Содержание к диссертации
Введение
Глава I. РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ И МЕТОДОГЕСКИХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 15
1.1. Развитие стратегий управления персоналом 15
1.2. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами в России 20
1.3. Основные направления научных исследований по совершенствования кадровой работы в аптечных организациях 28
Глава 2. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С ПЕРСОНА ЛОМ В АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.. 54
2.1. Анализ и оценка формальных процедур работы с персоналом 60
2.2. Анализ и оценка основных направлений работы с персоналом в аптечных организациях
2.2.1. Отбор и наем персонала 60
2.2.2. Обучение и повышение квалификации персонала 64
2.2.3. Оценка работы персонала 74
2.2.4. Мотивация и стимулирования труда персонала 77
2.3. Анализ основных элементов организационной культуры аптечных организаций 91
2.4. Анализ и оценка экономических показателей, характеризующих качество управления персоналом 101
Глава 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ УПРАВ ЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 108
3.1. Построение концептуальной модели системы управления персоналом аптечной организации 109
.2. Структурный анализ системы управления персоналом аптечной организации 119
3.2.1. Подбор персонала ..120
.2. Оценка и аттестации персонала 130
3.2.3. Профессиональное развитие персонала
3.2.4. Активация потенциала персонала 145
3.3. Формирование системы управления персоналом 152
Глава 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 159
4.1. Методическая основа организации работы по формированию системы управления персоналом 159
4.2. Методический подход к организации оценки и аттестации персонала аптечной организации 163
4.3. Методический подход к организации профессионального обучения персонала аптечной организации 186
4.3.1. Организация профессионального обучения провизоров основным положениям современной концепции фармакотерапии бронхиальной астмы у детей 18S
4.3.2. Обучение руководителей аптечных организаций 201
4.4. Методическая основа формирования системы оплаты и стимулирования труда в аптечной организации 209
4.4.1. Разработка базовой заработной платы 213
4.4.2. Разработка переменной части денежного вознаграждения 225
4.4.3. Разработка системы социальных льгот 231
4.4.4. Разработка мероприятий и процедур внедрения системы оплаты и стимулирования труда 235
4.5. Методический под>:од к оценке эффективности управления персоналом аптечной организации 239
Выводы 251
Список литературы 255
Приложения 288
- Развитие стратегий управления персоналом
- Мотивация и стимулирования труда персонала
- Активация потенциала персонала
Введение к работе
Актуальность темы.
Современный фармацевтический рынок характеризуется высоким уровнем конкуренции, что повышает зависимость эффективной деятельности аптечной организации от ей внутреннего потенциала, основу которого составляют фармацевтический персонал. Происходящие в здравоохранении и фармацевтической отрасли изменения вызвали необходимость формирования кадровой политики, которая позволила бы активизировать и эффективно использовать трудовой потенциал фармацевтических специалистов.
В «Концепции кадровой политики в здравоохранении РФ» (2002 г.) подчеркнута основная цець кадровой политики на ближайшую перспективу, которая состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом отрасли. Одной из концептуальных задач по реализации кадровой политики здравоохранения является «проведение реформы кадровой службы здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории научного управления человеческими ресурсами». В концепции указывается, что проблемы управления персоналом должны решаться современными технологиями диагностики персонала, найма, компетентной расстановкой кадров с учетом требований рабочего места и потенциала работника, обеспечением профессионального роста сотрудников.
Основополагающими принципами современных подходов к управлению персоналом является интеграция процессов управления персоналом в общую стратеї-ню развития организации, активизация и эффективное использование трудового потенциала работников, определение персонала в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных сурсов, имеющихся в распоряжении организации.
В научной литературе достаточно широко освещены вопросы выявления п систематизации функций управления персоналом, подробно рассмотрены отдельные составляющие работы с персоналом. Основная масса исследований ориентирована на работу с персоналом крупных организации, и опираются на функционирование кадровых служб. Разработанные подходы к систематизации функций управления персоналом слабо адаптированы к условиям работы предприятий малого и среднего бизнеса, к которым относятся аптечные организации.
