Содержание к диссертации
Введение
1. Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта анализа и формирования организационной культуры 11
1.1. Характеристика понятия «организационная культура»: история развития, определения, уровни развития, функции, классификации 11
1.2. Определение структурных составляющих организационной культуры 20
1.3. Методы формирования организационной культуры 22
1.4. Анализ отечественного опыта в области исследований организационной культуры и ее структурных элементов фармацевтической организации 25
2. Разработка системной модели организационной культуры как базы для определения подходов к ее формирванию 31
2.1. Изучение степени информированности фармацевтических работников о различных аспектах организационной культуры 31
2.2. Определение этапов анализа и формирования корпоративной культуры аптечной организации 34
3. Изучение состояния корпоративной культуры аптечных организаций с использованием микроскопического метода 45
3.1. Определение стиля и метода управления аптечной организацией как элемента духовной подсистемы ее организационной культуры 45
3.2. Исследование социально-психологического климата коллектива аптечной организации 51
3.3. Определение ценностных ориентации коллектива аптечной организации 62
3.4. Определение и анализ индекса духовной подсистемы корпоративной культуры аптечной организации 81
3.5. Анализ состояния материальной культуры, как подсистемы корпоративной культуры аптечной организации 84
4. Использование макроскопического метода для исследования корпоративной культуры аптечной организации 96
5. Анализ личности руководителя как фактора, формирующего организационную культуру аптеки 114
6. Изучение взаимосвязи внутренней среды аптечной организации с отражением ее во внешенеи рыночной среде 141
6.1. Исследование взаимосвязи компонентов корпоративного имиджа с элементами организационной культуры 141
6.2. Построение модели имиджа аптеки, соответствующего адаптивной корпоративной культуре 144
Выводы 161
Литература 164
Терминологический словарь 174
Приложения 179
- Определение структурных составляющих организационной культуры
- Определение этапов анализа и формирования корпоративной культуры аптечной организации
- Исследование социально-психологического климата коллектива аптечной организации
- Использование макроскопического метода для исследования корпоративной культуры аптечной организации
Определение структурных составляющих организационной культуры
На основании логико-структурного анализа литературных источников нами были выделены следующие элементы организационной культуры: 1) основные положения (философия, цели, задачи, принципы деятельности, кодексы);
Многие организации для того, чтобы прояснить и закрепить те моральные стандарты, которые они хотели бы культивировать среди своих работников, создают специальные кодексы организационного поведения или этические кодексы бизнеса (general directives) [73].
Для того, чтобы устанавливать стандарты, кодексы должны быть простыми, открытыми и должны обращаться к позитивным ценностям, которые указывали бы работникам, какое поведение и какие рабочие результаты ожидаются от них в организации.
Выделяют следующие структурные элементы кодексов [73, 74]: - базовые, понятные запреты (исключение конфликта интересов работников и интересов организации; запрет на использование служебных помещений и оргтехники в личных целях и т.п.); - финансовые условия, определяющие связь между достигнутыми рабочими результатами, поведением на работе и оплатой труда работников; - указание на неприемлемые образцы поведения; - беспристрастная оценка ситуации, сложившейся в организации; - обязательства администрации по отношению к работникам; -ограничения, налагаемые на работников (возможности дополнительных заработков, работа в других организациях и т.п.); - административные наказания за серьезные нарушения установленных порядков и правил; - процедуры защиты работников в случае их обращений с жалобами или претензиями; - заявление об уважении прав и интересов конкурентов.
