Содержание к диссертации
Введение
Теоретические аспекты стратегического менеджмента 8
1.1. Сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды 8
1.2. Особенности информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегии организации 16
1.3. Роль и место концерна «росэнергоатом» в экономике России 39
Методологическое обеспечение реализации стратегии предприятия 58
2.1 Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации 58
2.2 Использование концепции бюджетирования в качестве информационно-аналитической поддержки управления 89
Направления стратегического управления развитием предприятия 112
3.1. Реализация механизма стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт 112
3.2. Стратегические приоритеты организации на основе оценки обоснованности и составления бюджетов 139
Заключение 165
Список использованных источников 171
Приложения
- Сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды
- Особенности информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегии организации
- Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации
- Реализация механизма стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт
Введение к работе
Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики России существенно изменились условия функционирования хозяйствующих субъектов. Поскольку основной целью современных предприятий является повышение эффективности деятельности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, то в качестве приоритетной сформировалась потребность прогнозирования экономической ситуации и адекватного реагирования на ее изменения. Формирование и реализация стратегического управления развитием предприятия представляется в сложившейся ситуации объективной необходимостью.
Предприятия включились в этот процесс в отсутствие методологического обеспечения, позволяющего реализовывать стратегию в условиях нестабильной среды. Поиск и практическое внедрение эффективных технологий для реализации стратегического управления становятся реальной проблемой.
В этой связи возникла потребность в научном обосновании таких проблем, как: методология стратегического менеджмента, поиск и применение инструментов реализации выбранной стратегии организации, эффективного использования имеющихся в распоряжении хозяйственного субъекта ресурсов для достижения стратегических целей. Объективная необходимость в разработке и внедрении эффективных технологий для реализации стратегического управления развитием определила актуальность исследуемой проблемы.
Степень разработанности проблемы. Отдельные инструменты реализации стратегического управления исследуются в работах Анисимова Ю.П., Воронина В.П., Елисеева В.М., Коупленда Т., Колера Т., Милбурна Т., Овчинниковой Т.И., Рассказова СВ., Рассказовой А.Н., Смирнова В.М., Уолша К., Хо-рева А.И., Чурикова Л.И., Шишкина А.Ф.
Чтобы поощрять поведение, соответствующее стратегическому управлению развитием организации, в настоящее время ведутся научные разработки интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые
4 могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею. Такие разработки, целью которых являются включение измерения показателей функционирования в процесс стратегического менеджмента, представлены в работах Алексеевой О., Бандурина А.В., Варда К., Говиндарад-жана В., Каплана Р., Купера Р., Макфарлейна Г., Нортона Д., Николаевой О., Саймонза Р., Филдена Т., Фраймович А., Шанка Дж.
Разработать методику стратегического управления развитием, адаптированную к российским экономическим условиям и отраслевым особенностям предприятий, позволило соискателю изучение работ таких авторов, как Балабанов И.Т., Виленский П.Л., Гаврилов В.В., Жданов С.А., Ковалев В.В., Крейнина М.Н., Лившиц В.Н., Негашев Е.В., Образцов СВ., Смоляк С.А., Сайфулин Р.С., Стоянова Е.С., Шеремет А.Д., Быкова А.А., Волков К.В., Зиндер Е., Карабанов Б., Колесников С.Н., Попов Е.В., Попов Э.В., Ойхман Е.Г., Чампи Дж., Робсон М., Уллах Ф., Хаммер М.
Недостаточность теоретической и методологической проработки процесса реализации стратегического управления развитием предприятия и в то же время необходимость решения этой проблемы обуславливает актуальность выбранной темы диссертационной работы, определяет цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является исследование теоретических и научно-методических положений, разработка практических рекомендаций по формированию инструментария для реализации стратегии развития предприятия.