Исследования, направленные на совершенствование работы с фармацевтическим персоналом, касаются отдельных аспектов этой проблемы: система правого обеспечения деятельности фармацевтического персонала (Солонини-на А.В.); организация труда и охрана профессионального здоровья (Манойло-ва Л.М.); основы государственного управления фармацевтическим персоналом (Комиссинская И.Г., Потапов); профессиональная адаптация провизоров в рыночных условиях (Раздорская И.М., Кушникова Н.С.); изучение содержания труда провизоров (Никишин Н.С., Лозовая Г.Ф.); формирование корпоративной культуры аптечной организации (Хмелсвская И.Г., Урусова Т.И.)
Изучению отдельных проблем работы с фармацевтическими кадрами посвящены научные исследования БитеряковоЙ A.M., Гацана В.В., Глембоц-кой Г.Т., Лопатина П.В., Максимкиной Е.А., Морозовой Э.Г., Мошковой Л.В., Олейник Г.А., Сбоевой С.Г., Скулковой Р.С. и др.
В то же время функции управления кадрами в аптечных организациях не разработаны с точки зрения целостного комплексного подхода, не осуществляются в единой системе. В связи с этим важной и актуальной научной задачей является разработка системы работы с персоналом аптечных организаций, где элементы воздействия на персонал будут взаимоувязаны и могут служить инструментами управления для достижения целей организации. _ Вместе с тем, комплексных исследований по обоснованию системы управления персоналом аптечных организаций, разработке научно-обоснованных методологических подходов к выбору и систематизации функций управления персоналом на учрежденческом уровне не проводилось, что и предопределило цель и задачи настоящего исследования. ^ч
Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования явилась разработка теоретических и методологических основ формирования системы управления персоналом аптечной организации.
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи: изучить и теоретически обобщить данные отечественной и зарубежной литературы по проблеме совершенствования работы с персоналом; провести менеджмент-аудит организации управления персоналом в аптечных организациях и выявить основные тенденции и проблемы организации работы с персоналом в аптечных организациях; ; работать теоретические основы формирования системы управления персоналом аптечной организации и основных её элементов с позиций системного подхода; провести анализ содержания труда на различных должностях в аптечных организациях и обосновать технологии исследования, методику анализа и критерии оценки квалификационных требований к должностям фармацевтических специалистов; разработать методические подходы к оценке и аттестации персонала аптечных организаций; провести ситуационный анализ и разработать методические основы организации профессионального обучения фармацевтических специалистов аптечных организаций; изучить мотивациоиную структуру фармацевті!ческих специалистов и обосновать методические подходы к формированию системы оплаты и улироваїшя труда в аптечных организациях; разработать методические основы комплексного подхода к оценке эффективности управления персоналом аптечной организации.
Методологическая основа, объекты и методы исследования.
Методологическую основу исследования составили современная теория менеджмента, концепции и методология управления персоналом, системный, ситуационный и процессный подходы, а также материалы собственных исследований.
Исследования проводились за период с 1999 по 2004 г. Объектами исследования явились 120 аптек различной организационно-правовой формы и формы собственности Алтайского и Красноярского краев, Новосибирской и Кемеровской областей, Республик Тыва и Алтай. Источниками информации служили оперативно- статистическая и бухгалтерская отчетность, организационно-распорядительные документы, локальные нормативные акты аптечных организаций, материалы анкетирования специалистов и руководителей аптек (2805 анкет), экспертных оценок (624 анкеты), тестирования специалистов (250 тестовых бланков), собственных наблюдений (158 объектов).
При сборе и обработке информационных данных использовались методы: непосредственного наблюдения, системного, логического, магематико-статистического анализа, метод экспертных оценок, социологические методы исследования. Математическая обработка произведена на персональном компьютере в OS Windows ХР с использованием программного обеспечения MS Excel. Ж^^^^Т
Научная новизна исследования.
С использованием системного подхода и теории менеджмента разработаны теоретические основы формирования системы управления персоналом аптечной организации, определены её цели, принципы, составные и системообразующий элементы. Разработаны концептуальная и функционально-целевая модели системы управления персоналом аптечной организации, базирующиеся на рациональном использовании трудового потенциала фармацевтических специалистов.
