Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основы разработки показателей эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций 11
1.1. Техническое перевооружение как фактор развития организации 11
1.2. Инвестирование программ в условиях выхода организации из кризиса ...23
1.3. Сбалансированная система показателей реализации стратегически значимых программ 35
Глава 2. Анализ факторов, определяющих эффективность инвестирования программ технического перевооружения организаций 51
2.1. Анализ практики оценки эффективности инвестирования программ технического перевооружения 51
2.2. Определение наиболее значимых внутренних факторов инвестирования программ технического перевооружения 65
2.3. Выявление возможностей и угроз инвестирования программ технического перевооружения организаций 78
Глава 3. Формирование системы показателей эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций 88
3.1. Определение системы показателей оценки эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций 88
3.2. Построение алгоритма формирования системы показателей программы технического перевооружения 100
3.3. Апробация системы показателей эффективности инвестирования программы технического перевооружения ОАО «ВЭМЗ» 114
Заключение 124
Список литературы 132
Приложения 145
- Инвестирование программ в условиях выхода организации из кризиса
- Определение наиболее значимых внутренних факторов инвестирования программ технического перевооружения
- Выявление возможностей и угроз инвестирования программ технического перевооружения организаций
- Построение алгоритма формирования системы показателей программы технического перевооружения
Введение к работе
Но инновационные программы необходимо не только вписывать в корпоративную стратегию организации, спланировать основные этапы работы по техническому перевооружению, но и успешно ее реализовать. Поэтому возрастает значение оценки эффективности управления реализацией программ технического перевооружения организаций.
Практика реализации подобных программ свидетельствует о том, что они наиболее трудоемки и сложны в рамках процесса стратегического управления организацией. В большинстве случаев причиной разочарования в результатах служит не столько качество самих программ, сколько недостаточная подготовка к их реализации и неадекватная оценка их потенциальной эффективности.
В связи с этим в научной литературе было рассмотрено большое количество подходов и моделей, которые позволяют построить системы показателей, способные оценить степень эффективности достижения целей в ходе управления организацией, включая и реализацию стратегически значимых программ.
Основная же сложность, проявляющаяся при построении систем показателей, заключается в адаптации существующих моделей к конкретным программам, проектам и задачам. Менеджеры сталкиваются с большим числом проблем, возникающих в ходе адаптации таких моделей, внедрения и последующей работе с ними.
Правильно спланированная и построенная система оценки во многом облегчает стратегическое развитие организации, повышает эффективность принимаемых решений, упрощает контроль над целевой эффективностью со стороны руководства.
Именно поэтому важность определения эффективности управления реализацией программ технического перевооружения в настоящее время так высока. Указанные обстоятельства определяют актуальность темы диссертационной работы.
Степень научной проработанности проблемы.
Проблемам, связанным с оценкой эффективности управления инновационными программами технического перевооружения посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов.
Среди наиболее значимых научных исследований, внесших существенный вклад в управление инновациями, необходимо выделить работы следующих видных российских и иностранных ученых: Анискина Ю.П., Аньшина В.М., Валдайцева СВ., Иванова И.А., Ильдеменова СВ., Кокурина Д.И., Лапыгина Ю.Н., Яковца Ю.В.
Вопросы управления проектами и программами рассмотрены различными учеными, среди которых следует отметить работы Баринова В.А, Валдайцева СВ., Гейзлера П.С, Грея К., Завьялова О.В., Мазура И.И., Попова В.М., Пинто Дж., Шапиро В.Д.
Еще большее число авторов в той или иной степени рассматривает проблемы построения и внедрения методов оценки эффективности управления, среди которых стоит отметить работы Адамса С, Адимандо С, Батлера Р., Григорьевой В., Иттнера С.Д., Кандалинцева В.Г., Каплана Р.С, Майзеля Л.С, Нортона Д.П., Олве Н.Г., Рамперсада Х.К.
Следует заметить, что в существующей литературе большое внимание уделяется принципам построения различных систем оценки эффективности, но в меньшей степени затрагиваются вопросы, связанные с преодолением трудностей на пути их адаптации к особенностям конкретных организаций на этапе оценки эффективности программ технического перевооружения, Данная проблема и послужила причиной выбора темы диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке системы показателей, позволяющей повысить эффективность инвестирования программ технического перевооружения организаций.
