Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы развития управленческого персонала на основе концепции конкурентоспособности 10
1.1 Социально-экономическая сущность развития управленческого персонала 10
1.2 Сущность концепции конкурентоспособности управленческого персонала 25
1.3 Реализация концепции конкурентоспособности в системе развития управленческого персонала 40
Глава 2. Организационно-экономический анализ развития управленческого персонала банковской сферы 52
2.1 Приоритеты и тенденция формирования трудового потенциала управленческого персонала банковской сферы 52
2.2 Анализ организационных подходов к развитию управленческого персонала банка 66
2.3 Детерминанты развития управленческого персонала банка 85
Глава 3. Реализация концепции конкурентоспособности управленческого персонала 101
3.1 Методический подход к оценке внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя 101
3.2 Методические основы стратегического развития управленческого персонала 119
3.3 Методический подход к оценке эффективности развития управленческого персонала 133
Заключение 144
Список использованных источников 151
- Сущность концепции конкурентоспособности управленческого персонала
- Реализация концепции конкурентоспособности в системе развития управленческого персонала
- Анализ организационных подходов к развитию управленческого персонала банка
- Методические основы стратегического развития управленческого персонала
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Необходимым условием развития российской экономики и повышения ее конкурентоспособности на международной арене является развитие банковского сектора как важнейшего элемента финансовой отрасли за счет диверсификации и перехода на инновационный путь развития. На период до 2015 года Правительством РФ и Банком России принята стратегия развития банковского сектора, которая предусматривает переход на интенсивную модель развития.
В условиях необходимости постоянно внедрять новые бизнес–инициативы экономический рост и процветание финансовых организаций зависит от конкурентоспособности дефицитного ресурса - управленческих кадров. Финансовые структуры получают огромное конкурентное преимущество, инвестируя в собственный персонал, демонстрируя профессиональный подход к проблеме удержания конкурентоспособных управленцев, целенаправленно превращая их в лидеров.
Поэтому, одной из кардинальных задач быстрорастущего банковского бизнеса должна стать разработка стройной и непротиворечивой системы развития управленческого персонала, которая позволит формировать стратегический потенциал финансовой организации.
Степень разработанности проблемы. Проблема развития управленческого персонала как объект научного исследования актуализируется в России в 1921г. на конференции по научной организации труда и производства. Тогда впервые было признано возможным заимствовать отдельные достижения западной науки управления и необходимость подготовки управленческих кадров.
В этой связи в отечественную терминологию начинают вводить различные термины – «развитие персонала», «обучение руководителей», «подготовка руководящих кадров», «кадровый резерв на выдвижение», «управление талантами» и пр. – обусловленные особенностями перевода и в той или иной степени описывающие процесс развития управленческого персонала. Из зарубежных исследователей стоит отметить идеи И.К. Адизеса, Р.Л. Акоффа, М. Армстронга, Р. Беннета, У. Бенниса, Р. Бояциса, Ф. Вудкока, Х.Т. Грэхем, П. Друкера, С. Кови, Э. Майклза, Б. Нануса, Л. Питера, П. Шейла и др.
Теоретико-методологические основы развития персонала, его сущность и содержание представлены в работах В.Р. Веснина, Г. Деслера, И.В. Дорониной, И.Б. Дураковой, Н.А. Егоренковой, Т.В. Зайцевой, С.Г. Землянухиной, А.Я. Кибанова, Е. Кудрявцевой, Е.В. Маслова, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одегова, В.С. Половинко, Г.Г. Руденко, В.Е. Соколовой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина, А.И. Турчинова, М.В. Ушаковой, Т.В. Хлоповой, Н.А. Чижова, С.А. Шапиро, Н.И. Шаталовой, В.В. Щербины, И.А. Эсауловой и др.
Проблемы конкурентоспособности персонала, и в частности руководителей, развития управленческого персонала и пути их преодоления обсуждаются в работах таких авторов как А.П. Багирова, Б.М. Басс, Е.Г. Грошелева, Н. Данильцева, Ю.В. Долженкова, И. Золотова, А.В. Ишкова, А.Н. Кара, Э.В. Кондратьев, Е. Кудрявцева, А.С. Лифшиц, Д.В. Логинов, В.С. Лосев М.И. Магура, А.В. Маевская, Л.Г. Миляева, Е.Г. Молл, Д.Е. Мякушкин, Н.Н. Опарина, А.А. Осеев, Н.И. Пицик, Г. Погодина, Д. Рощин, В.В. Сапиженко, В.М. Свистунов, Л.Н. Семеркова, О.Б. Сергеева, В.Е. Соколова, Г.Н.Соколова, С.И. Сотникова, А.Ф. Степусь, Т.Ю. Стукен, Н.В. Суслова, А. Сусуева, В.В. Томилов, Н.Г. Трегулова, Р.А. Фатхутдинов, С.Г. Филимонова, К.Б. Фокин, А.Б. Хапов, Н. Хрящева и др.