С позиций системного похода на основе программно-целевого управл ния, разработаны теоретические основы подбора фармацевтических специалистов. С использованием метода экспертных оценок разработаны критерии отбора, обоснованы методы и процедуры отбора адекватные реальной аптечной практике, сформирована оперограмма процесса функционирования системы подбора персонала в аптечной организации, позволяющая повысить эффективность подбора специалистов в аптечную организацию.
Базируясь на объективных данных анализа содержания трудового процесса на различных должностях в аптечных организациях, обоснована технология исследования, разработана методика анализа и критерии оценки квалификационных требований к должностям фармацевтических специалистов.
С использованием системного подхода на основании структурного анализа системы управления персоналом теоретически обоснована модель функционирования системы оценки персонала как системообразующего элемента, отражающая последовательность управленческих процедур и востребованность результатов оценки. Обоснованы методические подходы к оценке и аттестации персонала, базирующиеся на дифференцированных квалификационных требованиях к должностям и рабочим местам фармацевтических специалистов и оценочных критериях.
С позиции процессного подхода на основе программно-целевого управления теоретически обоснованы модель процесса профессионального обучения фармацевтических сиецналистоэ, цели, оптимальные методы обучения, процедура и критерии оценки эффективности профессионального обучения. На основании результатов исследования потребностей фармацевтических специалистов в профессиональном обучении разработан стандартный план профессионального обучения фармацевтических специалистов по облужива-нию потребителей и модель профессионального обучения руководителя аптечной организации. Разработана и реализована программа профессионально- го обучения провизоров основным положениям современной концепции фар-макотерапии БА, и методика оценки результативности обучения.
На основе результатов исследовании мотивационной структуры фармацевтических специалистов и анализа содержания трудового процесса на различных должностях в аптечных организациях обоснован методический подход к формироватпо системы оплаты и стимулирования труда, основанный на дифференциации оплаты в зависимости от квалификационной сложности, напряженности, ответственности и результативности труда. Разработаны структура, содержание и принципы формирования компенсационного пакета аптечной организации.
По результатам объективного менеджмент-аудита организации управления персоналом аптек с использованием системного подхода разработан методический подход к оценке эффективности управления персоналом аптечной организации, базирующийся на диагностике и оценке выполнения ключевых функций по управлению персоналом. В основу оценки эффективности управления персоналом аптечной организации положен метод кадрового аудита, разработана методика и формуляр кадрового аудита аптечной организации.
Практическая значимость и внедрение результатов исследований. По результатам проведенных исследований разработаны и внедрены в фармацевтическую практику и >чебный процесс: методические рекомендации «Разработка системы оплаты и стимулиро- ия труда в аптечной организации» (утверждены Научно-рдинационным Советом АГМУ) Акты внедрения: Комитета по фар-гической деятельности и производству лекарственных средств администрации Алтайского края от 07.02.05., ГПКК «ЦРА №58» Красноярского края от 18.02.05, ГПКК «Аптека №130» от 21.02.05., ГПКК «Аптека №4» от 25.02.05., МУП «Фармация» Поспелихинского района от 08.12. 04., АКГУП «Фармация» от 15.12.04., Аптечная сеть «Семей- ная аптека» от 07.12.04., ООО МФП «Ваше здоровье» от 01.02.05., ООО «Иммунофарм» от 02.03.05., ЗАО «Сервисфарм» от 23.09.04., фармацевтического отдела ГОУ ВПО ПГФЛ Росздрава от 07.02.05.; акты внедрения в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава от 28.12.04., ГОУ ВПО ИГМУ Росздрава от 20.05.05, ГОУ ВПО ПГФА Росздрава от