В США существует Better Business Bureau - Бюро безупречного бизнеса (БББ) — объединение ведущих компаний, вырабатывающих стандарты или кодексы поведения и следящих за их выполнением как со стороны членов БББ, так и остальных участников рынка. Первое бизнес-бюро в России было создано в Волгодонске Ростовской области в 1994 г., а затем в 1995 г. в Москве появилась ассоциация добросовестных предпринимателей "Бюро бизнеса будущего". Создатели Бюро отмечают, что со стороны фирм, действующих в рамках закона, интерес к нему обусловлен практическим отсутствием рычагов воздействия на непорядочных предпринимателей. Бюро имеет кодекс, разработанный на основе мировых принципов защиты прав потребителей [69]. 2) культура межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллективизма, взаимопомощи, разделением всеми работниками ценностей и убеждений организации, приемами включения новых членов в коллектив, стилем взаимоотношений, системой поощрений и наказаний, церемониями [7, 17, 69]; 3) культура работника, которую составляют их ценностные ориентации, уровень образования, квалификация, отношение к труду, исполнительность, дисциплинированность, творчество на рабочем месте; 4) культура управления, которая включает стиль и модели поведения руководителя, его ценностные установки, компетентность и т.п. [69]; 5) культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Этот элемент включает в себя характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических и эстетических условий труда [69, 79, 87]; 6) культура средств труда и трудового процесса включает такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг [69, 83].
Определение этапов анализа и формирования корпоративной культуры аптечной организации
Организационная культура как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.
Системный анализ позволяет построить дескриптивную модель культуры организации, которая отражает существующее состояние организационной культуры, и прескриптивную модель, описывающую ее рекомендуемое (предпочтительное) состояние.
Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Организационную культуру, как систему, можно описать в виде параметров входа, состояния, выхода (рис. 2.3).
Входом в систему является импульс (I), побуждающий руководителя, персонал организации к действиям, способствующим совершенствованию корпоративной культуры.
Состояние системы (X) характеризуется процессами, происходящими с элементами организационной культуры. Выход системы (R) характеризуется новым состоянием культуры, которая позволит достичь лучших показателей деятельности.
Новое состояние организационной культуры отражается во внешней среде, которая дает новые импульсы, побуждающие организацию на них реагировать и изменяться.
Таким образом, функционирование системы организационной культуры можно описать математическим выражением: R=f (Х;1).
Для изучения организационной культуры как системы целесообразно использовать два метода: Микроскопический, при котором она разбивается на подсистемы, каждая из которых исследуется и описывается на уровне элементов; Макроскопический, при котором элементы игнорируются и культура, как система, изучается укрупненно.
В основе теоретического обоснования использования принципов микроскопического метода исследований корпоративной культуры аптечной организации лежит разработанная нами структурная модель организационной культуры аптеки (рис. 2.4).
В аптеке работает определенное количество сотрудников. Каждый сотрудник является носителем определенной культуры: обладает определенным мировоззрением, системой ценностей, мотивами, определенным стилем поведения и т.д. Т.е. базовым элементом системы является культура отдельного сотрудника организации. Она рассматривается как субкультура 1-го уровня - Kj. Оказываясь вместе в организации, группы людей адаптируются и корректируют свою культуру. Таким образом вырабатывается общая для группы субкультура. Т.е. под влиянием культуры отдельных сотрудников формируется подсистема 2-го уровня - культура группы сотрудников, объединенных единой специфической функцией - субкультура отдела К2. Таких субкультур может быть несколько, например, субкультура отдела готовых лекарственных средств, субкультура рецептурно-производственного отдела, субкультура отдела оптики, парафармацевтической продукции и т.д.
Субкультуры могут оказывать влияние на культуру отдельных сотрудников, например, на их систему ценностей таким образом, что личностные ценности становятся ценностями всей группы, а организационные - разделяются всеми сотрудниками отдела.
Культура руководителя является подсистемой 3-го уровня, которая оказывает влияние на культуры отдельных сотрудников, культуры отделов и культуру всей организации. Поведение членов коллектива должно корректироваться руководителем, использующим для этой цели властные полномочия и разнообразные тренинги. В свою очередь, ценности, стиль поведения и другие элементы культуры, преобладающие в организации, оказывают влияние на руководителя. Поэтому у руководителя могут возникать проблемы, связанные с конфликтом индивидуальной культуры и организационной. Подобные конфликты могут приносить пользу как руководителю, так и самой организации. Например, руководителю они помогают прояснить свои личные ценности, изменить стиль руководства и поведения; для аптеки они часто становятся сигналом о необходимости пересмотра системы корпоративных ценностей, которые еще в недалеком прошлом не вызывали ни у кого сомнений.
Субкультуры 1-го, 2-го и 3-го уровня формируют систему - организационную культуру аптеки. Таким образом, подсистемы 3-х уровней и сама система в целом оказывают взаимное влияние друг на друга
Состояние организационной культуры как системы можно описать параметрически, т.е. описать состояние ее отдельных подсистем.