Существенное влияние на формирование авторского подхода к развитию управленческого персонала на основе стратегического анализа и концепции конкурентоспособности оказали труды таких ученых как С.Н. Апенько, В.П. Галенко, В.С. Ефремов, Л.Г. Миляева, В.И. Маслов, Т.Г. Озерникова, В.М. Свистунов, С.И. Сотникова и др.
Вместе с тем, проблема развития управленческого персонала в изменяющихся условиях с позиций наращивания стратегической конкурентоспособности человеческих ресурсов управления остается недостаточно изученной и вызывает необходимость проведения дополнительных исследований.
Все изложенное выше позволяет сделать вывод об актуальности и своевременности настоящего диссертационного исследования.
Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования состоит в совершенствовании организационно-экономических основ развития управленческого персонала банковской сферы на основе концепции конкурентоспособности в условиях формирования инновационной экономики. В соответствии с поставленной целью в процессе диссертационного исследования были решены следующие задачи:
исследовано понятие «конкурентоспособность руководителя», выявлены специфические особенности структуры и детерминанты внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя;
сформирована современная концепция развития управленческого персонала на основе анализа его места и роли в системе развития человеческих ресурсов организации;
раскрыто экономико-организационное содержание, целевые ориентиры стратегического подхода к развитию управленческого персонала в условиях формирования инновационной экономики;
выявлены приоритеты и тенденции формирования и использования трудового потенциала руководителей банковской сферы;
раскрыто содержание развития управленческого персонала в банках, реализующих различные организационные стратегии;
выделены детерминанты развития управленческого персонала банковской сферы;
разработан и апробирован методический подход к оценке уровня конкурентоспособности руководителя банка;
разработан и апробирован методический подход к развитию управленческого персонала в зависимости от структуры объекта, организационной стратегии;
предложен методический подход к оценке социально-экономической эффективности развития управленческого персонала.
Объектом исследования является система развития управленческого персонала банковской сферы. Объектом наблюдения выступают такие федеральные и региональные банки, как ОАО «Сибирский банк Сбербанка России», ОАО «МДМ Банк», ОАО КБ «Акцепт», ОАО КБ «Пойдем!».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие при содействии повышению конкурентоспособности руководителя.
Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования 5.7 «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров» специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) согласно Паспорту специальностей ВАК РФ.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили научные положения и концепции, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, специалистов по проблемам развития персонала, обеспечения конкурентоспособности руководителей, а также законодательные и нормативные акты, справочные материалы.
Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания. В теоретической части исследования использовался критический и системный анализ, метод анализа и синтеза, контент-анализ и др. В прикладной части использовались методы статистического анализа и обработки данных, анализ документов, анкетирование, корреляционный анализ и др.
Информационную базу исследования составили: официальные статистические материалы Росстата и Центрального банка РФ; статистическая отчетность и кадровые документы, данные проведенных экспертных опросов и анкетирования работников и руководителей анализируемых банков; информация периодических изданий, информационной сети Internet и др.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке стратегического подхода к развитию управленческого персонала банка в условиях перехода на интенсивную модель развития и включает следующие элементы:
-
Предложена классификация концепций развития управленческого персонала, раскрыто экономико-организационное содержание современной концепции, ее целевые ориентиры в условиях инновационной экономики.
-
Осуществлена логико-методологическая систематизация детерминант внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя с позиции достижения им устойчивого конкурентного преимущества.
-
Раскрыта сущность объекта развития управленческого персонала как многоуровневой структуры, выделены его специфические признаки в зависимости от организационного статуса и конкурентоспособности руководителя.
-
Обоснован методический подход к развитию управленческого персонала в зависимости от его конкурентной позиции, позволяющий содержательно реорганизовать рассматриваемую систему: уточнены цель, объект, субъект, предмет, программы развития.
-
Разработан методический подход к оценке конкурентоспособности руководителя (на основе ее детерминант), позволяющий диагностировать управленческий потенциал и «управленческий потолок» работников.
-
Предложен методический подход к оценке развития управленческого персонала с учетом организационной стратегии.
