Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Управленческая команда, методология ее исследования и создания .
1. Управленческая команда.
2. Понятие корпоративной культуры .
3. Социоинженерный подход к формированию и развитию команды.
Глава 2. Альфа-банк как инновационный проект: роль команды и особенности корпоративной культуры .
1. Управленческая команда предпринимательского типа.
1.1. Корпоративная культура Альфа-банка как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности .
1.2. Западный стиль как центральное звено корпоративной культуры Альфа-банка.
2. Стратегия символической власти и имидж банка.
2.1.Социальная среда. Роль рекламы.
2.2. Контактная среда.
3. Факторы формирования корпоративной культуры.
Выводы.
Глава 3. "Западный стиль" как основной концепт корпоративной культуры Альфа-банка .
1."Западный" имидж Альфа-банка и его значение.
1.1 Типология клиентов Альфа-банка .
1.2. Восприятие рекламы и имиджа Альфа-банка.
2. "Западный стиль" как концепт корпоративной культуры. 2.1 Критерии оценки руководителей банка.
2.2. "Идеальный" и "самый плохой" начальник в эмоциональном восприятии подчиненных.
2.3. Роль руководителей подразделений в формировании образа "западного стиля" управления.
Выводы.
Глава 4. Система управления Альфа-банка как фактор формирования корпоративной культуры .
1. Кадровая политика банка и его маркетинговые цели.
2. Система стимулирования - язык общения руководителей и подчиненных .
3. Нормы корпоративной культуры в общественном мнении работников Альфа-банка.
3.1. Психологический климат первичных коллективов.
3.2. Влияние стиля управления на психологический климат и нормы деловых отношений в коллективах.
3.3. Установка на команду и другие типы отношений в коллективе
Выводы
Глава 5. Методы и технологии работы управленческой команды .
1. Инновационные методы.
2. Системный решатель проблем РВШ.
Заключение
- Понятие корпоративной культуры
- Корпоративная культура Альфа-банка как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности
- Типология клиентов Альфа-банка
- Система стимулирования - язык общения руководителей и подчиненных
Введение к работе
Актуальность темы. Последнее десятилетие ознаменовалось для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления приходят новые, рыночные, и это во многом определяет успешность деятельности руководителей и коллективов. В российском обществе зарождаются новые социально-экономические класс, класс собственников, хозяев, богатых независимых людей, отстаивающих свое естественное право на труд и получение адекватного вознаграждения, на самореализацию и инициативу, на жизнь своей семьи в нормальных материальных условиях. Это, пожалуй, самый глубинный и наиболее значимый процесс, на который и направлены реформы последних десяти лет.
В этих обстоятельствах особенно остро стоит вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм хозяйствования и управления. С одной стороны, фигуры предпринимателя и управленца выступают во всем богатстве индивидуалистических ценностей, с другой - современные бизнес и управление, особенно в тех случаях и там, где масштабы превышают уровень мелкого производства и коммерции, невозможны без группы единомышленников, либо, по меньшей мере, людей, добровольно работающих на лидера. И это положение требует внимательного отношения к коллективным и коллегиальным формам ведения бизнеса и организации управленческой деятельности.
Группы людей, совместно предпринимавшие новые начинания ^и осуществлявшие руководство другими людьми, организациями и целыми государствами, существовали всегда. В политической, экономической, военной и других сферах жизни естественно складывались такие "команды", выступая в одних случаях как "элита", "верные люди" и потомственные семейные кланы, в других- как "клики", "мафии", "преступные группировки" и т.д. Но механизмы групповой консолидации, корпоративной культуры, групповой динамики и развития, групповых реакций на внешние и внутренние события часто оказывались близкими, если не идентичными. Разница всегда была лишь в степени легитимизации группы и соответствия/несоответствия ее целей и ценностей целям и ценностям более широкого сообщества в пределах государства и человечества.
Но если эти явления и процессы - а) органично присущи жизни людей вообще, б) существовали во все эпохи и во всех формах человеческого общежития, в) настолько важны, что от их протекания зависит успешность человеческой деятельности, а зачастую и человеческая жизнь, г) в последние годы российских реформ становятся решающими факторами выживания и благополучия -актуальность их изучения, в частности, в форме исследования управленческих команд, особенностей и механизмов их становления, деятельности и развития, становится понятной и очевидной.