В соответствии с поставленной целью исследования были сформулированы следующие задачи: определить место технического перевооружения в развитии организации в период выхода ее из кризиса; рассмотреть сбалансированную систему показателей применительно к управлению реализацией программ технического перевооружения; проанализировать практику оценки эффективности инвестирования программ технического перевооружения и определить наиболее значимые проблемы, а также выявить возможности и угрозы инвестирования программ технического перевооружения организаций; построить систему показателей оценки эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций; провести апробацию системы показателей эффективности инвестирования программ технического перевооружения и определить рекомендации по применению системы показателей эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций.
Объектом исследования явилось техническое перевооружение организаций в стратегическом управлении социально экономическими системами, а предметом исследования - показатели эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций.
Теоретической и методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам системного подхода, стратегического управления, программно-целевого управления, инновационного менеджмента, методам оценки эффективности управления, статистическому анализу, материалы научных и научно - практических конференций.
Реализация целей исследования и поставленных задач основана на общенаучных методах познания (анализ, синтез, индукция, дедукция), методе экспертных оценок, системном подходе, методах математической статистики и социологических исследований.
Логика исследования отражает последовательность основных стадий исследования, представленных ниже. На первых этапах работы выясняется, что представляют собой инновационные программы технического перевооружения, каково место инноваций в выходе организаций из кризиса и в общей структуре стратегии, какие преимущества для менеджмента открывает применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении, рассматриваются составные части анализа эффективности системы управления. Затем выясняются основные черты и особенности методов оценки эффективности управления и анализируются проблемы, связанные с их применением. Выстраивается «дерево» целей для оценки эффективности программы технического перевооружения. Для каждой цели формируется набор показателей, позволяющих оценивать их достижение. В итоге, формируется система показателей, позволяющая оценивать эффективность инвестирования программ технического перевооружения организаций. Апробация позволила выработать рекомендации по применению разработанной системы для промышленных предприятий.
Структура исследования представлена ниже.
Введение. Глава 1. Основы разработки показателей эффективности инвестирования программ технического перевооружения организаций
Техническое перевооружение как фактор развития организации
Инвестирование программ в условиях выхода организации из кризиса
1.3. Сбалансированная система показателей реализации стратегически значимых программ
Инвестирование программ в условиях выхода организации из кризиса
С одной стороны, инвестирование технического перевооружения должно иметь организационно-экономические основы. Для этого необходимо осуществлять всесторонний подход к техническому перевооружению, это позволит создать современные технико-технологические парки. С другой стороны, реализация всестороннего подхода может основываться на консолидации капитала, создании финансово-промышленных групп, использовании привлеченного капитала и технологий. В то же время реализации комплексного подхода при инвестировании технического перевооружения позволяет достичь высокой степени гибкости технологии, т.е. способности приспосабливать основные фонды и профессиональные возможности коллектива к новым условиям функционирования: инженерным, природным, рыночным.
Рыночная среда побуждает переоценить эффективность развития собственных производственных мощностей и подрядных организаций. Поиск вариантов максимизации фондоотдачи приводит к необходимости диверсификации производства, организации выпуска товарной продукции на мощностях производственной базы, широком использовании различных форм кредитования.
Рыночную инвестиционную среду необходимо учитывать и при постановке задач организации инвестирования технического перевооружения и оценивать вероятностный характер инвестиционных потоков.
Привлекательность инновационных проектов для инвестора определяется конъюнктурными факторами и весьма нестабильна. Кроме того, в рыночных условиях одним из традиционных и эффективных путей инвестиционной деятельности является коммерческое или концессионное предпринимательство с привлечением заемных средств, возвращаемых за счет эксплуатации объектов инвестирования. В этой связи инвестор в максимальной степени заинтересован в достижении целей инвестиционного процесса в кратчайшие сроки и с высоким качеством.
Прямое инвестирование технического перевооружения не является автономным процессом, и является частью сложной системы экономических отношений с другими функциями организации.
Для реализации проектов инвестирования технического перевооружения необходимо осуществить три основные функции: выполнить научные изыскания, провести маркетинг и обеспечить привлечение инвестиций. Научный поиск имеет целью рационализацию подходов к осуществлению технического перевооружения, маркетинг, определение параметров инвестиционных проектов, привлечение инвестиций, определение механизмов реализации инвестиционных схем. Результатом выполнения этих трех функций становятся стратегические решения в части финансирования инвестиционных проектов для целей технического перевооружения.