Практическая значимость исследования. Основные научные положения и выводы диссертации направлены на совершенствование системы развития управленческого персонала со стратегических позиций. Применение методики позволит использовать единый подход к оценке работников в целях развития управленческого персонала, оценивать действующую систему и направления ее совершенствования, учитывая реализуемую банком стратегию. Разработанный автором методический подход к реализации современной концепции развития управленческого персонала может быть взят за основу любым банком РФ.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и выводы диссертации были представлены на межрегиональных конференциях II, III, IV, V, VI Сибирского кадрового форума (г.Новосибирск, 2009-2013гг.); на международной заочной научно-практической конференции «Процессный подход в экономике и управлении» (г.Омск, 2011г.); на III международной заочной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления» (г.Москва, 2012г.); на научных сессиях преподавателей и аспирантов НГУЭУ (2011-2012гг.).
Результаты исследования были апробированы и внедрены в практику работы филиала ОАО «МДМ Банк» и ОАО КБ «Акцепт», о чем свидетельствуют справки о внедрении.
Теоретические и практические положения диссертации используются в преподавании курсов «Экономика и социология труда», «Управление персоналом», «Основы управления персоналом», «Управление карьерой» в ФГБОУ ВПО Новосибирском государственном университете экономики и управления – «НИНХ».
Публикации. Материалы диссертационного исследования изложены в 10 печатных работах, общим объемом 4,18 п.л. (из них авторских 3,78 п.л.), в том числе 3 статьи опубликованы в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 116 источников, 13 приложений.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель и задачи, объект и предмет исследования; показаны теоретическая, методологическая и информационная базы исследования; обоснованы основные элементы научной новизны, теоретическая и практическая значимость результатов исследования.
Глава 1 посвящена анализу социально-экономической сущности и содержания развития управленческого персонала, структуры конкурентоспособности руководителя, обоснован стратегический подход к анализируемой системе. В Главе 2 проводится анализ организационно-экономических особенностей развития управленческого персонала в зависимости от реализуемой банком организационной стратегии. В Главе 3 предложен методический подход к реализации современной концепции развития управленческого персонала.
В заключении сформулированы выводы и рекомендации по применению разработанных в диссертации положений. В Приложении приводится справочный материал, эмпирические данные.
Сущность концепции конкурентоспособности управленческого персонала
Так, ученые B.C. Лосев и В.Е. Соколова определяют развитие персонала как специфический вид деятельности по управлению персоналом, ориентированный на постоянное повышение компетентности персонала как одного из важнейших элементов конкурентных преимуществ, путем целенаправленного обновления знаний, необходимых для производительного труда при выполнении новых функций [53, с. 25]. Обозначенная цель - рост компетентности (в отличие от использования у представителей первой концептуальной схемы понятий опыт и квалификация) придает более широкую, современную трактовку анализируемому понятию. И хотя главной движущей силой развития персонала данная группа ученых считает обучение, но в самом процессе они выделяют множество различных элементов, объединяя их в систему, что уже расширяет представление о развитии персонала.
И.В. Доронина под развитием персонала понимает совокупность организационных мероприятий в области обучения персонала, его служебно-квалификационного развития, переподготовки, повышения квалификации и т.д., которые способствуют не только эффективной его деятельности, но и позволяют сотруднику быть полноценной, самовыражающейся личностью, готовой к восприятию всего нового, передового [25, с. 3]. Автор закладывает в развитие персонала более широкий набор целей, которые невозможно реализовать лишь посредствам обучения персонала, поскольку оно приносит инвестиции не только организации, но и самим работникам. Подобная трактовка разделяет ответственность за результаты развития между организацией и самим персоналом. Просто обучать и повышать квалификацию - не эффективно; необходимо создать такие условия, чтобы работники сами захотели развиваться, что повлечет за собой больший эффект.
Итак, среди представителей второй концептуальной схемы в развитии персонала преобладает целевая установка на рост компетентности, профессионализма работника. Отличительной особенностью от трактовок представителей первой концептуальной схемы является то, что в процессе используются различные элементы качественного, интенсивного развития персонала. Задействованы практически все направления деятельности по управлению персоналом, при этом в каждом направлении предполагается реализация второстепенной цели - рост компетентности работника.
Представители третьей концептуальной схемы (Э.В. Кондратьев, В.М. Свистунов, СИ. Сотникова, А.И. Турчинов, В.В. Щербина и др.) помимо элементов качественного развития персонала выделяют количественные элементы.
По мнению профессора А.И. Турчинова, развитие персонала это совокупность мероприятий органов управления и действий должностных лиц, направленных на достижение качественных и количественных изменений в кадровом составе организации [101, с. 330]. С одной стороны, задача по достижению у персонала качественных изменений до необходимого уровня (например, для выполнения определенных задач) свидетельствует о некоторой профессиональной несостоятельности службы персонала, поскольку именно она отвечает за найм. С другой стороны, качественным составом работников определяется объем работы службы в части задач развития персонала. А значит, освоение и применение современных технологий поиска, подбора и отбора персонала является важным элементом в системе развития персонала [110, с. 103].