Степень разработанности. Проблематика, связанная с возникновением, жизнью и развитием социальных групп, их динамики, структуры, механизмов лидерства и т.д., достаточно глубоко разработана в зарубежной (С.Аш, М.Дойч, К.Левин, Т.Ньюком, Ф.Оллпорт, Ф.Ретлисбергер, Д.Рисмэн, Л.Фестингер, Г.Шепард, М.Шериф, И.Штайнер, Дж.Хоуманс) и отечественной (Г.Андреева, А.Бодалев, М.Бобнева, Л.Буева, А.Ковалев, Я.Коломинский, В.Кузьмин, Б.Парыгин, А.Петровский, В.Семенов, А.Хараш, Э.Чугунова) литературе. Поскольку управленческая команда - это всегда социальная группа, к ней относятся все научные достижения и результаты в этой области. Специфические особенности управленческих команд, как то: их возникновение и построение, управление ими и роль в бизнесе, особенности функционирования и развития, стали предметом изучения и проектирования в работах В.Г.Дайера, Л.Хирчхорна, Р.Джохансена и# некоторых других. Методология и практика стратегической работы широко освещены в трудах таких известных специалистов, как И.Ансофф, Ч.Арджирис, П.Друкер, А.Вайсман, Х.Саймон, Э.Терк и многие другие.
Огромный объем литературы посвящен менеджменту. Известны классические труды по менеджменту таких авторов как: П.Вейл, П.Друкер, Дж.Лорш, П.Лоуренс, Ф.Лютанс, Г.Минцберг, У.Оучи, Ф.Тейлор, Г.Фаиоль. Проблемы корпоративной культуры широко освещены в трудах Р.Дерека, Ш.Кокрейн, Дж.Маршалла, Дж.Олдхэма, Д.Смита и других.
Вопросы социальной инженерии привлекли внимание специалистов после проведения Э.Мэйо известных хоуторнских экспериментов и развивались в 30-х г.г. в рамках концепции "человеческих отношений". В России интерес к социальной инженерии и социальным технологиям возродился в начале - середине 70-х г.г. Серьезный вклад в разработку этой проблематики внесли такие авторы, как
/
В.Н.Иванов, Г.И.Иконникова, В.И.Патрушев, Ю.М.Резник, Н.Стефанов, А.В.Тихонов и другие.
Методологические и методические подходы к инновационной деятельности начали разрабатываться в России в середине 70-х г.г. в работах Ю.В.Вооглайда, Н.И.Лапина, Я.А.Лейманна, Н.Ф.Наумовой, А.И.Пригожина, Э.Терка. Дальнейшее развитие эта проблематика получила в трудах В.С.Дудченко, И.В.Жежко, В.Прохорова, Б.В.Сазонова и многих других.
Целью диссертационного исследования является изучение процессов и выявление факторов становления, деятельности и развития управленческой команды коммерческого предприятия в условиях трансформирующейся российской экономики, определение ее роли в обеспечении предпринимательского успеха (на примере КИБ "Альфа-банк").
Задачи исследования:
Описание роли стратегических основ становления, деятельности и развития управленческих команд.
Описание становления и развития управленческой команды Альфа-банка, выявление закономерностей этого процесса, важных с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха в условиях трансформирующейся российской экономики 90-х г. г.
Определение особенностей корпоративной культуры Альфа-банка, характера ее связи с социальными ценностями, актуализированными в общественном сознании постсоветского общества.
Изучение взаимодействия управленческой команды и корпоративной культуры в разворачивании предпринимательского проекта и обеспечении его успеха.
Отработка методологии социоинженерного подхода к формированию и развитию команды.
Объектом монографического исследования является реализованный проект создания эффективной коммерческой структуры в условиях трансформирующейся экономики России 90-х годов - на примере КИБ "Альфа-банк". Необходимо уточнить, что бизнес-проект реализуется сразу в нескольких средах: внутренней, организационной среде предприятия, ближайшей контактной среде партнеров и клиентов, а также широкой общественной среде, на которую можно воздействовать
только опосредованно, через рекламу или средства PR. Все три среды в разной степени входят в объект исследования.
В качестве предмета исследования будут выступать социальные процессы и управленческие технологии, вовлеченные в реализацию проекта.
Методология диссертационного исследования строится на комплексном подходе к изучению и социоинженерному проектированию социальных систем. Общая теория систем, теория организаций и общая теория управления активно используются в работе с акцентом на их методологических функциях.
Методология собственно социологических исследований предполагает, в первую очередь, использование таких инструментов, как монографический и экспериментальный методы, методы прямого и включенного наблюдения, а также интервью, анкетные опросы, социометрические процедуры и тестирование.