В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:
уточнить сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды;
обобщить имеющиеся научные представления о возможностях обеспечения информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегического менеджмента;
выделить базовые инструменты реализации стратегии организации;
провести анализ и предложить подход к оценке эффективности стратегического управления развитием предприятия с учетом особенностей бизнеса;
определить особенности использования сбалансированных стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии развития организации, разработать методическое обеспечение по их составлению и внедрению;
выявить особенности бюджетирования, обосновать методику составления и оценки бюджетов при реализации стратегии развития организации.
Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выступает компания реального сектора экономики РФ (единая генерирующая компания - концерн «Росэнергоатом», объединяющий в своем составе 10 атомных электростанций). Предметом исследования являются экономические отношения, связанные с реализацией стратегического управления развитием промышленного предприятия.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются научные работы отечественных и зарубежных авторов по экономической теории и теории стратегического менеджмента; законодательные и другие нормативные акты РФ, международные и российские стандарты, представленные в монографиях, периодических изданиях официальные материалы Госкомстата РФ, бухгалтерской и финансовой отчетности.
В процессе работы применялись диалектический, логический, системный, процессный и ситуационный подходы к предмету исследования; общенаучные методы познания социально-экономических явлений; анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия и моделирование, конкретизация и абстрагирование; методы прогнозирования и экономического анализа. В качестве инструментов исследования использовались методы систематизации и анализа полученных данных, построения и использования моделей, установления и практической реализации полученных результатов.
Эмпирическая база исследования представлена данными отечественной статистики, обобщенными оценками экспертов, результатами работ отече-
ственных и зарубежных исследовательских структур, имеющихся в периодической печати и сети Интернет; фактическими материалами, собранными и обработанными соискателем.
Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные результаты, полученные автором на основе комплексного изучения проблемы и содержащие элементы научной новизны, заключаются в следующем:
- уточнено понятие стратегического менеджмента, как комплексного
подхода, объединяющего планирование, внедрение и контроль за бизнес-
стратегией в условиях нестабильной среды;
выделены базовые инструменты реализации стратегии предприятия, отличающиеся внутренним единством всех составляющих элементов, в качестве которых предложено использовать стратегическую карту и систему бюджетов экономической системы;
уточнено содержание стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии развития предприятия, отличительной чертой которых является выделение социальной ответственности за безопасность и экологию;
предложен вариантный подход к процессу бюджетирования при реализации механизма стратегического выбора, основанный, в отличие от традиционных, на разработке и внедрении стратегических карт и сценариев бюджетов;
обоснованы направления достижения стратегических приоритетов организации, характерной чертой которых является оценка обоснованности и составление бюджетов.
Практическая значимость работы. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке: инструментов реализации стратегии управления развитием предприятия; структуры стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии; вариантного подхода к процессу бюджетирования при реализации стратегии; методического обеспечения формирования и внедрения стратегической карты; методики оценки обоснованности и составления бюджетов.
Апробация и внедрение результатов исследования.
Основные положения диссертационной работы докладывались автором на V Всероссийской научной конференции «Экономика страны - переход к рынку» (1998г.), межрегиональной научно-практической конференции «Экономическая система региона: особенности конкурентных отношений» (2003г.). Разработанные методические положения и рекомендации внедрены в практическую деятельность промышленных предприятий Воронежской области, что подтверждается соответствующими справками и актом внедрения.
Основные положения, выносимые на защиту:
уточненное определение сущности и содержания стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды;
базовые инструменты для реализации стратегии развития крупного предприятия;
система сбалансированных показателей, как инструмент реализации стратегии организации;
механизм стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт;
стратегические приоритеты развития предприятия на основе оценки обоснованности и составления бюджетов.
Публикации. По проблематике диссертационной работы соискателем опубликовано 9 печатных работ, в том числе монография. Общий объем публикаций составляет 14,59 п.л., авторский вклад - 5,61 п.л.
Сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды
На основании приведенных в таблице определений можно сделать вывод, что стратегический менеджмент - процесс управления организацией, при котором менеджеры сначала устанавливают долгосрочные направления развития организации и ее стратегические цели, а затем разрабатывают стратегию для их достижения и соответствующие методы контроля. Стратегический менеджмент можно рассматривать как комплексный подход, объединяющий вместе планирование, внедрение и контроль за бизнес-стратегией.