В процессе организации инвестирования технического перевооружения необходим жесткий регламент работ, направленный на обеспечение экономии ресурсов и экономической безопасности. Подразделения организаций должны формировать и систематически обновлять базы данных о параметрах не только внутреннего характера, но и показателях внешней среды (например, организаций партнеров, органов местного самоуправления, поставщиков и потребителей). Для решения задач обеспечения безопасности необходимо отработать схемы страхования рисков, включая: страхование ответственности по договорам и страхование финансовых рисков.
Инвестирование технического перевооружения организаций следует рассматривать как совокупность традиционных долгосрочных проектов, направленных на снижение издержек, снижение риска, диверсификацию, получение социального и прежде всего социально-экономического эффекта. В качестве объектов инвестирования выступают как традиционные, так и специфические, связанные с решение корневых проблем развития организации (см. рис. 8).
Необходимо отметить, что инвестирование проектов технического перевооружения специфических объектов во многом определяет эффективность инвестирования организаций в целом.
Для финансирования инвестиций традиционно используются три вида источников1 (см. рис. 9): собственные средства, собственные средства, привлеченные и заемные.
Собственные средства, такие как амортизационные отчисления и прибыль организации. Уставный капитал также является собственностью организации и может вкладываться в его развитие. Но, однако, необходимо отметить, что он формируется за счет взносов учредителей. Если это взнос самой организации, то его источником является все та же прибыль, а если сторонний учредитель, то его взносы рассматриваются как привлеченные источники инвестирования.
Несмотря на то, что любой из факторов повышения прибыли может быть задействован при мобилизации внутренних резервов повышения эффективности производства, наиболее существенных результатов можно достичь путем инвестиций в его обновление. То есть наряду с тем, что прибыль является источником увеличения объемов инвестиций, сами эффективные инвестиции являются условием роста прибыли. Помимо имеющихся возможностей увеличения объемов реинвестирования прибыли непосредственно у самой организаций, решающее значение приобретает государственная поддержка инвестиционной деятельности путем применения системы соответствующих мер налогового регулирования. Средства привлеченные включают в себя: эмиссию акций, банковские кредиты, лизинг, концессии и договоры о разделе продукции и др.1. Одним из наиболее распространенных методов инвестиционного обеспечения развития бизнеса является привлечение инвестиционных кредитов, т.е. предоставление организациям временно свободных денежных средств коммерческих банком на платной, возвратной и , срочной основе. Кроме того, некоторые коммерческие банки уже создали собственные лизинговые компании и решают проблемы инвестирования в реальном секторе экономики не столько с помощью обычного кредитования, сколько на основе лизинга. Такие технологии привлечения инвестиций как концессии и договоры о разделе продукции не смотря на свою эффективность до последнего времени не находили широкого применения.
Бюджетное финансирование инвестиций. Несмотря на то, что доля бюджетных средств в объеме инвестиций в техническое перевооружение заметно снижается, роль средств бюджетов всех уровней недооценивать не стоит, поскольку, государственная политика в условиях финансового кризиса направлена на финансирование процессов переквалификации освобождаемых работников и стимулирования процессов по созданию новых рабочих мест, а также предпринимательской инициативы в части модернизации и инновационного развития хозяйства России.
Определение наиболее значимых внутренних факторов инвестирования программ технического перевооружения
Изменения стали неотъемлемой чертой современного бизнеса и приобрели особую актуальность, поскольку стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Это подтверждают слова М. Тевене: «В течение последних десятилетий перемены - это главная проблема менеджмента. Мир меняется, все меняется в окружении предприятия, стало быть, и оно должно меняться... Область изменений безгранична: товары, технологии, структуры, компетентность, отношение к предприятию - все следует вводить в нужное русло, подчинять себе и контролировать. Отсюда до убеждения, что настоящей задачей предприятия являются перемены, остается один шаг, и многие его уже сделали»1.
