Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основы разработки системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса 9
1.1. Системный подход к развитию организаций 9
1.2. Стратегическое управление как фактор развития предприятия малого бизнеса 18
1.3. Сбалансированная система показателей с позиций нортона и каплана 28
Глава 2. Анализ факторов развития предприятий малого бизнеса 45
2.1. Анализ проблем развития предприятия малого бизнеса 45
2.2. Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса 60
2.3. Построение системы стратегически значимых действий в развитии предприятия малого бизнеса 72
Глава 3. Формирование системы показателей стратегических изменений .. 83
3.1. Переход от стратегических целей к показателям развития предприятия малого бизнеса 83
3.2. Мониторинг изменений внешней и внутренней среды малого бизнеса 93
3.3. Корректировка перспектив развития предприятия малого бизнеса (на примере ООО «технология чистоты») 104
Заключение 111
Список литературы 117
- Стратегическое управление как фактор развития предприятия малого бизнеса
- Сбалансированная система показателей с позиций нортона и каплана
- Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса
- Корректировка перспектив развития предприятия малого бизнеса (на примере ООО «технология чистоты»)
Введение к работе
І.
Актуальность. Ориентация на стратегическое развитие побуждает предприятия малого бизнеса разрабатывать стратегические проекты и программы, для реализации которых необходимы специфические инструменты, позволяющие готовиться к предстоящим переменам и отслеживать степень успешности движения к намеченным стратегическим целям. Формирование таких показателей ощущается как проблема в силу неопределенности самих показателей, ранжирования степени значимости и сбалансированности показателей как по количеству, так и по их содержанию.
Подготовка к стратегическим изменениям заключается в первую очередь в изменении ментальных моделей членов управленческих команд предприятий малого бизнеса и в этом плане возникают проблемы с расстановкой членов команды по руководящим местам, а также в определении содержания корректировки структуры и предприятия и его взаимодействия с внешней средой.
Проблему составляет и сам переход от результатов анализа ситуации на предприятии и в его окружении и последующего определения видения, миссии и стратегических целей развития предприятия к совокупности показателей организации в целом, а также распределении (закреплении) этих показателей за отдельными подразделениями и руководителями предприятия. Кроме того, не всегда очевидна связь между стратегически значимыми показателями и текущими функциональными обязанностями отдельных работников и подразделений предприятий малого бизнеса.
Отмеченные обстоятельства объясняют актуальность и своевременность решения поднятых вопросов в рамках выбранной темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. В работах целого ряда видных ученых России предприняты попытки глубокого переосмысления проблем управления в современных условиях. Среди них следует назвать работы: В. Видяпина, А. Гранберга, Г. Гутмана, А. Кострова, В. Кретинина, Т. Морозовой, К. Хартановича, и др.
Что же касается стратегических аспектов управления социально-экономическими системами, то из отечественной литературы необходимо отметить работы О. Виханского, А. Гапоненко, А. Зуба, В. Мащенко, Ю. Лапыгина, В. Парахиной, Н. Тренева и др.
Среди зарубежных ученых следует выделить работы Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, Э. Кемпбэла, М. Ковени, М. Коленсо, Р. Коха, Г. Минцберга, К. Омае, М. Портер, Г. Хамела, К. Рамперсад и др.
Концептуальными работами, связанными с проблемами реализации разработанных стратегий на основе систем показателей, остаются исследования Нортона Д. и Каплана Р., а также зарубежных практиков Адаме К., Брауна М., Мейер М, Нивена П., Нили Э., рамперсад К., Роя Ж., Фридаг X. и др.
С одной стороны необходимость адаптации методов стратегического планирования к проблемам и специфике развития предприятий малого бизнеса, а с другой стороны, необходимость обобщения подходов к процедурам перехода от стратегических целей к показателям их реализации предопределила направленность выбора темы диссертационного исследования.
Целью исследования является разработка системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса.
В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:
Проанализировать подходы к построению системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого
бизнеса.
Определить факторы развития предприятия малого бизнеса.
Установить процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия малого бизнеса, в частности, разработать алгоритм перехода от стратегических целей к системе показателей.
Разработать рекомендации по корректировке стратегии развития предприятия малого бизнеса.
Объектом исследования являются стратегическое развитие предприятия малого бизнеса, а предметом исследования - сущность, процесс и методы формирования системы показателей управления реализацией стратегии.
Методологическая и теоретическая основа исследования базируется на материалистической позиции и положениях диалектики. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: дедукция и индукция; анализ и синтез; графическое и вербальное моделирование; метод экспертных оценок; метод социологических исследований (анкетирование, интервью, анализ документов); методы активизации творческого мышления (аналогий, фокальных объектов, гирлянд ассоциаций, морфологических матриц, сценариев и т.д.).