На наш взгляд, в рамках решения проблем реализации стратегии (бизнес-стратегии) организации, стратегию следует рассматривать как элемент процесса стратегического управления. Под стратегией мы понимаем долгосрочное направление развития компании для достижения выбранных стратегических приоритетов, которое обеспечивает организацию конкурентными преимуществами.
Анализ типов стратегий, рассмотренный нами в экономической литературе, позволяет заключить, что некоторые авторы рассматривают только стратегию организации и в ее рамках выделяют конкурентные стратегии и стратегии роста. Иерархическая структура стратегий [62, 108, 143]: корпоративная стратегия, деловая (бизнес) стратегия, функциональная стратегия, (приложение 1)
Конкурентные стратегии дают возможность организации выбирать область ее функционирования (рынок в целом или его сегмент), а также основные конкурентные преимущества (низкая цена, отличительные особенности товара и др.).
Стратегии роста предоставляют возможность руководителям выбирать фундаментальное решение по развитию организации, т. е. будет ли предприятие расти, сокращать (сворачивать) свою деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне.
Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [78]. В таблице 2 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.
Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей.
Различные стратегические решения требуют различных взглядов на общую систему учета, которая должна содействовать достижению поставленной цели и реализации выбранной стратегии.
Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то же время некоторая разница в издержках может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий. Фирмы, использующие стратегию лидерства по издержкам и сфокусированную стратегию низких издержек, добиваются успеха в конкурентной борьбе за счет снижения затрат по всей стоимостной цепочке. В условиях ценовой конкуренции эти стратегии наиболее успешны. Стратегия дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации нацелены на достижение конкурентного преимущества за счет обеспечения потребителей уникальной и большей ценностью в виде нового качества, которое связано с повышенными издержками и влечет за собой повышение цены товара. Однако, если отличительное качество достигается на основе применения новой технологии, то появляется возможность для снижения издержек. Конкурентное преимущество, основанное одновременно на дифференциации и низких издержках, фирмы получают при реализации стратегии оптимальных издержек.
Результаты исследования, сформулированные выше, указывают на то, что в современных условиях предприятию для нормальной производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь общую Систему учета, имеющую стратегическую ориентацию (рисунок 2). В этом случае учетная информация содействует процессу разработки и реализации стратегии развития предприятия, а инструменты бухгалтерского учета должны быть вписаны в процесс стратегического управления. Переход от управленческого анализа затрат к стратегическому управлению затратами является основной задачей на будущее. Успех этого перехода будет способствовать росту значения стратегического управленческого учета. Оценка же его инструментария должна происходить по ее влиянию на реализацию разработанной стратегии.
Особенности информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегии организации
Определение и выбор стратегических систем управленческого учета являются сегодня наиболее востребованными и значимыми для успешного ведения бизнеса. В настоящее время существует много работ о перспективах развития управленческого учета, в которых подробно рассматривается инструментарий и технологии реализации выбранной стратегии в современных условиях. Из таблицы видно, что по мнению опрошенных бюджетирование и анализ отклонений будут по-прежнему занимать высокие позиции. Возможно, многие организации будут сочетать бюджетирование и непрерывное прогнозирование, однако бюджетирование, как технология, которая доказала свою полезность, не может быть замещена никакой другой (по крайней мере до 2005 года). Из таблицы видно также, что будет продолжать развиваться ряд новых технологий управленческого учета, например, стратегический управленческий учет, комплексное управление качеством, модель экономической добавленной стоимости; особенно это относится к учету затрат по видам деятельности и системе сбалансированных показателей.
Из данных таблицы видно, что внедрение информационных технологий (главным образом баз данных) занимает первое место. Видимо, это происходит потому, что внедряемые информационные технологии предоставляют все новые и новые растущие возможности и способствуют увеличению скорости получения информации до уровня, который был немыслим всего лишь только 10 лет назад. Многие специалисты считают, что фундаментальные сдвиги в организационной структуре и в подходах к управлению предприятием также играют значительную роль в управленческом учете.