Исследование социально-психологического климата коллектива аптечной организации
Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников [47]. На данном этапе исследования нами был изучен социально-психологический климат и уровень развития коллектива. Кроме того, было определено соответствие изученных стилей руководства уровню развития коллектива. На базе исследуемых аптечных организаций было опрошено 59% всех сотрудников, что составляет 270 человек и дает вероятность 95% и допустимую ошибку 6% [5].
Исследование психологической атмосферы и уровня развития коллектива аптечных организаций проводилось с использованием метода семантического дифференциала. Метод семантического дифференциала основан на принципе ассоциации между понятием, обозначающим объект оценки, и теми или иными вербальными антонимами, характеризующими направленность и интенсивность оценки. При этом методе психологическая атмосфера коллектива оценивается с помощью биполярных шкал, полюсы которых заданы в форме слов, характеризующих атмосферу в исследуемых аптечных коллективах (Прил. 4). Шкала проградуирована, разделена на 8 отрезков, которым присвоены баллы.
Между оценками показателей и психологической атмосферой коллектива, а также уровнем его развития, существует обратная зависимость: чем выше значение параметра, тем менее благоприятная атмосфера и ниже уровень развития коллектива. Индекс социально-психологического климата коллектива и уровня его развития определяли по формуле 3.1: I - индекс социально-психологического климата и уровня развития коллектива; Л- І - среднее арифметическое по і- шкале; і - число шкал (при определении СПК число шкал равно 16, уровня развития коллектива - 8); Z - число позиций шкалы (8).
Результаты расчета указанного индекса и результирующие показатели, характеризующие психологическую атмосферу и уровень развития коллективов исследуемых аптечных организаций, представлены в таблице 3.2.
С помощью указанной формулы нами было определено, что наиболее благоприятное значение индекса психологической атмосферы и уровня развития коллектива равно 0,29, наименее благоприятное - 2,29.
Шкала оценки социально-психологического климата была разделена нами на пять интервалов. Оценка, входящая в интервал от 0,29 до 0,68, свидетельствует об очень благоприятной моральной атмосфере в коллективе, от 0,69 до 1,08 - благоприятной, 1,09 - 1,48 - умеренно благоприятной, от 1,49 до 1,88 -неблагоприятной и от 1,89 до 2,29 - очень неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе.
Шкала оценки уровня развития коллектива аптечных организаций была разделена нами также на пять интервалов. Баллы интервала от 0,29 до 0,68 свидетельствуют об очень высоком уровне развития коллектива, от 0,69 до 1,08 -высоком, от 1,09 до 1,48 - среднем, от 1,49 до 1,88 - низком и от 1,89 до 2,29 -очень низком уровне развития коллектива.
Анализ данных, представленных в таблице 3.2, позволил сделать вывод, что в целом психологическая атмосфера коллективов достаточно благоприятная, сотрудники стараются поддерживать друг с другом хорошие отношения.
Уровень развития коллектива является функцией трех характеристик: сплоченности, организованности и ценностно-ориентационной зрелости [44]. Поэтому по величине их показателей можно сделать вывод об уровне развития коллектива в исследуемых аптеках.
Важность изучения величины показателя сплоченности заключается в том, что она показывает степень единения коллектива, отражает общность целей, задач, идеалов, ценностных ориентации и межличностные отношения [44]. Показателями сплоченности являются представленные в таблице параметры -конфликтность и потенциальная стабильность, которая характеризует степень привлекательности работы в коллективе для его членов и проявляется в текучести кадров.
Наиболее благоприятное значение показателя сплоченности равно двум, наименее - шестнадцати. Шкала оценки сплоченности была разделена нами на пять интервалов. Оценка, входящая в интервал от 2 до 4,7, свидетельствует об очень высоком уровне сплоченности коллектива, от 4,8 до 7,5 - высоком, 7,6 -10,3 - среднем, от 10,4 до 13,1 - низком и от 13,2 до 16 - очень низком уровне сплоченности.