17.01.05. методические рекомендации «Организация обучения фармацевтических специалистов аптечной организации» (утверждены Научно- координационным Советом АГМУ) Акты внедрения Комитета по мацевтической деятельности и производству лекарственных средств администрации Алтайского края от 10.02. 2005., ГПКК «ЦРА №58» Красноярского края от 18.02.05, ГПКК «Аптека №130» от 21.02.05., ГПКК «Аптека I&4» от 25.02.05., МУП «Фармация» Поспелихинского района от 12.01.05., ООО МФП «Ваше здоровье» от 01.02.05., фармацевтического отдела ГОУ БПО ПГФА Росздрава от 07.02.05.; акты внедрения в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава от 25.04.05., ГОУ ВПО ИГМУ Росздрава от 20.05.05, ГОУ ВПО ПГФА Росздрава от 17.01.05. методические рекомендации «Оценка и аттестация персонала аптечной организации» (утверждены Научно-координационным Советом АГМУ). Акты внедрения: Комитета по фармацевтической деятельности и производству лекарственных средств администрации Алтайского края от 03.02. 2005., ГПКК «ЦРА №58» Красноярского края от 18.02.05., «Аптека №130» от 21.02.05., ГПКК «Аптека №4» от 25.02.05., «Фармация» Поспел ихинского района от 15.10. 04., ООО МФП «Ваше здоровье» ст 01.02.05., фармацевтического отдела ГОУ ВПО ПГФА Росздрава от 07.02.05.; акты внедрения в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава от 28.12.04., ГОУ ВПО ПГФА Росздрава от
7.01.05. ^v методические рекомендации «Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации» (утверждены Научно-координационным Советом AI МУ) Акты внедрения: Комитета по фармацевтической деятельности и производству лекарственных средств администрации Алтайского края от 15.02. 2005., ITIKK «ЦРА №58» Красноярского края от 18.02.05., ГПКК «Аптека N 130» от 21.02.05., ГПКК «Аптека №4» от 25.02.05-, «Фармация» Поспелихинского района от 02.06. 05., ООО МФП «Ваше здоровье» от 01.02.05., фармацевтического отдела ГОУ ВПО III ФА Росздрава от 07.02.05., ЗАО «Сервисфарм» от 23.09.04.; акты внедрения в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава от 25.04.05., ГОУ ВПО ИГМУ Росздрава от 20.05.05, ГОУ ВПО ПГФА Росздрава от 17.01.05. методическое пособие «Фармацевтические аспекты терапии бронхиальной астмы у детей». Акты внедрения: МУП «Справочно-информационный центр аптек г. Барнаула» от 01.06.04., ГОУ ВПО АГМУ Росздрава от 30.08.04., ГОУ ВІЮ ИГМУ Росздрава от 20.01.05., ГОУ ВПО СибГМУ Росздрава от 24.05.05, ГОУ ВПО КГМА Росздрава от 31.08.04. «Положение об оплате и материальном стимулировании работников аптечной организации». Акты внедрения: АКГУП «Фармация» от 08.06.04., Аптечная сеть «Семейная аптека» от 23.06.04.
«В нутр и фирменный профессиональный стандарт». Акты внедрения: МУП «Фармация» Поспел ихинского района от 08.12.04., АКГУП «Фар мация» от 21.10.04..Аптечная сеть «Семейная аптека» от 04.10.04., ЗАО «Сервисфарм» от 23.09.04. положенім и рекомендации по теме диссертации нашли свое отражение при написании учебного пособия «Анализ хозяйственной деятельности -аптечного предприятия (раздел: анализ использования трудовых ресурсов и фонда рабочего времени)» - рекомендовано учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности 040500 «Фармация» внедрено в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава, 12.01.04., ГОУ ВПОПГФА Росздрава, 17.01.05.; ГОУ ВПО СибГМУ Росздрава, 24.05.05; ГОУ ВПО ИГМУ Росздрава, 20.05.05. теоретические положения и рекомендации по теме диссертации использованы при написании учебного пособия «Теория и практика менеджмента аптечной организации (раздел: управление персоналом аптечной организации)» - утверждено Проблемной учебно-методической комиссией по управлению и экономике фармации от 19.04.05.; внедрено в учебный процесс ГОУ ВПО АГМУ Росздрава, 17.11.04; ГОУ ВПО ПГФА Росздрава, 17.01.05; ГОУ ВПО СибГМУ Росздрава, 24.05.05; ГОУ ВПО ИГМУ Росздрава, 20.05.05. Апробация работы. Основные теоретические положения и практические результаты исследований доложены и обсуждены на межрегиональной фармацевтической конференции «Актуальные вопросы фармации на современном этапе (Новосибирск, 1998, VII Российском национальном конгрессе «Человек и лекарство» (Москва, 2000), Международной научной конференции «Поиск, разработка и внедрение новых лекарственных средств и организационных форм фармацевтической деятельности» (Томск, 2000), VI Всероссийской конференции «Аптечная сеть России» (Москва, 2001), конференции «Приоритетные проблемы организации и экономики Российской фармации (Москва, 2001), Международной конференции «Фармацевтическое дело — прошлое, настоящее, будущее» (Москва, 2002), Ш и IV межрегиональной научно-практической конференции «Фармация XXI века» (Новосибирск, 2003, 2004), Российской научно-практической конференции «Рациональное использование ЛС» (Пермь, 2004).