Информационной основой послужили действующие
законодательные и нормативные акты, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой тематике, материалы специализированных журналов и статистических сборников, а также данные результаты опросов руководителей, главных специалистов предприятия малого бизнеса.
Логика исследования отражена последовательностью перечисленных ниже этапов. На начальных этапах исследования выясняется, место стратегического управления в развитии предприятия
малого бизнеса и сущность сбалансированной системы показателей как инструмента, обеспечивающего реализацию стратегии развития. Далее определяются основные факторы стратегического развития предприятия и процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия что позволяет выстроить алгоритм формирования системы показателей. Всё это, в конечном итоге, апробировано на материалах предприятия малого бизнеса «Технология чистоты».
Структура исследования представлена ниже.
Введение.
Стратегическое управление как фактор развития предприятия малого бизнеса
Демокрит положил начало материалистическому атомизму (деление целого на части-атомы), определив фундаментальные категории естествознания — целое, элементы и связь между ними. С этого момента, видимо, стал формироваться системный взгляд на все предметы, окружающие человека в природе и обществе.
Как научная дисциплина теория систем стала развиваться только в начале XX века. Французский химик Анри Луи Ле-Шателье (1850—1936) сформулировал закон подвижного равновесия, который звучал так: «Если система равновесия подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противодействовать этому равновесию»1.
Этот закон известен биологам как закон выживания, в соответствии с которым выживают наиболее приспособленные особи, обеспечивающие подвижное равновесие с окружающей (внешней) средой.
Основоположником современной теории систем можно считать революционера Малиновского (больше известного под псевдонимом А.А. Богданов), который в 1911—1925 гг. издал свой труд в трех томах под названием «Всеобщая организационная наука (тектология)», где, в частности,- отмечается, что уровень организации тем выше, чем сильнее свойства целого отличаются от простой суммы свойств его частей. Последнее является одним из основных свойств любой системы.
Тектология — общая теория организации (дезорганизации), наука об универсальных типах структурного преобразования систем. Богданов дал характеристику соотношения частей и элементов, показав, что целое превосходит сумму свойств его частей. В 30 годы двадцатого столетия из представления о единстве принципов развития и организации сложных систем, которые, могут быть предметом математического описания, родилась общая теория систем. Ее основы были разработаны биологом Людвигом фон Берталанфи, изложившим свои идеи в книге «Общая теория систем».
Общая теория систем изучает не функции, а структуру систем. Она нашла применение в исследовании сложных систем в. физике, химии, биологии, электронике и социологии, а также послужила основой для развития теории- информации и математического моделирования электрических цепей и других систем.
Берталанфи определил общую теорию систем как совокупность принципов исследования систем и набор отдельных эмпирически выявленных изоморфизмов в строении и функционировании разнородных системных объектов.
1950-е годы: развитие кибернетики (работы Н. Винера) и проектирование автоматизированных систем управления. Например, У. Эшби предложил методы исследования, основанные на рассмотрении систем с позиций модели «черного ящика», а Н: Винер (профессор математики Массачусетского технологического института) создал теорию кибернетики, в которой обосновал законы информационного взаимодействия элементов в процессе управления системой. Практической реализацией информационных идей управления стало развитие компьютерной техники и современных методов информационного моделирования систем.
Норберт Винер опубликовал книгу под названием «Кибернетика» в которой определил, что кибернетика изучает функционирование любых систем — живых, социальных и механических — независимо от их природы. А в 1961 г. Джей Форрестер в книге «Индустриальная динамика» применил принципы кибернетики к проблемам экономических систем, промышленности и жилищного хозяйства.
1960—80-е годы: концепции общей теории систем, обеспеченные собственным математическим аппаратом (работы М. Месаровича, А. Уемова, В. Глушкова), например модели многоуровневых многоцелевых систем.
Под системой чаще всего понимают целостное множество взаимосвязанных элементов, обладающее свойствами, отличными от свойств элементов, образующих это множество.
Из определения можно выделить следующие свойства системы. Система — это совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться, в свою очередь, как системы. Например, брошюра представляет собой совокупность страниц, каждая из которых, в свою очередь, может состоять из таких элементов как абзацы текста, рисунки, таблицы.
Наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличает систему от простого конгломерата и выделяет ее как целостное образование из окружающей среды. Так, страницы текста, будучи связаны между собой (клеем или металлическими скобами) в определенном порядке, воспринимаются как единое целое - брошюра.