Так, профессор СИ. Сотникова в качестве подхода к развитию персонала выделяет внешний найм или количественное развитие персонала [85, с.189]. Профессор В.В. Щербина указывает, что развитие потенциала сотрудников осуществляется с помощью открытия новых вакансий (наравне с качественными элементами) [102, с. 244]. В.М. Свистунов считает развитие персонала своеобразным обобщением и расширением понятия обучение персонал, но в качестве одного из аспектов стратегического подхода выделяет подбор управленческих кадров [80, с. 43].
Выделение подобных подходов к развитию персонала связано с тем, что использование организацией лишь внутренних кадровых ресурсов несет в себе ряд ограничений. В поисках талантов, новых технологий организации все чаще прибегают к внешним ресурсам. Поэтому среди представителей третьей концептуальной схемы процесс развития персонала дополняется количественными, экстенсивными элементами.
Итак, можно выделить узкую трактовку развития персонала как обобщение и дополнение понятия «обучение». При расширенной или современной трактовке, развитие персонала это система мероприятий, направленных на достижение организационных целей путем совершенствования конкурентных позиций персонала.
В литературе встречается разделение на общее и профессиональное развитие. Общее развитие персонала сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, более полному раскрытию личного потенциала и росту возможностей внесения вклада в развитие организации (9, с. 132; 25, с. 8]. Профессиональное развитие персонала это процесс изменения качеств личности как субъекта профессионального труда, результат повышения профессионализма и специального образования, профессионального совершенствования и самоопределения работника [101, с. 330].
Профессор А.И. Турчинов выделяет две содержательные стороны развития персонала: профессионально-квалификационное (путем повышения квалификации, профессиональной переподготовки и стажировки работников) и профессионально-должностное развитие персонала (должностное продвижение и эффективное использование потенциала работников) [101, с. 331]. Так, основной акцент ученый делает именно на профессиональное развитие, как основе количественных и качественных изменений в кадровом составе.
Н.А. Егоренкова выделяет личностно-профессиональное развитие как процесс систематического прогрессивного изменения личности, ориентированной на высокий уровень профессионализма, осуществляемый в период профессиональной деятельности на основе принципа единства организации и самоорганизации [27, с. 20]. Основной акцент автор делает на профессиональное развитие, которое обеспечивается за счет обучения и управления карьерой; а также личностное развитие через мотивацию, которое созвучно с представленными в литературе определениями общего развития персонала.
По мнению профессора СИ. Сотниковой, следует разделять несколько технологий развития персонала: обучение или повышение квалификации, профессионально-квалификационное продвижение, развитие работы, развитие совместной трудовой деятельности, саморазвитие, внешний найм и управленческое развитие [85, с. 222]. В целом предложенные группы технологий можно отнести к общему и профессиональному развитию, поскольку они направлены на накопление человеческого капитала, формирование общих ценностей, росту компетентности для эффективной деятельности.
Отдельной темой для обсуждения в научных и деловых кругах является развитие руководителей [4, 40, 51, 52, 55, 63, 64, 70, 74, 78, 107, 113 и др.]. Связано это, с возросшей ролью личности управленца в деятельности предприятия. Собственники бизнеса заявляют, что предприятие, испытывающее недостаток в руководстве, имеет мало шансов на выигрыш в конкурентной борьбе [6, с. 20]. Эксперты отмечают, что на рынке труда наблюдается дефицит управленческих кадров требуемого уровня, недостаточно качественного бизнес-образования [12, 24, 66, 90, 111]. Даже на государственном уровне на совещании по вопросам формирования кадрового резерва президент Д.А. Медведев заявил о дефиците квалифицированных управленческих кадров и в качестве одной из причин выделил неповоротливость самой системы образования [12]. В результате опроса, проведенного еженедельником «Эксперт», выяснилось, что в стране признанных топ-менеджеров насчитывается всего порядка двух тысяч, или, максимум, по 20-30 человек на субъект Федерации [28].
Реализация концепции конкурентоспособности в системе развития управленческого персонала
В банке со стратегией прибыльности доля внутреннего найма составила лишь 54%о, хотя доля опытных и молодых специалистов составила 50,5% и 36% соответственно, что свидетельствует об имеющихся резервах. К тому же, при анализируемой стратегии скорость стартапа оказалась самая низкая 6 лет и 1 месяц, что является причиной демотивации многих специалистов, нацеленных на карьерный рост. Все это позволяет сделать вывод о необходимости сокращения доли внешнего найма и увеличения доли внутреннего найма при реализации программ развития и в особенности перспективного объекта или же опытных специалистов.
Итак, программы развития управленческого персонала и особенности их реализации во многом зависят от объекта развития и организационной стратегии.