Реализацию изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину: существует вероятность падения, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха2. Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для эффективного внедрения инноваций. В некоторых случаях фактически не требуется проведения изменений, но бывают ситуации, когда техническое перевооружение предполагает проведение очень глубоких изменений3. Управление как стратегическими, так и инновационными изменениями обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы4, поскольку многие сферы деятельности организации претерпевают перемены в процессе реализации инновационных проектов. Но вначале изменения затрагивают самый ценный ресурс организации - людей, которые на уровне подсознания им сопротивляются, чем создают препятствия на пути реализации инновации5. Любое изменение многое обещает одним людям и угрожает другим. Поэтому реакции людей на них могут быть разные: одни станут активными сторонниками и проводниками в жизнь, другие — будут активнодействующими противниками или пассивными наблюдателями. Таким образом, основными внутренними факторами, которые могут поспособствовать или помешать проведению инновационных изменений, являются организационная структура и организационная культура организации1. В процессе реализации программ перевооружения часто возникает необходимость внесения в них изменений в связи с тем, что как во внешней, так и во внутренней среде могут произойти события, которые потребуют корректировки целевых установок, гармонизацию конфликтных целей. Как следствие, менеджеру приходится сталкиваться с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Но как же из всего потока информации, обрушивающейся на руководителя, выделить те 20% (по принципу ГТарето), на основе которых он будет управлять своей организацией И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия, виде? Такая информация, во-первых, должна быть компактной, а во-вторых, отражать все основные стороны деятельности организации. Здесь на помощь приходит концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП). ССП предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции, в которых в наше время работают все организации 3. Она позволяет по-другому посмотреть на цели и стратегию организации, проверить их понимание членами организации, нацелить всех на общий результат и тем самым повысить эффективность работы. Кроме того, она наделяет организацию инструментом для создания системы стратегических критериев и системы управления1. Такая система используется для доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов организации и для оценки эффективности их реализации. По замыслу автора результатом внедрения должно стать создание организации, ориентированной на эффективное выполнение стратегии, что в свою очередь отражается в следующем (см. рис. 15.): 1. Перевод стратегии в действия. Система позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии за счет перевода стратегии на уровень конкретных мероприятий. 2. Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии, направляя усилия всех отделов организации на достижение единой цели. 3. Реализация, стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет сосредоточить внимание всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации. 4. Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет оперативно управлять процессами, отслеживая как текущие, так и будущие значения различных показателей. Система используется для того, чтобы: четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; довести стратегию до сведения всех работников организации; согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией организации; согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами.
Выявление возможностей и угроз инвестирования программ технического перевооружения организаций
Составление планов достижения намеченных показателей. На основе результатов оценки разрывов составляются и(или) корректируются стратегические и тактические планы организации. Тактические планы отражают скорость достижения показателей ССП внутри периода реализации стратегии.
Распределение ресурсов. После того, как определены показатели ССП организации и подразделений, разработаны планы и программы, разрабатываются бюджеты расходов на определенный период. На этом этапе происходит распределение ресурсов между подразделениями, и определяются источники, из которых они будут финансироваться. ССП позволяет лучше распределить ресурсы, причем распределение ресурсов укрупнено может происходить на этапе планирования (в рамках корпоративной стратегии).
Однонаправленный процесс, состоящий из определения видения и стратегии, доведения их до всех работников организации, участия каждого подразделения в ее реализации, построение организационного управления, направленного на достижение стратегических целей - связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной. Отклонение от намеченной траектории рассматривается как отрицательный результат, который должен быть исправлен для того, чтобы организация вернулась к изначально начертанному пути. Но, при динамично меняющейся среде информационной эпохи такая связь недостаточна, так как разработанная ранее стратегия может оказаться устаревшей в изменившихся условиях (например, при серьезных изменениях внешней среды). Зачастую новые идеи исходят от менеджеров среднего и низшего звена. ССП предполагает вовлечение всех подразделений и каждого сотрудника в реализацию стратегии, а также обратную связь и коммуникацию. Благодаря этому стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления новых угроз или может быть выявлена необходимость создания новой стратегии. Неудачи в достижении ожидаемых результатов могут означать, что разработанная стратегия несостоятельна. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, своих целевых клиентов, действия конкурентов, внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, и, как вариант, с пересмотром количественных показателей ССП. Или может быть выявлена необходимость создания новой стратегии. При использовании информации, полученной на основе прямой и обратной связи. Таким образом, правильно построенная ССП позволяет организации управлять реализацией стратегии. При этом ССП предоставляет необходимую информацию для корректировки или пересмотра стратегии, потом в процесс реализации стратегии активно вовлекается персонал организации, а прямая и обратная связи, как обязательный элемент ССП, служат базой для контроля и анализа стратегии в целом. Знание характерных особенностей и возможностей использования ССП в деятельности организации, принципов ее формирования, позволяет создать предпосылки для повышения эффективности управления реализацией стратегии.