Из таблицы видно, что в период с 1995-2000 гг. традиционные цели управленческого учета устойчиво лидируют: оценка эффективности деятельности предприятия, контроль затрат и финансовый контроль, интерпретация и представление результатов деятельности предприятия, планирование и управление бюджетом занимают самые высокие места в рейтинге. То есть, в общем и целом лидирующие позиции занимают цели, направленные на анализ и обобщение полученной информации, а не просто на сбор данных и учет хозяйственных операций. Лидирующей целью является оценка эффективности деятельности организации. По-видимому, это связано с появлением специальных баз данных для ведения учета, что приводит к тому, что собственно учетом может заниматься меньшее количество специалистов. Такое положение полностью соответствует современному представлению о том, что учет (в том числе и учет затрат) не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. В период с 2001 по 2005 гг. традиционные цели управленческого учета опять оказались в верхней части списка. Оценка эффективности деятельности предприятия находится на самом высоком месте (следует отметить, что в настоящее время в данный процесс наряду с финансовыми показателями включают все больше нефинансовых. Кроме того, оба вида этих показателей влияют на формирование стратегических целей организации). Контроль затрат и финансовый контроль также занимают лидирующие позиции.
Примерно четверть респондентов отдала предпочтение новым целям: стратегическое планирование и принятие управленческих решений, внедрение бизнес-стратегий, генерирование и создание стоимости, внедрение и разработка новых информационных систем, интерпретация полученной оперативной информации.
Таким образом, анализируя данные в табл. 1-3, можно сделать следующие выводы:
традиционная практика управленческого учета и ее роль остается по-прежнему важной. Но развивающиеся компьютерные технологии бухгалтерского учета позволяют, чтобы данными проблемами занималось несколько человек, в то время как основное внимание будет уделено внедрению информационных систем, стратегии бизнеса и изменениям в системе управления предприятия;
роль бухгалтера в компании значительно меняется. Особенно это касается средних и больших компаний. Бухгалтер все в большей степени вовлекается в процесс разработки стратегии бизнеса и внедрения информационных систем;
учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. О методах и системах учета следует судить по их влиянию на успех предприятия. Конкретные бухгалтерские методы или системы должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть. Учет и анализ, полезные для одних целей, могут быть совершенно бесполезны для других. При оценке общей системы учета компании чрезвычайно важна согласованность различных ее элементов. Основным является вопрос о том, соответствует ли общая система учета стратегии предприятия.
Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации
Основной проблемой, с которой сталкиваются организации после разработки стратегии, является отсутствие инструментов, позволяющих осуществлять контроль ее реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Раньше на предприятиях существовала практика директивного оперативного и стратегического планирования. Стратегия разрабатывалась наверху и претворялась в жизнь через централизованную систему управления. В связи с тем, что изменения происходили по нарастающей, менеджеры для осуществления стратегии использовали инструменты тактического управления - операционные и краткосрочные планы. Но эти инструменты, если они никак не скоординированы со стратегией предприятия, не пригодны для сегодняшней динамично, меняющейся среды.
По мнению ряда исследователей [86] стоимость компании является «лучшей мерой из известных мер измерения результатов деятельности». Чтобы выделить существующие сегодня подходы к оценке эффективности реализации стратегии, рассмотрим управление предприятием, основанное на управлении стоимостью (VBM - Value Based Management). В основе этого подхода лежит понятие стоимости.
Традиционные методы оценки бизнеса в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей [57] традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.
В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя - стоимости компании. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 29 [86]
Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.
Управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (ОРМ) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах [11], рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев, когда оценивают качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (приложение 3).
Так, ROA «расщепляется» на рентабельность продаж и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления (приложение 4).
Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения) [2]. В данной работе не приводится подробной характеристики основных методов, составляющих современный VBM-подход. Это связано с рамками объема работы и поставленными целями и задачами исследования.