Анализ действующих программ развития управленческого персонала в банках (таблица 2.2.1) показал, что наименьшее их число проводится при предпринимательской стратегии, а наибольшее - при стратегии прибыльности. К тому же для достижения целей анализируемого процесса все банки в большей степени работают с группой действующих руководителей или оперативным объектом развития. Работа с молодыми специалистами, из числа которых формируется потенциальный объект, ведется лишь при стратегии прибыльности. Таблица 2.2.1 ОДНИМ ИЗ минусов работы с потенциальным объектом в анализируемом банке является подмена главной цели развития управленческого персонала на «омоложение» коллектива. К тому же, часто не пытаются выявлять в молодом специалисте способность к развитию его навыков и талантов. Вероятно, это связано с тем, что анализируемый банк является приверженцем так называемой "теории пузыря", согласно которой наиболее способный потенциальный лидер в любом случае поднимется на самый верх и непременно накопит все знания и опыт, необходимые для того, чтобы с успехом справляться с всё более сложными задачами. В результате скорость стартапа управленческой карьеры со ставляет 6 лет 1 месяц, а текучесть среди молодых сотрудников 14,9% в 2011г. При этом банк готов инвестировать в развитие своих сотрудников, предоставлять всем желающим возможность раскрыть свой потенциал. Однако возникает вопрос целесообразности. Поскольку оправдывается только целенаправленное вложение средств в тех, кто даёт и способен дать банку максимальную отдачу на вложенный капитал. Вероятно, в этом случае работа с данным объектом будет устраивать обе стороны.
Итак, сопоставление программ подтверждает первоначальную гипотезу о влиянии организационной стратегии на подход к развитию управленческого персонала. Рассмотрим более подробно каждую программу.
Оценка персонала проводится при всех организационных стратегиях и ориентирована в первую очередь на действующих руководителей. Цели оценки разнообразны: оценка личных и деловых качеств при найме, оценка результатов работы за год, планирование потребности в обучении, оценка уровня развития управленческих компетенций и пр. Таблица 2.2.2 - Анализ программ оценки руководителей банков с учетом орга низационной стратегии
Организационная стратегия Частота оценки Охват руководителей оценкой, % Формы оценки персонала 2009г. 2010г. 2011г. Предпринимательская 1 р/год 21,4 14,1 7,2 Собеседование, тестирование, оценка личных и деловых качеств, результатов труда Динамического роста под проект 7,8 13,3 34,8 Собеседование, тестирование, оценка личных и деловых качеств, результатов труда, аттестация, ассесмент-центр Прибыльности 1 р/год + под проект 37,4 43,2 41,7 Собеседование, тестирование, оценка личных и деловых качеств, результатов труда, аттестация, ассесмент-центр, оценка 360, деловая игра Циклическая под проект 39,1 32,3 24,5 Собеседование, тестирование, оценка личных и деловых качеств, результатов труда Из таблицы 2.2.2 видно, что стабильно оцениваются руководители в банке со стратегией прибыльности (37-43% в год от общей численности руководителей), при этом субъектом развития используются разнообразные формы и виды оценки в зависимости от преследуемой цели. Стабильность сохраняется за счет периодической и проектной оценки, наличия целевого субъекта развития, при этом полученные результаты используются при реализации программ развития управленческого персонала (около 75% назначений реализованы после проведенной оценки, около 40% участников программ развития управленческих компетенций включены в них после прошедшей оценки).
В банках с циклической и стратегией динамического роста оценка в целях развития управленческого персонала носит проектный характер, что обеспечивает ее целенаправленность. В силу отсутствия достаточного количества ресурсов (человеческих, временных, финансовых), оценка персонала служит действенным инструментом при принятии единичных управленческих решений. Так, при циклической стратегии прошли оценку - 82% назначенных, 61% уволенных; при стратегии динамического роста прошли оценку - 100% резерва 1 уровня, 49% руководителей, участвующих в программах развития управленческих компетенций. Особенность проектной оценки при анализируемых стратегиях - достижение краткосрочных целей, то есть оценка, принятие решения о назначении на руководящую должность и собственно назначение, а дальнейшие планы развития по результатам оценки не обсуждаются.
В банке с предпринимательской стратегией наблюдается тенденция к сокращению численности оцененных руководителей (до 7,2% к 2011г.). К тому же, отличительной чертой оценки в данном банке является ее формальность -существует Положение об оценке, для отчетности по которому в большей степени проводится единичная оценка. Так, лишь 2% назначенных руководителей проходили предварительную оценку. Всё это подтверждает непопулярность оценки как технологии развития персонала в анализируемом банке.