Связями между элементами обеспечивается функционирование системы как единого целого. Связь — это перенос материальных, энергетических или информационных компонентов из одного объекта в другой. Связь — это функциональная характеристика элемента, а отношение — это структурная характеристика. Связи делятся на внутренние, когда такой перенос компонентов происходит между элементами системы, и внешние, когда выход одной системы становится входом в другую.
В рамках системных исследований понятие «связь» имеет наибольшее значение, так как в процессе взаимодействия элементов в системе устанавливаются алгоритмы их совместного функционирования.
Например, рекурсивная связь устанавливает причинно-следственную связь между различными параметрами в экономической системе. Синергическая связь- в теории систем определяет результат совместных действий взаимосвязанных элементов как общий эффект, который превышает сумму эффектов, получаемых от каждого независимого элемента. Циклическая связь рассматривается как сложная обратная связь между элементами в системе, определяющая ее полный жизненный цикл, например в процессе производства какого-либо изделия. Обратная связь является основой саморегуляции, развития систем, приспособления их к изменяющимся условиям существования.
Понятие «среда» следует представлять как сферу, ограничивающую структурное образование системы (например, человек, берущий в руки брошюру). Среда есть все то, что воздействует на систему, но неподконтрольно ей. Воздействие среды на систему называют входными воздействиями или входами (перелистывание страниц брошюры человеком). Воздействие системы на среду — выходные воздействия, реакция системы или выходы (воздействие брошюры на зрение, обоняние, осязание читателя). Сложное взаимодействие системы и среды как ее окружение определяется в качестве понятий соответственно «система» и «надсистема». Так, человек, читающий вслух брошюру, представляет собой информационную систему, являющуюся надсистемой по отношению к брошюре.
Сбалансированная система показателей с позиций нортона и каплана
Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент стратегического управления развитием социально-экономических систем.
Классическое англоязычное название звучит как Balanced Scorecard, сокращенно BSC. В отечественной интерпретации эта методика появлялась под наименованиями «система сбалансированных показателей», и «система оценочных индикаторов», и даже «сбалансированные счетные карты». В последнее время, универсальным стало наиболее соответствующее современному содержанию концепции определение «Сбалансированная система показателей» (сокращенно ССП), которое подчеркивает ключевую роль баланса (не только самих показателей), системность метода и опору на показатели.
По сравнению с классической моделью стратегического планирования MOS (Mission, Objectives, Strategies - Миссия, Цели, Стратегии), системе Balanced Scorecard всего 15 лет.
Сбалансированная система показателей - результат работ начатых Робертом Капланом (Robert S. Kaplan, ныне профессор по специальности «Развитие лидерства» кафедры Марвина Бауэра в Гарвардской школе бизнеса) и Дэвид Нортоном (David. P. Norton) в Гарварде в 1990. В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная, по сравнению с традиционными финансовыми метриками, система измерения эффективности деятельности компании.
В статье The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance (Harvard Business Review, Jan-Feb 1992) авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и представили в первом приближении BSC
Возглавив в 1993 года консалтинговую компания Renaissance Solutions, Дэвид Нортон предложил бизнесу решения по постановке, внедрению и контролю в рамках Balanced Scorecard. Позже, объединившись с одной из крупнейших консультационных компаний того времени, Gemini Consulting, альянс усилил продвижение концепции Balanced Scorecard на рынок. Через несколько месяцев проекты по внедрению Balanced Scorecard успешно проходят среди большого количества компаний.
Вскоре после того, как концепция BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что было отражено в статье Нортона и Каплана Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management.System (Harvard Business Review, Jan-Feb 1996).
На сегодняшний день ССП активно внедряется в крупнейших коммерческих фирмах. По данным Марка Федина, президента консалтинговой компании BKG на начало 2004 г. из 500 крупнейших компаний мира согласно списку FT-500, в 412 внедрена и успешно работает сбалансированная система показателей.1
В некоммерческих организациях и органах власти ССП только начинает появляться. Крупнейшим проектом в данной сфере можно считать внедрение ССП в Министерстве обороны США.
Так в чем же секрет популярности данной системы? Все тот же Марк Федин считает, что она «"закрывает" значительную брешь в управлении бизнесом - реализацию стратегических планов...Последовательная реализация стратегических планов развития — это тот участок, на котором "ломается" большинство компаний. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и "попутно" контролировать эффективность...Строго технологически, сбалансированная система оценочных показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок».2
Таким образом, если система изначально предполагалась разработчиками как механизм контроля развития компании как стратегического, так и. тактического, то в настоящее время она превратилась в полноценную систему управления, не потеряв своих контрольных функций.