Новизна результатов диссертационного исследования состоит в следующем:
Новизна исследования заключается в самом объекте монографического исследования. В нашей науке пока нет столь детального, с приведением многочисленных эмпирических и фактографических данных, описания конкретного проекта создания эффективной коммерческой структуры.
Новым является рассмотрение управленческой команды и созданной ею корпоративной культуры как основного фактора успеха бизнес-проекта в трансформирующейся российской экономике. При этом в диссертационной работе делается вывод, что корпоративная культура создается или видоизменяется в процессе упрочения и развития отношений внутри стабильно существующей команды; в период же смены ее состава, сильная корпоративная культура обеспечивает сохранение целостности команды, преемственности управления и, главное, темпов развития компании, предпринимательского характера ее бизнеса.
Предложена концептуальная модель управленческой команды, основывающаяся на факторно-критериальном подходе (факторы: состав команды, стратегические цели, организационные ресурсы, корпоративная культура; критерии: полуформальность, устойчивость, а также непротиворечивость целей команды и общества), а также на приоритете в формировании деятельности команды стратегий в областях маркетинга, финансов, кадровой работы и корпоративной культуры.
Определены тенденции динамики концептуальных подходов к изучению управленческих команд (усиление ориентации на целостность, организмичность, системность представлений о командах, методологизация теоретических разработок и перемещение внимания на ценностные и личностные структуры).
Предложена методика функционального анализа систем управления организациями, занимающая центральное место в "Системном решателе проблем РВШ".
Предпринята попытка построить новую типологию инновационных методов, использующихся в работе управленческих команд (комплексные инновационные методы, инновационные технологии, эвристические методы, эвристические техники).
Рассмотрены новые возможности и результаты применения инновационных методов для формирования и развития управленческих команд (на примере инновационных семинаров, проведенных в Альфа-банке).
Практическая апробация идей и результатов диссертационного исследования. Результаты исследований, положенных в основу диссертации, нашли свое отражение в ряде научных публикаций автора, а также в консультационной работе по проблематике управления и организации в течение ряда лет. Наиболее значительные результаты, полученные в ходе применения концепций, технологий и методик, описанных в диссертации, можно отметить в области решения проблем финансового бизнеса. Так, исследования, проведенные в Альфа-банке в 1994-1995 г.г., позволили вывести этот банк в лидеры финансового бизнеса России. Ряд проблем, связанных с оргуправленческой структурой, финансовым бизнесом и формированием управленческих команд, был решен в результате осуществления в 1996 году проектов с коммерческими банками и некоторыми другими организациями.
Структура диссертации. Инновационно-проектный характер работы и особенность положения автора в реализации этого проекта придает специфику логике изложения материала. После теоретической интерпретации основных понятий (Глава 1), изложение основного материала начинается с краткого описания основных идей проекта создания и развития Альфа-банка и выводов, сделанных на основе участия автора в его разработке и реализации (Глава 2). Содержание следующих двух глав (3 и 4) посвящено обоснованию сделанных во второй главе
утверждений с опорой на результаты и выводы социологических, маркетинговых и социально-психологических исследований, проведенных под руководством и при участии автора, а также на опыт решения управленческой командой Альфа-банка возникающих в его работе проблем. Последняя глава (Глава 5) диссертации посвящена описанию социоинженерных методов, апробированных в работе Альфа-банка.
Понятие корпоративной культуры
Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность обсуждения этого феномена. Результатом этой сложности становится широчайший разброс определений, трудно сводимых и не сводимых одно к другому. Для ее обозначения используются и разные термины, пытающиеся "ухватить" ускользающие смыслы: "культура предприятия", "организационная культура" и т.д. Не вдаваясь в тонкости различий между этими терминами, здесь мы будем считать их синонимами и использовать преимущественно термин "корпоративная культура". Приведем несколько примеров определения этого понятия.
"Под культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии" (см. 12, с.20). "Культура корпорации (corporate culture) - атмосфера или социальный климат в организации" (см. 32, с. 686). "Под словом "культура" подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность" (см. 35, с.6).
Представление, используемое в данной работе, восходит к определению культуры, данному Э.Маркаряном, который понимал культуру как способ человеческой деятельности (см. 30). В упомянутой работе Д.Олдхэма дается близкое по смыслу определение: "Культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации" (35, с.22). Примем это определение в качестве рабочего. Согласно Д.Олдхэму, различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. На культуру организации влияют происхождение, тип собственности, технология и "яркие события". Есть различия между "высокими" символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и "низкими", которые являются повседневными характеристиками организации. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Культура - это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой (35, с. 22-23).