В каждом исследуемом банке существует модель компетенций, которая распространяется либо на всех сотрудников, либо только на руководителей и используется при оценке. Анализ действующих моделей компетенций позволил объединить их в тематические группы и выявить особенности при реализации определенной организационной стратегии (таблица 2.2.3). Таблица Собственно менеджерские компетенции Распределение заданийКонтроль за исполнениемКураторство Планирование деятельности подразделения Управление исполнением ОрганизацияработыКомандность Принятие решенийДелегирование Планирование Когнитивные компетенции Системное мышление Стратегическое виденье Системное мышление Стратегическое мышление Стратегический подход Развитие Профессиональное развитие Саморазвитие Профессиональное развитие Так, при реализации банком предпринимательской организационной стратегии выделено самое большое количество компетенций руководителя, которые детализированы и чаще являются элементами одной укрупненной компетенции. Такой список компетенций лишь еще больше подстегивает формальность проводимой оценки.
Кроме этого, результаты последней оценки управленческих компетенций у руководителей по уровням управления в 2010 году, показали, что средний уровень их развития у руководителей 3 уровня - 3,3 балла из 5, а самые низкие оценки наблюдаются в группе «Собственно менеджерских компетенций». Это объясняется низкими требованиями входа на рынок, особенностями структуры управления при анализируемой стратегии.
В банке, реализующем стратегию динамического роста, существенную долю занимает группа «Когнитивные компетенции», которая по содержанию в большей степени свойственна руководителям 1 уровня и в меньшей степени 2 уровня управления, отвечающим за результаты деятельности организации в целом, ее стратегию. Это соответствует особенностям проектной оценки, когда компетенции разрабатываются для определенной группы работников.
Отличительной особенностью является то, что в модели управленческих компетенций банка со стратегией динамического роста, не представлены компетенции из группы «Развитие». При реализации данной стратегии именно работники должны стать источником для изменения организации. Так, работник не поддерживается как субъект развития.
По результатам оценки компетенций руководителей 2 уровня управления в 2011 году наивысшие оценки получила группа «Результат и действие», наименьшие оценки получила группа «Собственно менеджерские компетенции» (здесь лишь у 30% руководителей компетенция развита на достаточном уровне) и у 50% руководителей есть предпосылки к развитию группы «Когнитивные компетенции». Это можно объяснить, либо действительно не свойственным набором выбранных компетенций для руководителей 2 уровня, либо низкой управленческой компетентностью в банке.
В банке, реализующем стратегию прибыльности, система оценки управленческих компетенций в достаточной степени продумана, все шесть групп компетенций нашли свое отражение в действующей модели компетенций руководителя банка. К тому же в банке существует разделение компетенций в зависимости от уровня управления.
Анализ структуры руководителей данного банка по уровням управления оказался наиболее оптимальным в сравнении с другими организационными стратегиями, это и объясняет тщательный подход к разработке модели управленческих компетенций. В структуре руководителей 64% составляют руково дители 3 уровня, что объясняет появление компетенции из группы «Работа с клиентами».
В банке с циклической стратегией представлены практически все группы компетенций, при этом стоит отметить четкость формулировок самих компетенций, которые говорят о содержании. Это можно объяснить тем, что модель компетенций разрабатывалась еще несколько лет назад, когда банк придерживался иной организационной стратегии, отсюда и достаточно высокое качество проработки. В настоящее время модель в представленном виде не используется в банке, а лишь задействуются отдельные группы («Результат и действия», «Собственно менеджерские компетенции») на этапе назначения на должность руководителей 2 уровня управления, оценке соответствия занимаемой должности.
Таким образом, гипотеза о том, что реализуемая банком организационная стратегия определяет модель компетенций руководителя и особенности ее использования при оценке, полностью подтвердилась.
Одной из программ развития управленческого персонала является кадровый резерв руководителей. Данная программа регламентирована во всех банках, но реализуется везде по-разному (таблица 2.2.1).
Анализ организационных подходов к развитию управленческого персонала банка
В настоящем исследовании обосновано, что под развитием управленческого персонала понимается система мероприятий по управлению конкурентоспособностью управленческого персонала с целью обеспечения предприятия необходимым по численности и структуре штатом руководителей для достижения бизнес целей. В разделе 2.3 настоящей работы были выделены такие детерминанты данного процесса, как объективность и прозрачность назначений, использование результатов оценки при принятии управленческих решений и значимость управленческих компетенций. Также были выделены особенности программ развития управленческого персонала в зависимости от реализуемой организационной стратегии (таблица 2.2.4). Вследствие чего, представляется первоочередной задачей определение внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя для последующего развития управленческого персонала, обеспечив смещение акцента с личных данных работников на конкурентные преимущества, учитывая реализуемую банком организационную стратегию.
