности. Наряду с этим происходил сначала быстрый, затем медленный рост заработной платы, осуществлялась формализация (организационная, технологическая, методическая, информационная и т.п.) процессов оплаты и стимулирования труда. На этапе кризиса (середина 1998 - начало 1999 гг.) ключевыми для сохранения товарного рынка являлись задачи повышения качества обслуживания клиентов, снижения материальных затрат, а также ликвидация причин кризисных тенденций или их последствий. Соответственно усилилась адресность в оплате и стимулировании труда. Вместе с тем, при кризисе динамика количественных и качественных показателей существенно искажается, поэтому преобладала личностная оценка результатов труда по вкладу работника в стабилизацию деятельности компании. При этом наряду с новаторским, инновационным поведением, важно было стимулировать восприятие работниками структурных изменений, новых возможностей и перспектив. Закономерно на этом этапе оплата труда приобретала несистематический характер, происходило снижение ее размеров, усиливалась и дифференциация в уровнях оплаты. Рассмотрев процессы оплаты и стимулирования труда на разных этапах жизненного цикла компании, проанализируем основные экономические закономерности в этой сфере.
Социальные закономерности оплаты и стимулирования труда
Приведенный выше анализ проблем оплаты и стимулирования труда персонала касался в основном экономических аспектов. Вместе с тем экономические процессы тесно связаны с социальными проблемами и в определенной степени зависят от них.
Предприятию нужен баланс между экономической эффективностью и социальной стабильностью. Только в единстве экономической и социальной сторон может быть обеспечено эффективное управление персоналом.
С этих позиций, практика оплаты и стимулирования труда должна учитывать социальные запросы работников, положительные и отрицательные последствия реорганизационных мероприятий и их социальное качество.
Рассмотрим социальные аспекты стимулирования труда персонала компании «Ангелина». Проведенный анализ опирается на данные анкетного опроса персонала, пооведенного в 2000 году. Вопросы анкеты, относящиеся к механизму стимулирования, были направлены на оценку: - уровня удовлетворенности оплатой труда; - справедливости оплаты труда; - желательных изменений в оплате и стимулировании труда. Анкета включала в себя помимо закрытых вопросов с предложенными вариантами ответа также и открытые вопросы, предполагавшие самостоятельную формулировку респондентами вариантоз ответа на них. При этом открытые вопросы были направлены на выявление мнений опрошенных о позитивных и негативных сторонах системы оплаты и стимулирования труда, а также о наиболее значимых для опрошенных мер по ее совершенствованию. Анализ результатов анкетирования проводился прежде всего с учетом стажа работы респондентов в компании (до года, 1-3 года, более 3 лет) и их принадлежности к той или иной категории персонала (руководители, менеджеры, исполнители). Вариации распределений ответов в зависимости от стажа работы и статуса позволили дифференцировать закономерности формирования отношения персонала к применяемым системам стимулирования труда. При ответе на вопрос: «В какой мере вы удовлетворены оплатой вашего труда?» - мнения опрошенных распределились следующим образом: - вполне удовлетворены - 39,7 %; - удовлетворены лишь отчасти - 52,3 %; - совершенно не удовлетворены - 5 %; - затруднились ответить - 3 %. Таким образом, основная масса опрошенных (92 %) в той или иной мере удовлетворена существующей системой и уровнем оплаты труда. Причем доля неудовлетворенных оплатой труда снижается по мере увеличения стажа работы в компании: с б, 1 % - з группе со стажем до 1 года, до 4,7 % - в группе со стажем 1-3 года и до 3,5 % - в группе со стажем более 3 лет. Кроме того уровень удовлетворенности оплатой труда среди руководителей заметно выше, чем среди менеджеров и исполнителей. В целом показатель удовлетворенности оплатой труда весьма высок и заметно коррелирует с общей удовлетворенностью своей нынешней работой. При ответе на вопрос: «Считаете ли вы, что ваш труд оплачивается справедливо?» - указали, что их труд оплачивается «вполне справедливо», 47,8 % респондентов, «не вполне справедливо» - 25,5 %. Складывается следующая закономерность. В группах опрошенных с более высоким стажем работы оценки заметно поляризуются, а неопределенность ответов («затрудняюсь ответить») существенно снижается. При этом оценка справедливости оплаты труда среди руководителей заметно выше, чем среди менеджеров и исполнителей. В целом же во всех группах доминирует оценка «зполне справедливо». В ходе проведенного социологического исследования оценивалось также отношение работников к уровню оплаты труда по сравнению: - с работниками компаний других направлений деятельности; - с работниками аналогичных по профилю деятельно сти компаний; - с другими сотрудниками компании . работники считают компанию лидером по оплате труда