Культура власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный; решения - результат баланса влияний; структура, соответствующая такой культуре, - "паутина" (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).
Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти - сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.
Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации.
Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти - сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает "личностная" ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность; модель структуры, соответствующая этому типу культуры - "пчелиный рой".
Две или более из этих культур могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур (35, с. 15-20).
Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.
На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.
Однако, пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того, чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.
Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.
Обеспечивает эффективные действия руководителей и персонала организационный механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.
Из множества существующих на сегодняшний день деловых кодексов представители организации отбирают те правила и нормы, которые соответствуют их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса -появляется в результате длительной кропотливой работы над "правилами игры", которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной I организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, \ соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется \ проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной I культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.
Корпоративная культура Альфа-банка как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности
Эффективность предпринимательской деятельности, по мнению Питера Друкера, невозможно объяснить экономически. "Причины, по всей видимости, лежат в смене ценностных ориентации, восприятий и мнений, а также в демографических и институциональных отношениях и, возможно, изменениях в образовании."(20,с.24) Опыт автора также дает основания утверждать, что решающим фактором создания предпринимательской команды является корпоративная культура.
В ситуации создания Альфа-банка значимость корпоративной культуры как мотивационного и интеграционного фактора обусловливалась еще несколькими причинами. Все они так или иначе приводили к тому, что команде приходилось решать слабоструктурированные задачи.
Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидение событий на какой-либо достаточно глубокий срок было невозможно, а реагировать на события приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять повышенными рисками, то условия трансформирующейся российской экономики максимально эти риски повышали.
Во-вторых, никто из членов команды Альфа-банка не располагал навыками действия не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли, по причинам, описанным ниже, меньшинство в команде и штате банка.
В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, всегда выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Цели всегда определялись интуитивно, и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Конечно, каждая из них - например, инвестирование в торговлю сахаром или развитие сети филиалов - опиралась на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако, и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации, делала эту цель рискованной. В конечном счете, стратегические цели банка принимались не в управленческой команде Альфа-банка, а в другой команде, в которую входили два руководителя банка: в Совете директоров "Альфа Групп", акционеров банка.
Принцип "Ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением", идти от "надо", а не от "могу", стало центральным звеном корпоративной культуры банка. "Все невозможное возможно" - этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и был высоко конфликтогенным. Это сказалось при переходе ко второму этапу развития банка, экспансии на рынке.
Задача перехода к созданию филиальной сети и особенно обслуживанию населения в 1994 году, когда рынком безраздельно владел Сбербанк, казалось чистым авантюризмом, неэффективным инвестированием большим сумм, угрозой существованию банка в целом. Управленческая команда банка, состоящая из пяти человек, к этому времени уже сделала "невозможное возможным", построила энергично развивающийся известный на рынке банк. Статус и самооценка молодых банкиров были очень высокими. С неприятием новой стратегической цели связан пережитый командой кризис, в результате которого двум членам команды пришлось уйти, а третий остался в банке, но на другой должности. Это не были перестановки сверху, исключение из команды неугодных, а именно кризис роста, что будет более подробно показано ниже.
Высокая рискованность деятельности становилась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требования полного доверия друг к другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде "Мы-чувства" и первых признаков корпоративной культуры. 1.2. Западный стиль как центральное звено корпоративной культуры Альфа-банка
Мы понимаем культуру как единство "значений, норм и ценностей" (П.Сорокин), находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно. Однако культура в реальности, а не в абстракции всегда выступает как некая целостность, единство, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах. Центральной, интегративной идеей корпоративной культуры Альфа-банка стала ориентация во всех аспектах деятельности банка на западные ценности.
Культура управленческой команды Альфа-банка формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства "Мы - другие", "мы можем то, чего другие не могут". Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала -западного стиля. Это, конечно, был условный Запад. Основная смысловая нагрузка этой идеи была: западное, то есть не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной анти-ценности "преклонения перед Западом", то есть имело вполне советское происхождение.
Ю.М.Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: "Весь сложившийся опыт был отвергнут как "неправильный" и заменен "правильным" - европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)." (29,с.444)
Корпоративная культура Альфа-банка указывала вектор желательного общественного развития: к лучшим достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре Альфа-банка удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива банка), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).