Анализ существующих методик оценки конкурентоспособности персонала [11, 16, 34, 61, 79, 86, 88, 103 и др.], а также современная банковская практика, позволяют предложить ключевые ее детерминанты: профессионально квалификационные и психо-мотивационные характеристики, управленческие компетенции и вклад в достижение бизнес-цели. Их комплексная оценка позволяет определить индивидуальную внутриорганизационную конкурентоспособность руководителя.
Так, для принятия обоснованного решения в части развития управленческого персонала банка первоначально следует определить уровень внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя (Укр) по следующей формуле: PQ - показатель оценки профессионально-квалификационных характеристик работника; РМ - показатель оценки мотивационно-управленческих характеристик работника; AL - показатель оценки вклада в достижение бизнес-цели.
Итак, алгоритм оценки внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя Укр предполагает выполнение следующих последовательных этапов (Рис. 3.1.1).
Проведенный во второй главе анализ показал, что три представленных признака пусть и формальны, но оказывают существенное влияние при принятии кадровых решений. Во-первых, предложенная градация признаков для руководителей банков продиктована требованиями Центрального Банка России, а во-вторых, существуют требования к руководителям, предъявляемые самими банками, обусловленные кадровой политикой, корпоративной культурой, организационной стратегией и т.д. находится в диапазоне от 0 до 3 баллов. Представленные признаки могут быть оценены в любом банке при помощи данных кадрового учета.
Оценка мотивационно-управленческих характеристик работника (РМ) подразумевает оценку его психо-мотивационных характеристик (М) и уровня управленческих компетенций работника (Р): РМ= (3.1.3) Как показал проведенный контент-анализ, мотивация работника является одним из предметов оценки кандидата на вакантную должность. При этом руководители в своей работе постоянно сталкиваются с новыми задачами и неопределенностью при их решении. Если у работника, стремящегося к успеху, интерес к решению задачи возрастет после неудачи, то у работника, ориентированного на неудачу интерес упадет и возникнет тенденция избегания этой задачи, желание больше к ней никогда не возвращаться [104, с.98]. Поэтому при оценке психо-мотивационных характеристик предлагается использовать методику оценки мотивации достижений.
Выяснить, какой из двух мотивов - стремление к успеху или избегание неудач - у работника доминирует, позволит тест-опросник А. Мехрабиана, приведенный в Приложении Ж.
Работник должен самостоятельно пройти тест, а сотрудник, ответственный за оценку персонала, лишь осуществляет его обработку и интерпретацию результатов. На основе подсчета суммарного балла определяется, какая мотивационная тенденция доминирует у работника (таблица 3.1.2) и соответственно дается бальная оценка психо-мотивационных характеристик работника.
Основываясь на результатах изучения детерминант развития управленческого персонала, проведенного в разделе 2.3 настоящей работы, был сделан вывод, что работники не удовлетворены действующей системой оценки и объективностью принятия управленческих решений, что требует пересмотра набора оцениваемых управленческих компетенций в зависимости от уровня управления.
Изначально посредством контент-анализа научно-популярной литературы, действующих в банках моделей управленческих компетенций был составлен перечень наиболее часто встречающихся управленческих компетенций с указанием положительных поведенческих индикаторов, характеризующих наличие и разный уровень развития компетенций. Так, было выделено 16 управленческих компетенций наиболее часто встречающихся при оценке руководителей с выделением необходимого уровня развития компетенций для каждого уровня управления. Естественно, что часть представленных компетенций поддается активному развитию и совершенствованию при помощи различных методов обучения, а вот другая часть компетенций в меньшей степени поддается развитию и корректировке. Здесь играет роль характер, личностные установки, личные качества и прочее, а значит важно выделить именно эту группу компетенций, чтобы определять наличие или отсутствие управленческого потенциала и его «потолок».
Методические основы стратегического развития управленческого персонала
Изучение понятия конкурентоспособности руководителя привело к выводу, что это комплексная характеристика его конкурентных преимуществ в управленческом труде. Система конкурентоспособности руководителя - это совокупность детерминант конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, способствующих формированию конкурентной позиции руководителя. Конкретное положение человеческих ресурсов на рынке труда определяется его конкурентной позицией, которая зависит от наличных конкурентных преимуществ по детерминантам.
Так, конкурентоспособность руководителя определяется, с одной стороны, качеством рабочей силы и основным ее назначением, то есть уровнем развития компетенций; с другой - потребительской востребованностью этого качества рабочей силы, то есть длительностью и этапом жизненного цикла его компетенций. Иначе говоря, конкурентоспособность руководителя - это синтез личностной и деятельностной конкурентоспособностей, соотношение между которыми может быть различным и определяет потенциал, резервы роста внутриорганизационной конкурентоспособности при прочих равных условиях.