Параметрами, характеризующими стратегический разрыв, являются показатели ССП. Оценка стратегических разрывов производится по всем показателям перспектив ССП - финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (определяется отклонение числовых значений текущих показателей от желаемых), так как показатели ССП причино-следственно связаны и коренным образом влияют на успех организации (показатели последующего уровня перспектив являются ключевыми факторами достижения показателей предыдущего).
Достоинством ССП при корректировке является обратная связь, позволяющая отслеживать, насколько разработанная стратегия и планы продолжают оставаться жизнеспособными и успешными. С использованием ССП анализ отклонений можно провести по следующей схеме (последовательности этапов): 1) Контроль выполнения плана. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, менеджеры внутри периода реализации стратегии могут контролировать и анализировать, насколько организация близка к достижению целей по составляющим уровней ССП, как они были достигнуты и насколько точно их ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. 2) Добавление (корректировка) системы показателей ССП, в случае изменения окружения и внесения исправлений в стратегию фирмы. Проведение добавления (корректировки) показателей должны быть выработаны новые мероприятия по достижению скорректированных показателей ССП. 3) На данном этапе определяются отклонения по показателям ССП и выявление факторов этих отклонений (через формирующие показатели). 4) Проведение данного этапа предполагает: -выработку предварительных вариантов мероприятий по устранению отклонений показателей ССП, -определение возможных вариантов мероприятий по устранению отклонений показателей ССП на основе использования экономико-математических моделей и методов, методов экспертного анализа. 5) Детализация наиболее приемлемого варианта совокупности мероприятий по устранению отклонений показателей ССП и формирование соответствующих планов работ. Таким образом, проведенное исследование показало принципиальные возможности повысить качество управления реализацией стратегии при использовании концепции ССП, поскольку ее совместное использование с другими инструментами реализации стратегии позволяет в значительной мере компенсировать их недостатки. Знание характерных особенностей и возможностей использования ССП в деятельности организации, позволяет создать предпосылки для повышения эффективности управления реализацией стратегии.
Построение алгоритма формирования системы показателей программы технического перевооружения
Теперь, если построить структурную схему, адекватную той, что изображена на вышеназванном рисунке, но элементами схемы сделать цели, на достижение которых направлены рассматриваемые решения, то можно получить дерево целей самой стратегии или программы технического перевооружения по предмету нашего исследования.
Сам метод дерева целей разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. Идея разработки дерева целей принадлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности. В данном случае дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение. Дерево целей - это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.
Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования, предъявляемые к формулированию целей сводятся к тому, что цели должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми. Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задается начало, конец и порядок достижения целей). Например, рост производительности труда в технологии упаковки товара на 6% в течение 2 лет. Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей. Например, рост производительности труда на 6% в течение 2 лет за счет использования новых материалов, появившихся на рынке в текущем году. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами для того, чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы. Например, рост производительности труда на 6% в течение 2 лет за счет использования новых материалов, что обеспечит отгрузку в срок возрастающего объема производимой продукции. Достижимость целей проверяется путем оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий. Например, рост производительности труда на 6% в течение 2 лет должен сопровождаться получением банковского кредита и страхованием лизинга нового оборудования, а также повышением квалификации технологов упаковочного производства. Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной. Например, рост производительности труда на 6% в течение 2 лет, для чего разработать бизнес-план модернизации упаковочного производства и показатели успешности его реализации. Гибкость целей проявляется в возможности ее корректировки в силу изменений, происходящих во внутренней и внешней среде системы. Например, рост производительности труда на 6% в течение 2 лет за счет реализации бизнес-плана модернизации упаковочного производства, предусмотрев закупку оборудования, которое может быть использовано универсально. Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф (дерево целей). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, исходя из стоящей перед ним задачи. Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию. Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему. ? Начинается построение дерева целей с формулирования главной цели, которая отражает в целом проблемную ситуацию. ? Соблюдая принцип - от общего к частному, производится редукция (разделение) цели на части (на подцели). ? Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им. То есть средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего нижестоящего уровня иерархии. ? Полнота декомпозиции должна быть обеспечена тем, что на каждом уровне иерархии должен быть сформулирован полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее, чем на две подцели. ? Необходимо стремиться к тому, чтобы имелась возможность получить общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии. ? Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, должны предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения дерева целей, и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации). ? Завершается процедура построения дерева целей на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.