Использование макроскопического метода для исследования корпоративной культуры аптечной организации
В соответствии с принципами макроскопического подхода системного анализа организационной культуры в качестве ее индикаторов мы рассматривали такие, которые позволяют наиболее объективно сделать вывод о типе корпоративной культуры исследуемой аптечной организации. Методом логико-смыслового анализа нами были отобраны следующие индикаторы: стратегические цели, внешняя и внутренняя ориентация организации, стиль и характер управления сотрудниками, роль руководителя в организации и его наиболее характерные личностные качества, философия организации, критерии успеха деятельности.
Изучение организационной культуры макроскопическим методом было проведено с использованием модифицированной и адаптированной нами к аптечным условиям методики «Рамочная конструкция конкурирующих профилей культур» (рис.4.1), которая основывается на двух измерениях (приложение 9) [42]: 1. Континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и стабильности на другом. 2. Континуум второго измерения простирается от организационной сплоченности, согласованности и внутренней интеграции на одном краю до организационной разобщенности, независимости и внешней ориентации на другом.
Слово «континуум» происходит от латинского «continuum», что значит непрерывность, неразрывность явлений, процессов. Т.е. континуум показывает постепенный переход одного состояния организационной культуры в другое.
Положения, лежащие на разных концах каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противопоставляется стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности.
Как видно из рисунка 4.1 оба измерения формируют четыре типа организационных культур, которые соответствуют четырем формам существования организации в различные исторические периоды.
Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога М.Вебера, который предложил семь характеристик организации, которые гарантировали, по его мнению, высокую эффективность ее деятельности. К ним относятся: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание и учет. В настоящее время они признаны классическими атрибутами бюрократии. До 1960-х г. считалось, что иерархия или бюрократия Вебера есть идеальная форма организации [42].
Термин «рыночная организация» стал приобретать популярность в конце 1960-х г. и определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на проведение операций с внешним окружением (поставщиками, покупателями и другими партнерами по бизнесу) с целью достижения конкурентного преимущества [9].
Третья идеальная форма организации представлена на рис. 2.5 верхним левым квадрантом и называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в начале 1970-х г. ряд исследователей выявили, что организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, ощущением организации как «мы» [42]. Четвертым типом идеальной формы организации, наиболее адекватно реагирующей на меняющиеся внешние условия, и появившейся в конце XX в., является адхократия. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет организацию, деятельность которой основана на поощрении новаторства, творчества, адаптации к внешней среде [15].
Нами с помощью принципа семантической близости были сформулированы параметры состояния, характерные для этих четырех типов культур и спроектированы на указанные выше индикаторы системы. Семантическая близость предполагает анализ комплекса взаимосвязанных между собой понятий, где центральным является значения и смыл этих понятий. Параметры состояния необходимы для построения профилей организационных культур. Индикаторы и параметры их состояния представлены в таблице 4.1.
Исследование организационной культуры макроскопическим методом с использованием методики «Рамочная конструкция конкурирующих профилей культур» (приложение 9) проводилось на базе тех же 17 аптечных организаций. В ходе исследования было опрошено 270 аптечных сотрудников, что дает доверительную вероятность 95% и допустимую ошибку 6% [5]. Сотрудникам базовых аптечных организаций было предложено оценить существующие культуры аптек и указать параметры состояния предпочтительных культур, которые позволили ли бы организациям достичь лучших показателей деятельности. Полученные результаты представлены в таблице 4.2, а также графически в виде профилей культур в приложении 10.
Профили существующих культур обозначены сплошной линией, предпочтительных - пунктирной. В таблице 4.2 профили существующей и предпочтительной культур исследуемых аптечных организаций представлены с помощью формул, которые состоят из буквенного обозначения типа и цифрового обозначения, показывающего количество баллов, присвоенное каждому культурному типу.
![Разработка методических подходов к применению современных информационных технологий для оптимизации снабженческо-сбытовой деятельности фармацевтических организаций субъекта РФ [Электронный ресурс]](/i/i/4502/187023.png "Разработка методических подходов к применению современных информационных технологий для оптимизации снабженческо-сбытовой деятельности фармацевтических организаций субъекта РФ [Электронный ресурс] Хусаинова Галина Ильдусовна")