среди аналогичных по профилю деятельности компаний. Если сравнивать среднюю заработную плату персонала компании с уровнем оплаты труда работников других схожих фирм, то можно говорить, что самооценки респондентов адекватны. При этом с уровнем оплаты труда в компаниях других направлений деятельности они знакомы гораздо хуже; - уверенность найти более высокооплачиваемую работу в аналогичных по профилю деятельности компаниях в целом крайне низка, но выше у руководителей и менеджеров (по сравнению с исполнителями) и у работников с большим стажем работы. Еще более низкий данный показатель при оценке возможностей получения такой работы в компаниях других направлений деятельности; - информированность в вопросах оплаты труда среди руководителей и менеджеров гораздо выше, чем у рядовых исполнителей; - высокий уровень неосведомленности сотрудников об уровне оплаты труда друг друга (его не знают 3 6 % опрошенных менеджеров и 45 % исполнителей) закономерен, так как в рыночных условиях размеры оплаты труда оговариваются с каждым работником индивидуально и не разглашаются. При этом тенденции дифференциации оплаты труда явно превалируют над уравнительным подходом (об одинаковом уровне оплаты по сравнению с другими работниками подразделений заявили лишь 17 % менеджеров и 14 % исполнителей, принявших участие в опросе).
Рассмотрим мотивационный аспект отношения персонала к своей работе. Характерно, что при ответе на открытый вопрос: «Что в наибольшей степени устраивает вас в работе?» - респонденты указывали прежде всего не на размер заработка, а на престиж компании, содержание работы и взаимоотношения в коллективе.
Оплата и стимулирование труда в условиях реинжиниринга бизнес-процессов
Как уже отмечалось в первой главе, реинжиниринг означает совокупность средств, предназначенных для улучшения основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. Следовательно совершенствование бизнес-процессов предполагает применение особого инструментария, прежде всего, методов реинжиниринга .Охарактеризуем более подробно основные из них.
В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял максимальное их количество. Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному субпроцессу, тогда как все остальные будут выполнять клиенты и поставщики. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким диапазоном ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, т.е. быть дифференцированными. Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль - по другим. Объединение нескольких работ в одну Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс. Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть связаны, например, с существенным снижением накладных расходов. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Эти задания, однако, требуют сложных процессов для того, чтобы связать их воедино. При реинжиниринге процессы наоборот должны оставаться простыми, а простые трудовые задания усложняются. В результате реинжиниринга устраняется непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов (большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, . мониторингу, отслеживанию и т.п.). Наряду с этим изменения бизнес-процесса могут сопровождаться отказом от выполнения некоторых функций. В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций. В литературе по реинжинирингу отмечается, что большинство взаимосвязанных процессов являются либо последовательными, либо параллельными. При последовательном процессе отдельные работники или группы работников, которые трудятся над одним компонентом продукта, прежде чем начать работу на своем этапе, ожидают завершения предыдущего. Это значительно замедляет сам процесс. В зависимости от наличия перерыва между прекращением прежней и началом новой функции можно выделить прерывно-последовательный и непрерывно-последовательный процессы. При параллельном процессе все части процесса осуществляются одновременно и интегрируются в конце процесса. Однако при этом подсистемы обычно не соответствуют друг другу. Даже если бы все группы работали на основе единого проекта, изменения - зачастую в виде улучшений - постоянно имели бы место, но не были бы известны другим группам. Приходится возвращаться к изначальному проекту для согласования с ним полученного результата. Это также замедляет процесс. Каждый из вышеприведенных типов процессов имеет свои преимущества и недостатки. На практике для разных функций необходимо использовать различные способы их связи. Поэтому выбор последовательных, параллельных и параллельно-последовательных процессов предопределяется различиями внешних и внутренних условий выполнения тех или иных функций.
Традиционные процессы - обычно частично последовательные и частично параллельные, но в целом медленные. Прошедшие реинжиниринг процессы свободны от диктата прямолинейной последовательности их этапов, и в работе может использоваться их естественный, а не искусственный, навязанный линейностью, порядок.