Типология клиентов Альфа-банка
Реклама в разных ее формах, - основное средство воздействия банка на его актуальных и потенциальных партнеров и клиентов. Поэтому, чрезвычайно важно понять, каким образом реагирует контактная аудитория на рекламные воздействия. В данном случае нас интересует поведенческая реакция, то есть некий фиксируемый отклик рынка на проведенную рекламную кампанию.
Данные, полученные как в банке, так и в рекламных агентствах, услугами которых пользовался Альфа-банк, позволяют оценить воздействие на рынок двух рекламных кампаний: осени 1993 и весны 1994 года. Анализируя полученную информацию, попытаемся ответить на вопросы: реагирует ли рынок на рекламные акции? Различалась ли реакция рынка на рассматриваемые рекламные кампании? Какая из них была более эффективной? Чем различались кампании? Можно ли объяснить различия в реакции рынка различиями в самих рекламных кампаниях? И наконец, какая рекламная кампания позволяет добиться роста показателей, приводящих к расширению доли рынка?
Двухлетняя реклама Альфа-банка была ориентирована на использование дефицитного сознания и создание имиджа закрытого элитарного банка, для привлечения исключительно крупных клиентов с большими оборотами. В результате был создан устойчивый имидж закрытого корпоративного банка. Основой рекламного "общения" Альфа-банка со своей контактной аудиторией является ТВ. Рекламная кампания на ТВ сопровождалась газетными и журнальными публикациями рекламных обращений, а также радиорекламой. Опираясь на размещение телевизионных обращений, можно выделить две рекламные кампании Альфа-банка.
Первая из них фактически началась еще в октябре 1993 года и достигла вершины в январе 1994 - 28 телеобращений в месяц. Затем, после февральского спада, март и апрель были еще более насыщены телерекламой "Альфа-банка", а далее небольшое снижение частоты обращений в мае - до 23 в месяц, было компенсировано резким подъемом частоты размещения телеролика в июне - до 40 в месяц. Эта кампания сопровождалась поддержкой рекламы в газетах с двумя пиками в марте и мае. В мае, кроме того, для рекламных обращений были использованы и журнальные полосы. Очень важно, что в весенней кампании задействовались наружные средства рекламы: в первом квартале были установлены рекламные щиты на Ленинградском проспекте и Ватутинском шоссе, а во втором указатели и вывески филиалов банков, а кроме того реклама в метро.
Осенняя рекламная кампания была явно более скромной. После летнего затишья (хотя частота телеобращений в это время держалась на уровне 15-19 в месяц) в октябре появился новый рекламный ролик. В октябре он демонстрировался в телеэфире 19 раз, а в ноябре 47, в декабре частота демонстрации ролика снизилась до 26. Кампания сопровождалась использованием газетной и журнальной рекламы. Летом и осенью 1994 года в Москве появились часы с рекламными панелями Альфа-банка.
Назначение имиджевой рекламы - поддерживать определенный уровень информированности населения и формировать отношение к банку в целом. Поэтому наивно ожидать всплеска количества открываемых в банке счетов сразу после рекламного воздействия.
Только один раз, в апреле 1994 года, одновременно увеличилась доля рынка сразу по трем показателям: межбанковским кредитам, по остаткам на расчетных счетах и по предоставленным кредитам. В этот же период (март-апрель 1994 года) заметно увеличилось количество новых открытых расчетных счетов организаций и предприятий и число новых счетов физических лиц. Изменения показателей доли рынка в другие периоды ни разу не синхронизировались, и следовательно, не могут быть связаны непосредственно с рекламной кампанией.
Отличалась ли чем-либо рекламная кампания марта-апреля 1994 года от кампании октября 1993 - января 1994 года? Да, несколько большей интенсивностью, чем вряд ли можно объяснить такое различие последствий. Думается, что значительно большее значение имели два других, фактора: появление наружной рекламы и рекламы в метро и шлейф предшествовавшей кампании. Если последнее верно, то к расширению доли рынка привела рекламная кампания продолжительностью в полгода: с октября 1993 года по март 1994. Это, так сказать, кумулятивный эффект.
Осенняя рекламная кампания 1994 года началась в октябре после небольшого летнего перерыва, во время которого рекламные ролики все-таки продолжали появляться на экране. Здесь кумулятивный эффект должен был сыграть свою роль. Мы располагаем абсолютными показателями работы банка в этот период. Все они демонстрируют рост показателей после осенней рекламной кампании.
Имидж банка создается под воздействием двух факторов: рекламы (телевизионной и журнальной) и рейтингов (например, "Коммерсанта"). При этом, последнему источнику придается чрезвычайно важное значение, на рейтинги надежности банка ссылались даже самые мелкие клиенты. После серии банковских банкротств в 1995 году, нескольких шумных и гораздо большего числа прошедших незаметно, надежность, устойчивость банка становится главной составляющей его имиджа. Рейтинги банков дают сжатую и достоверную информацию.