Подобный подход совпадает с мнением основоположников теории. \ ССП — это система, задача которой «состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели»1. Она предлагает детально очерченную траекторию реализации стратегии организации.
Аналогично и мнение топ-менеджеров крупнейших корпораций. Как утверждает Марк Муди-Стюарт (Mark Moody-Stuart), председатель совета директоров компании Royal Dutch/Shell: «Между миссией компании, которая находится в официальных документах, и выполнением стратегии, есть только одно связующее звено - Сбалансированная система показателей»2.
Исходя из подобного взгляда на систему, сегодня можно определить ССП как систему стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. Данный инструмент призван перевести общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей, которые возможно оценить количественно.
В настоящее время идет постоянный процесс адаптации и доработки системы в применении к конкретным условиям функционирования различных социально-экономических систем, публикуются материалы по более детальному механизму формирования ССП.
Наиболее крупными концептуальными работами остаются исследования авторов системы Дэвида Нортона и Роберта Каплана .
Первой серьезной переведенной на русский язык работой по формированию ССП является вышедшая в Стокгольме книга Нильса-Горана Ольве (Nils-Goran Olve), Жана Роя (Jan Roy) и Магнуса Веттера (Magnus Wetter) «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей»2
Пожалуй, наиболее системно и полно теория и практика разработки Сбалансированной системы показателей представлена в монографии практика с более чем 10 летним стажем ведения проектов по внедрению ССП Пола Нивена (Paul Niven)3.
Элегантному и эффективному, но в тоже время простому преодолению на практике ряда сложных проблем, не описанных ранее, посвящена книга другого авторитетного разработчика сбалансированных систем управления Марка Грэма Брауна (Mark Graham Brown)4
Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса
Построение декомпозиции целей (дерева целей), как метод, известно с прошлого века: идея принадлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности.
Метод разработан на основе системного анализа проблемных-ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. В данном случае дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение. Дерево целей - это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.
При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий определяются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев.
Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями46, основанный на процедуре декомпозиции целей4 . Под декомпозицией целей понимается последовательное разбиение целей, переход от более укрупнённого их представления к более дифференцированному. Особенностью построения «дерева целей», как отмечает Алексеева М.Б. и Балан С.Н., является необходимость учёта принципа вложенности целей, т.е. хоть одна цель каждого элемента системы должна быть представлена на другом уровне иерархических отношений. При построении системы целей следует учитывать и тот факт, что «процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх»48. Обратная ситуация может привести к тому, что в итоге система целей не будет последовательной, обобщённой и скоординированной.
По субъектам целеполагания состав целей определяется как сочетание целей собственников, целей наемных работников и партнеров. По функциям следует выделить социальные, экономические и организационные цели. А модели, в основе которых лежат параметры времени, можно классифицировать на стратегические, тактические и оперативные.
Сочетание рассмотренных целей позволяет выстроить формулирование комплексных показателей, учитывающих ориентацию на совокупность пар целей, с одной стороны, а с другой стороны, создает основу для ассоциативного мышления и более точного формулирования показателей адекватных рассмотренному дереву целей. Матрица сочетания целей приведена в таблице 10, из которой следует, что парные связи между целями могут быть как прямыми, так и обратными.
Совокупность показателей может быть также представлена тремя основными блоками: показателями, ориентированными на субъектов целеполагания; показателями, выстроенными по функциям и показателями, ориентированными на три уровня временных рамок (стратегические, тактические и оперативные). Таким образом, в соответствие одной цели, могут быть поставлены один или несколько показателей (см. табл. И)49. А в отношение критериев оценки степени успешности достижения целей по заданным показателям следует заметить, что каждому показателю может быть поставлен в соответствие также один или несколько критериев. Критерии могут быть как интервальными, так и точечными, а также граничными50.
Однако само по себе описание процедур перехода от стратегии к показателям еще не позволяет выполнить указанный переход. Для этого необходимо рассмотреть методы, применение которых на каждом этапе (в каждой процедуре) позволяет осуществить последовательное движение от стратегии к показателям - то есть алгоритм формирования системы показателей.
Построим показатели по четырем стандартным картам предприятия малого бизнеса «Технология чистоты»: по карте бизнес-процессов, карте финансов, карте обучения и роста и по карте клиентов.
Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.
Исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».
Корректировка перспектив развития предприятия малого бизнеса (на примере ООО «технология чистоты»)
Полученная совокупность целей позволила сформулировать стратегию как лидерство за счет диверсификации и развития рынка, а также повышения качества выполняемых услуг.