Связь задач исследовании с проблемным планом фармацевтической науки. Диссертационная работа выполнена в соответствии с планом научных исследований Алтайского государственного медицинского университета (но мер госрегистращш 01040001049), тематике проблемной комиссии по фарма ции № 36.08 РАМН МЗ РФ. ^^. Ж^
Публикация результатов. По теме диссертации опубликовано 48 научных работ.
Положения, выдвигаемые на защиту. На защиту выносятся: результаты менеджмент-аудита организации работы с персоналом в аптечных организациях; теоретическое обоснование цели, принципов и составных элементов іапте' системы управлення персоналом аптечной организации; методология функционирования системы оценки персонала аптечных организаций; теоретическое и методологическое обоснование формирования системы оплаты и стимулирования труда к аптечных организациях; методическая основа организации профессионального обучения персонала аптечной организации и оценки эффективности обучения; методический подход к оценке эффективности управления персоналом аптечной организации.
Структура и содержание диссертации
Диссертационная работа изложена на 287 страницах машинописного текста (без приложений), содержит 48 таблиц, 24 рисунка, 17 приложений и список литературы, включающий 313 источников, в том числе 32 на иностранном языке. Решение задач исследования реализовано 4 взаимосвязанными главами, введением, заключением.
Развитие стратегий управления персоналом
Управление персоналом как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 года. Основные функции первых специалистов по управлению персоналом сводились к подбору работников (агенты по найму), устройству больниц и школ для рабочих, контролю условий труда [46,63].
Существенные изменения в управлении персоналом произошли в про-мышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения — появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.
Теория «научной организации труда» или, точнее, «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора, а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организации в целом и персоналом в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сеггрудпиков. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии - инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов [63,64].рамках однообазвитис машинного производства, объединившего массы рабочих в практически по всех индустриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями
рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов превратилось в общепринятую практику во всех промышленно развитых странах. Повышение значимости коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководством, расширило сферу ответственности специалистов, занимающихся вопросами персонала, особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта
Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах, происходящее на фоне быстрого роста производительных сил, сопровождалось в первые десятилетия XX века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государств привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и защиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у предприятий появилась потребность в специалистах, являющихся экспертами в области трудового законодательства, обеспечивающих контроль его соблюдения администрацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с государственными органами. Организации стали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров.
В 50 - 70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды. озникнув в 20 - 30-е годы XX века, специализированные отделы по просам персонала долгое время играли подчиненную роль, выполняя в ос гу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функций принятия решений на верхних эшелонах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и руководителями, что в конечном итоіе отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретикои управления, разделявших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значительное влияние на развитие стратегии управления персоналом. В 60-70-с годы американские школы бизнеса расширили свои программы подготовки руководителей за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческим фактором - индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом [284, 290, 296, 313]. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимающие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.
Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е годы в западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению персоналом, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой о5ласти. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием [285, 291, 299, 300]. Руководители отделов человеческих ресурсов стали полноправными членами высшего руководства современных компаний.
к иовном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором кон-фликгов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства предприятия. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями [46,63, 64,309,310].