Реализация механизма стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт
Проведенный во второй главе работы анализ концептуальных возможностей BSC в части успешной реализации и управления стратегией позволил автору выделить данный инструмент для внедрения с целью решения указанной проблемы. В приложении 16 предложено направление совершенствования существующей системы управленческого учета с целью эффективного управления компанией в современных условиях.
Вполне естественно, что концептуальная привлекательность системы сбалансированных показателей, представленная в главе 2, очевидна для многих менеджеров. Так, и в случае функционирования компании «Росэнергоатом» в условиях конкуренции видны все недостатки применения только финансовых показателей и, следовательно, возникает необходимость развивать более сбалансированный подход.
Однако, концептуальная привлекательность BSC не является достаточной для того, чтобы начать внедрение данной системы.
Разработав стратегию, менеджеры компании должны, на наш взгляд, выделить следующие особенно актуальные сегодня цели (проблемы): прояснить и достигнуть согласованности по поводу видения миссии и стратегии; усилить команду менеджмента и усовершенствовать систему управления; распространить выбранную стратегию на предприятии; связать систему вознаграждений с достижением стратегических целей; установить стратегические задачи; провести сверку стратегических действий и необходимых ресурсов; поддерживать инвестиции в интеллектуальные и нематериальный активы; обеспечить базу для стратегического обучения организации; объективно оценить эффективность деятельности организации. Базируясь на необходимости решать перечисленные проблемы и возможностях BSC в части эффективной реализации стратегии, внедрение стратегической карты становится очевидным.
Д. Нортон и Р.Каплан считают, что использование стратегической карты требует творческого отношения. [21] Из этого положения следует, что четких методических рекомендаций относительно того, как строить схему реализации стратегии, или выбирать сбалансированные показатели оценки деятельности экономической системы, в самой концепции стратегической карты не содержится.
Каждая организация уникальна и может пойти по собственному пути при построении сбалансированных показателей.
В рамках разработки сбалансированной системы необходимо различать, на наш взгляд, показатели, которые дают возможность оценить достигнутые организацией результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первой группы показателей (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).
Мы разделяем позицию авторов данного подхода в отношении того, что стратегическая карта должна содержать информацию в трех формах представления - текстовой, графической и числовой. Текстовая часть включает формулировки стратегических целей, мероприятий, обеспечивающих их достижение, названия показателей для измерения степени достижения стратегических приоритетов экономической системы.
Графическая часть представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей. Графическое представле ниє схемы стратегии, как утверждают авторы концепции, должно быть самодостаточным для ее понимания. [21] Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, как достигаются поставленные стратегические цели.
Числовая часть содержит значения ключевых показателей развития экономической системы - целевых и достигнутых.
Для реализации механизма стратегического выбора необходимо, на наш взгляд, разработать и наполнить данными информационные таблицы для каждого структурного подразделения. Таким образом, речь идет не об одной информационной таблице, а о системе взаимосвязанных таблиц.
Мы разделяем позицию Р. Каплана, который считает, что процесс разработки стратегической карты должен состоять из следующих этапов:
разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний. [21]
Условно процесс разработки и внедрения стратегической карты разделен на 4 стадии (приложение 17).
Стадия 1. Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения организации, миссии и стратегии. Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организаций. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании. Сначала менеджеры рассматривают финансовые и потребительские аспекты деятельности организации и пытаются прийти к единому взгляду на данные аспекты. Затем организация начинает разрабатывать цели и показатели для измерения внутренних бизнес-процессов (В этом моменте и состоит преимущество и новизна BSC. Традиционные измерительные системы, даже если они используют много нефинансовых показателей, фокусируются в основном на оптимизации затрат, качества, времени изготовления продукции. Система же BSC рассматривает эти процессы более критически, т.е. с той точки зрения, что можно сделать для достижения прорыва в области повышения эффективности деятельности организации в отношении потребителей и акционеров. Очень часто такой подход помогает выявить внутренние бизнес-процессы, которые организация может использовать для того, чтобы достигнуть успеха в достижении стратегических целей).