Статус, престижность банка, имидж солидного финансового предприятия, надежного и устойчивого, - это едва ли не самый большой капитал Альфа-банка.
Результаты исследования показали, что реклама Альфа-банка всеми клиентами оценивается чрезвычайно высоко, как одна из лучших среди банковских реклам. Высокая оценка рекламы банка, его имиджа и статуса не зависит ни от возраста, ни от образования клиента, ни от характера его деятельности и опыта работы с другими банкам. Другими словами, имидж Альфа-банка стал фактом массового сознания, его стереотипом, который воспринимается целостно и некритично. В то же время, интерпретация образов, увиденных на экране, и объяснение самого имиджа банка зависит от установок опрашиваемых и, в частности, от уровня развития их бизнеса.
Для крупных клиентов банка, ключевым в рекламе является слово "солидный". В первую очередь, сам банк солидный, то есть серьезный, заботящийся о своей репутации, не пускающийся ни в какие авантюры, политически нейтральный. Это дорогой, престижный, котирующийся банк для солидных клиентов. Это даже старый банк.
Клиентам этой группы нравится, что в роликах сохраняются герои и единый стиль, в этом также проявляется некая стабильность. Солидные клиенты Альфа-банка по-разному оценивают новый ролик ("С днем рождения", где мальчик уже не был главным героем). Но при этом, никто не увидел в нем результат переориентации банка на средний рынок или изменение имиджа. Напротив, по словам одного из опрошенных, снявшийся в ролике артист появился в другом ролике, рекламирующем дорогую мебель, что лишний раз подтверждает солидность его героя как клиента банка.
Система стимулирования - язык общения руководителей и подчиненных
Каждый член управленческой команды, как в начале, так и в более позднее время жизни банка, должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления банка отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль банка.
Таким образом, одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы банка в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие банка и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.
Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате, с важной поправкой на значимость каждого участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент - стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку банк один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус банка на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других банков. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.
Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда, как совокупность всех руководителей банка.
Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем банка.
Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд, полностью зависел успех работы его подразделения.
К особенностям в области политики оплаты труда работников банка можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье -человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.
Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке банковской деятельности - задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.
В политике оплаты труда работников банка самое главное - ориентация на деловую отдачу человека. "Срабатывает - не срабатывает", "получается - не получается", вот главный критерий оценки. А если "не получается" - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.
Каждый коллектив имеет свое лицо, могут меняться люди, а некое необъяснимое качество, некий узнаваемый облик коллектива остается. Бехтерев называл это коллективной личностью: некой целостностью, внутри которой человек живет и, приспосабливаясь к которой меняется. Чтобы понять, чем своеобразен тот или иной человек, достаточно с ним пообщаться. Чтобы увидеть лицо группы, достаточно узнать, что входящие в нее люди говорят о себе. Основная цель проведенного в банке опроса (1994 г.) - определение способов повышения эффективности управления коллективом сотрудников. Однако, нельзя управлять каждым человеком в отдельности. По крайней мере, когда речь идет о коллективе в несколько сот человек. Следовательно, задача этой части исследования - описать банк как коллективную личность (или ансамбль коллективных личностей) и показать, как удобнее, проще и эффективнее воздействовать на поведение этой большой команды. Как человек отличается от других тем, во что он верит и к чему стремиться, так и поведение коллектива зависит от ценностей, разделяемых его членами. Нас интересовали только те ценности или установки опрашиваемых людей, которые значимы с точки зрения выбора способов воздействия на их поведение. Первичным коллективом в данном исследовании целесообразно считать сотрудников структурного подразделения банка, объединенных формально и знакомых друг с другом. Например, коллектив любого из Управлений мы можем рассматривать как первичный, а поскольку далее мы остановимся и на совокупности работников банка в целом, то первичные коллективы мы будем называть микроколлективами. В результате сплошного опроса членов микроколлективов были получены следующие данные (см. Таблицу 1). Управление активно-пассивных операций Начальнику исследуемого Управления удалось создать особый микроклимат в своем подразделении, стать лидером, найти свой собственный стиль управления и, что самое важное, сформировать у своих подчиненных систему ценностей, хорошо подогнанную под собственный стиль руководства. Все это должно делать коллектив хорошо управляемым именно данным человеком.