Детерминанты внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя это факторы, определяющие предрасположенность руководителя к формированию и совершенствованию своих конкурентных преимуществ, обеспечивающих ему устойчивость в управленческой деятельности. Классификация детерминант позволяет глубже разобраться в причинах конкурентоспособности руководителя, точнее оценить место и роль каждого фактора в осознании целей управленческого развития и путей их достижения, в успешности или провале управленческой карьеры. Детерминанты, находясь во взаимозависимости, усиливают или ослабевают уровень внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя.
В ходе диссертационного исследования были выделены такие детерминанты конкурентоспособности руководителя, как профессионально-квалификационные и психо-мотивационные характеристики, управленческие компетенции и вклад в достижение бизнес-цели.
Первые три группы детерминант конкурентоспособности позволяют оценить возможность, прогноз конкурентоспособности работника на руководящей должности. В сочетании с показателем вклада в достижение бизнес-цели, который является не просто детерминантой, а постоянной или обязательной характеристикой для любого объекта развития управленческого персонала - получаем интегральный, обобщенный показатель внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя.
Объектом развития управленческого персонала выступают работники предприятия, обладающие управленческим потенциалом, способностью к развитию, иначе говоря, с достаточным уровнем развития детерминант внутриорганизационной конкурентоспособности руководителя. В этой связи объект рассматриваемого процесса представлен в работе как многоуровневая структура в зависимости от детерминант конкурентоспособности руководителя. В качестве показателей оценки детерминант используются организационный статус (отношение к той или иной категории персонала) и конкурентоспособность руководителя.
Для реализации целей развития управленческого персонала выделено три статуса работников: действующие руководители, опытные и молодые специалисты.
Дифференциация статусов работников связана с различиями в детерминантах конкурентоспособности, а значит различными направлениями и сроками развития. К тому же, работники со статусом «молодые специалисты» и «опытные специалисты» до конца не определились, по какому направлению пойдет их развитие — горизонтальному или вертикальному. Это означает, что усилия, затраченные на их подготовку, могут не принести ожидаемых результатов, что свидетельствует о более низкой вероятности достижения целей развития управленческого персонала.
Так, было выделено четыре объекта развития управленческого персонала - оперативный, перспективный и потенциальный объекты, ситуативный объект. К сегменту «оперативный объект» относятся действующие руководители с высоким и средним уровнем конкурентоспособности. Сегмент «перспективный объект» формируют действующие руководители с низкой конкурентоспособностью и опытные специалисты с высоким уровнем конкурентоспособности, профессионалы своего дела. Сегмент «потенциальный объект» - это опытные специалисты со средним уровнем и молодые специалисты с высоким уровнем конкурентоспособности, которых зачастую отличает так называемый «синдром спринтера». Работники, входящие в сегмент «ситуативный объект», объединяют опытных специалистов с низким уровнем и молодых специалистов с уровнем конкурентоспособности ниже среднего.
Развитие управленческого персонала - это целенаправленный процесс поддержания взаимного соответствия уровня индивидуальной конкурентоспособности руководителя и занимаемого работником статуса в организации, доведения их до требований бизнес-процессов.
Поскольку отличительной чертой деятельности руководителей является высокая степень неопределенности, нестабильности факторов внутренней и внешней среды, что делает невозможным планирование, прогнозирование с достаточной степенью точности долгосрочных тенденций управления конкурентоспособностью, следовательно, развитие управленческого персонала должно основываться на принципах стратегического управления. Ключевая задача подобного стратегического подхода заключается в выборе и адаптивном отслеживании общих направлений деятельности работодателя, нацеленных на поддержание конкурентоспособности руководителей с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде в долгосрочной перспективе. Развитие управленческого персонала должно быть эффективным и ориентированным на организационную стратегию.
Субъектом развития управленческого персонала выступает сам работник, организация, внешнее окружение и государство.
Стратегический подход к данному процессу исходит из того, что формирование и поддержание в организации штата конкурентоспособных руководителей основывается на построении программ развития, ориентированных на определенные сегменты, и учитывающих действующую организационную стратегию управления персоналом. Программы развития управленческого персонала - мероприятия, направленные на поддержание оптимальной структуры управления и позволяющие работнику наиболее полно использовать имеющиеся компетенции на протяжении их жизненного цикла. Последние можно разделить на три направления - управленческое, общее и профессиональное развитие.
Предложенный подход к развитию управленческого персонала позволяет решить двуединую задачу. С одной стороны, увеличивать количество ресурсов, выделяемых на управленческое развитие в те сегменты, которые определяют конкурентную позицию банка. С другой - сокращать направляемые в сегмент ресурсы, если его позиции оказываются слабыми с точки зрения целей развития управленческого персонала.