В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий самой жизнью была поставлена грандиозная задача - а кратчайшие сроки примять на работ) и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшими направлениями деятельности отделов по управлению персоналом.
Во время войны дальнейшее развитие получило зародившиеся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей.
В послевоенный период компании, и, прежде всего американские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профессионального обучения внутри организации значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.
Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф. Роэзлизбер-гер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждающую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, столько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора. Последствия Великой депрессии и Вторая мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, поскольку тейло-ристкне методы организации перестали приносить желаемую отдачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой кни s В 1960-1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длитель--ный период, как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов в их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности это го процесса многие компании использовали достаточно сложные математи ческие модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специаль ные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе зна менитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, ока завшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персо налом [282,283,302].
Мотивация и стимулирования труда персонала
В остальных аптеках никаких управленческих действий направленных на количественную оценку работы специалистов, и тем более на оценку соответствия их работы должностным требованиям, не производится.
Таким образом, опенка и аттестация персонала не нашла широкого применения в структуре кадрового менеджмента аптечных организаций как инструмент оценки н управления деловой активности специалистов. 2.2.4. Мотивация и стимулирования труда персонала
Для эффективной работы аптечной организации не достаточно только профессионализма сотрудников. Каким бы квалифицированным ни был специалист, его трудовая активность зависит от желания работать или, говоря иначе, от сформировавшихся у него мотивов к труду и воздействующих на него стимулов труда. Стимулы (от лат. Stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) играют роль «раздражителей» под влиянием которых «включатся» мотивы к труду [21 б].
Стимулирование труда — это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых н социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Цель стилгулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и специалиста одновременно.
Стимулирование труда должно опираться на систему трудовых норм и ценностей, которые сформировались у сотрудников организации, т.е. на мо-тивацнонную структуру работников.
В ходе изучения состояния и анализа дел в сфере стимулирования труда в аптечных организациях проведена диагностика мотивационной структуры фармацевтических специалистов, в результате которой получены данные о степени удовлетворенности качеством труда и системе трудовых ценностей. В качестве методов получения информации использовали анкетирование (Приложение 3) и структурированное интервью. В исследовании приняли участие 408 специалистов и 120 руководителей аптечных организаций.
Изучение мотивационной структуры фармацевтических специалистов проводили по следующим факторам:
Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в аптеке):
Отношение к содержанию ныполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижна работа).
Отношения в рабочем коллсктиі
Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, график работы, комфортная обстановка).
Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения.
Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий).
Ценностные факторы:
Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения).
Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации.
Ценность общности — хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной организации.
Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода.
Ценность свободы, независимости, самодостаточности.
Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе). К
Как показало исследование, сформировавшиеся мотивы трудовой деятельности фармацевтических специалистов лежат не только в материальной плоскости (табл.8).
Активация потенциала персонала
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффектнвност грамм профессионального обучения начинается уже на этапе планир вания обучения, во время определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности программ обучения.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает навыков и особенности рабочих установок, которые специалисты имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки; во жалои или работы спеши
количественные показатели работы специалистов, подразделения, аптеки в целом (уровень производительности труда, прибыль на одного работника, количество жалоб или претензий потребителей и т.п.)
качественные показатели раооты специалиста, подразделения, аптеки в целом (качество лекарственного обслуживания, уровень удовлетворения спроса, уровень трудовой морали).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации специалистов, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы инструкторов. По завершении обучения необходимо оценить степень усвоения учебного материала (зачеты, экзамены, тестирование) или оценивание производственных навыков и показателей.
4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. Если возможно, эти данные сравниваются с показателями специалистов, не проходивших обучение. Оценить эффективность обучения можно также через какой-нибудь срок после окончания обучения, например через 6 или 9 месяцев.
Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и достаточно высокой компгтенции специалистов, проводящих эту оценку, пому многие аптечные организации отказываются от такой оценки и простоности системы обучения редко бывает однозначным, а оценить эффективность каждой отдельной программы таким способом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности аптечной организации. ботки конкрет Некоторые программы обучения создаются не для ныработк ных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценки.