Построена матрица решений по результатам SWOT-анализа, которая определяет стратегические проекты и программы приведенные ниже. Разработать целевую программу поведения компании в период кризиса, направленной на сохранение рынка и, снижения издержек и повышения качества услуг. Проект: разработка бизнес-процесса по взаимоотношению с заказчиком в период снижения цен спроса, позволяющих удовлетворить потребности клиента (низкая цена и качество). Проект: по реализации бизнес-процессов по оперативной работе с клиентом в период кризиса (снижение цены и не ухудшение качества). Программа: по завоеванию региональных клиентов, в которой одним из самых главных преимуществ будет быстрое реагирование на пожелания клиентов. Создание проектной команды по реализации программы развития регионального рынка. Проект: мониторинг регионального рынка, создание базы потенциальных клиентов, нуждающихся в механизированной уборке, и разработка мероприятий по привлечению клиентов для заключения договоров по механизированной уборке. Проект: разработать процесс создания представительств на региональном рынке. Программа: завоевание клиентов конкурентов. Проект: создание команды по завоеванию клиентов конкурентов. Проект: - создание базы данных клиентов наших конкурентов с целью заключения договоров по механизированной уборке. Бизнес-проект по завоеванию клиентов конкурентов за счет быстрого реагирования на пожелания клиентов. Проект: разработать мероприятия по взаимоотношению работодателя и нанимаемого сотрудника снижающие риск угроз штрафов (по нарушениям трудового законодательства).
Разработана система из 40 показателей, среди которых есть как количественные, так и качественные показатели, показатели стратегические и тактические, финансовые и нефинансовые.
Разработана структурная схема классификации методов построения сценариев, в основу которой положены такие принципы как источниковая база сценария и временной период.
Методы разработки системы показателей апробированы при разработке рекомендаций по корректировке действующей стратегии конкретной организации («Технология чистоты»). Так, корректировка управленческой команды организации может быть реализована в части привлечения новых членов в команду с такими типами личности как ENTP, ENFP, INTP, INFP, ESFP, ESTP, ISTP. А корректировка ментальных моделей членов управленческой команды рациональнее всего осуществлять в процессе совместной деятельности по разработке стратегии развития организации.
Корректировка организационной структуры вытекает из разработанных стратегически значимых мероприятий, проектов и программ. Так, в частности, для достижения поставленных целей в области поведения на рьшке необходимо придать пристальное внимание вопросам маркетинга либо в части создания отдела маркетинга, либо заключения договорных отношений с маркетинговой фирмой в рамках аутсорсинга.
Разработаны рекомендации по созданию группы компаний, объединенных общим объектом обслуживания и включающую клининговую, кейтеринговую, управляющую компании и кадровое агентство.
Корректирующим моментом в организации становятся проектные команды: взаимодействия с клиентами в период снижения цен; по работе с клиентами конкурентов; развития рынка услуг по механизированной уборке; мониторинга за клиентами и конкурентами в части механизированной уборки.
Установлено, что в части реализации функций традиционных подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспективы развития организации. Так, закрепление 6 показателей за экономистом (17,6% от общего числа распределяемых показателей) свидетельствует о важности участка работ, что требует полномочий в части сбора и обработки информации для мониторинга показателей, а львиная доля показателей закрепленная за отделом продаж (12 показателей - 35%) свидетельствует о необходимости установления более высоких статусов руководителя отдела продаж.
Возникновение качественно новых проектов, ведет к развитию организационной структуры. Таким примером может служить проект по сертификации оказываемых услуг.
Распределение показателей по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют транслировать закрепленные за подразделениями показатели до починенных.
Как правило, структурные подразделения, получив закрепленные за ними показатели, стремятся разработать стратегические инициативы, реализация которых направлена не только на достижение рассмотренных показателей, но и на обеспечение регистрации информации в отношении оцениваемых показателей. То есть стратегические инициативы представляют собой мероприятия, которые содержат не только направленность деятельности по достижении стратегических целей, установленных ранее (для достижения которых сформированы показатели), но и необходимые ресурсы: материальные, финансовые, людские, информационные, временные.
Показано, что совокупность стратегических инициатив (мероприятий) представляет собой план реализации стратегии, а сами мероприятия, представляют собой наполнение содержанием проектов и программ, полученных в матрице решений, построенной по результатам SWOT-анализа.
Обосновано, что у каждого подразделения могут быть в поле зрения как прямые показатели, достижение которых отслеживается на уровне организации в целом, так и косвенные показатели, которые определяют показатели других подразделений организации, что позволяет выстроить иерархию показателей.
К сожалению, за рамками исследования остались вопросы реализации выработанных подходов к стратегическому развитию в виде стратегических изменений и вопросы оценки эффективности принятых стратегических решений.