С этих позиций эффективность обучения в аптечных организациях следует оценивать по следующим критериям:
мнение обучающихся;
усвоение учебного материал
поведенческие изменения;
рабочие результатыс использованием косвенных методов:. Контроль в учебном поле:
тестирование, проводимое до и после обучения, и показывающее насколько увеличились знания обучающихся специалистов;
наблюдение за реакцией обучающихся специалистов в ходе програм оценка эффективности программ самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
2. Контроль в функциональном поле:
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; оценка результатов работы специалистов, прошедших обучение. роцедура оценки эффективности программ профессионального обучения состоит из четырех этапов: олагаются на то, что, любое обучение работников приносит аптеке пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение фармацевтических специалистов является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай. Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
После завершения обучения и проведения его оценки результаты используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Активизация потенциала фармацевтических специалистов является ключевым фактором эффективной деятельности и конкурентоспособности аптечной организации. Высокая отдача от специалистов возможна лишь при высоком уровне трудовой мотивации.
Теоретическое обобщение данных литературы об особенностях мотивации фармацевтических специалистов и результаты собственных исследований (раздел 2.2.4) позволяют констатировать, что для фармацевтических специалистов аптечных организаций характерна полимотивированность трудового поведения со стойкими компенсаторными отношениями между ценностными факторами труда. Сформировавшиеся мотивы трудовой деятельности лежат не только в материальной плоскости, среди трудовых ценностей лидируют ценностные факторы социального плана — благоприятный психологический климат в трудовом коллективе, интересная и содержательная работа, профессиональные перспективы. Таким образом, значимость материальных, духовных, социальных и профессиональных ценностей труда сбалансирована и потребности в их удовлетворении, развиваясь параллельно и самостоятельно, управляют трудовым поведением провизоров и фармацевтов. Однако, удовлетворенность фармацевтических специалистов внутренними аспектами трудовой деятельности, связанными с содержанием и процессом выполнения профессиональных обязанностей значительно выше удовлетворенности внешними аспектами трудовой деятельности, и в первую очередь -оплатой труд: .ыночным
С этих позиций первоочередной задачей в формировании мотивирующей рабочей среды в аптечных организациях в настоящее время следует считать разработку системы оплаты и стимулирования труда адекватной моти-вационной структуре фармацевтического персонала и рыночным отношени ям развития экономики аптечных организаций.
Теоретическое обобщение и лої ический анализ данных литературы о современных подходах и принципах материального стимулирования труда, перспективах развития и уровне конкуренции на фармацевтическом рынке и рынке труда фармацевтических специалистов, результаты собственных исследований мотивационной структуры фармацевтических специалистов и состояния дел в сфере оплаты и стимулирования труда в аптечных организациях позволили обосновать основные принципы формирования системы оплаты и стимулирования труда в аптечных организациях:
Комплексный харакгер.
Деление материального вознаграждения на постоянную и переменную часть.
Дифференциация заработной платы.
Комплексный харакгер системы означает, что она должна включать в себя все формы материального вознаграждения специалистов.
Постоянная часть материального вознаграждения гарантирована специалисту при надлежащем выполнении должностных обязанностей, переменная - определяется степсісью выполнения стандартов и норм трудовой
Дифференциация заработной платы основывается на дифференциро-ном должностном окладе и персональных надбавках, учитывающих уровень профессиональной компетентности. В соответствии с современными представлениями все матер вознаграждения, используемые предприятием для стимулирован тивного труда работников, называются компенсационным пакетом Организации. Компенсационная политика - это система материальных вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии [10]. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений складывается из двух элементов денежное вознаграждение и социальные [ЄНИЄ и трансферты или льготы.
Денежное вознаграждение (собственно заработная плата) необходимо разделить на две части в соответствии со следующими принципами (рис.15):
Заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную (базовую) — гарантированную и переменную (дополнительную), которую нужно заработать.
Заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть жестко увязывается с результативностью работы.
Заработная плата должна производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых, способных и компетентных работников, для этого постоянная (базовая) часть жестко увязывается с результатами оценки и аттестации персонала.
